工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)建(jian)設(she)對于(yu)任何(he)工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)營(ying)銷(xiao)工(gong)(gong)作(zuo)都是十(shi)分重要的(de)(de)。但是由于(yu)工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)營(ying)銷(xiao)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)自身特點,其工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)在一(yi)定程度上缺乏(fa)團(tuan)隊(dui)合作(zuo)、營(ying)銷(xiao)技能及統一(yi)管(guan)理(li),工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)建(jian)設(she)具有一(yi)定難度。因此有必要結合工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)特點,提出針對工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)企(qi)業(ye)(ye)工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)建(jian)設(she)的(de)(de)方法,從而提高工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)企(qi)業(ye)(ye)工(gong)(gong)業(ye)(ye)品(pin)(pin)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)銷(xiao)售業(ye)(ye)績。
不(bu)過選擇什么樣的(de)人才?各企(qi)業有不(bu)同的(de)標準。但選材方面,各企(qi)業存在(zai)著以下五種問題:
第一、是銷售主管的喜好選人。
選材標準完全根據主管領導個人的價值觀去判斷。性格細膩的領導喜歡選擇性格穩重的部下,性格張揚的領導喜歡選擇性格外向的部下。這不力團隊內部人才相互間的搭配與合作。
第二、以經驗為標準選人。
某些企業喜歡選擇一些經營豐富的人才。使用有經驗的人才,能在短時間力創造效益。但有經驗的人才,會受到經驗的局限性,對公司的制定和管理流程容易產生抵觸心理。這類人對企業的忠誠度會偏低。
第三、以學歷高低為標準選人。
某些企業為抬高身價,在選擇銷售人員時,給劃個大專以上甚至本科以上學歷的*線。學歷只是代表著一個人受教育的程度,并不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決于學習態度,進取心,投入度已經自身天賦等因素。學歷低不代表不能成為優秀的銷售員。
第四、以全才標準選人。
有的企業對銷售人員的招聘,立出了;有市場規劃和運作能力,能統籌客戶管理以管控市場費用,擬定產品促銷計劃等。這那是招聘銷售員的條件,分明是招聘銷售總監的條件。其實優秀的銷售員并不需要是全才,只要有某一特長就行。預期樣樣都懂,還不如一樣精通了。
第五、以企業未來發展的藍圖去選人。
企業選人是根據現在的實際狀況選人呢;還是根據企業未來之發展藍圖去選人呢?有的企業認為選人時,得為未來的發展儲備人才。這恰恰是招聘人才時陷人的誤區。企業發展在什么階段,就需要什么樣的人才。過于超前,一是人才的浪費,二是會造成現有人員眼高手低的局面。
因此(ci)企(qi)業(ye)組建工業(ye)品營銷團隊時(shi),應遵循以(yi)下五大原則:
第一原則:以崗定人。
將銷售工作的基本流程切割成幾個段落,每一個段落安排不同的銷售人員。將企業產品銷售呈流水線操作。每一個銷售板塊,都有對工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求,選擇合適的銷售人員。
比如(ru)機電產(chan)品的銷(xiao)售(shou),將銷(xiao)售(shou)過程可(ke)以切割(ge)成八(ba)(ba)個板(ban)(ban)塊(kuai):信息(xi)收(shou)集---儲備接觸(chu)-----方案設計-----技術(shu)(shu)交(jiao)流----方案確(que)定-----項目評估-----合同談判(pan)簽訂----執(zhi)行跟蹤和(he)售(shou)后服務。這八(ba)(ba)個板(ban)(ban)塊(kuai)讓一(yi)個銷(xiao)售(shou)員(yuan)運作和(he)管控全過程,難免對(dui)(dui)(dui)其的能(neng)力和(he)素質要(yao)(yao)求會很高。如(ru)果組(zu)建一(yi)個項目小組(zu),每一(yi)位銷(xiao)售(shou)員(yuan)各自管控其中一(yi)兩個板(ban)(ban)塊(kuai),就更易于(yu)發(fa)揮其特長。這就可(ke)以在營銷(xiao)隊伍(wu)門內部將銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)分為:信息(xi)員(yuan),談判(pan)專員(yuan),技術(shu)(shu)專家,售(shou)后服務專員(yuan)等。而這四個不(bu)同的崗(gang)位對(dui)(dui)(dui)其工作能(neng)力,素質甚至性(xing)格(ge)(ge)等因(yin)素要(yao)(yao)求不(bu)一(yi)。信息(xi)員(yuan)要(yao)(yao)求性(xing)格(ge)(ge)細膩,思維縝密(mi)。談判(pan)專員(yuan)要(yao)(yao)求性(xing)格(ge)(ge)外向,反映敏捷。技術(shu)(shu)專家要(yao)(yao)求對(dui)(dui)(dui)技術(shu)(shu)知識豐富。服務專員(yuan)要(yao)(yao)求性(xing)情豁(huo)達(da),耐心仔細。
針(zhen)對具體的工作崗位以(yi)(yi)及(ji)工作內容的側(ce)重點(dian),而選擇不同類型的銷售人(ren)(ren)員。選擇人(ren)(ren)才以(yi)(yi)是否合適崗位為主要標準,忽(hu)略(lve)其他因素。
第二原則:團隊至上。
工業品行業的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據著特殊的地位。他們可以去要挾企業,可以脫離企業的管理制度以外。這與“團隊至上”思想是格格不入的。
銷售(shou)(shou)(shou)精英憑借著自己的(de)人(ren)脈關(guan)系已經(jing)多年的(de)工作經(jing)驗的(de)積累,創(chuang)造(zao)出優異的(de)銷售(shou)(shou)(shou)業績(ji)。但這(zhe)類銷售(shou)(shou)(shou)人(ren)員(yuan)(yuan)對(dui)企業的(de)威脅(xie)性也(ye)很大,這(zhe)類銷售(shou)(shou)(shou)人(ren)員(yuan)(yuan)掌握著客戶資源,他(ta)們的(de)流(liu)失(shi)對(dui)企業的(de)生存(cun)與發展都會帶來威脅(xie)。
企業(ye)(ye)在聘用(yong)(yong)這類(lei)人(ren)員時候,當(dang)千萬注意;不得(de)因重(zhong)用(yong)(yong)所謂的(de)人(ren)才,而損害團隊的(de)利(li)益。銷售精英對(dui)企業(ye)(ye)的(de)起步階(jie)段,呈顯(xian)著的(de)作用(yong)(yong);但(dan)企業(ye)(ye)進入了(le)發(fa)展期之(zhi)后,這類(lei)人(ren)才的(de)不足與弊端就顯(xian)露無(wu)遺(yi)。企(qi)(qi)業(ye)內部(bu)的(de)(de)(de)穩定和長足的(de)(de)(de)發展,應(ying)當(dang)撇開“個人(ren)英雄主義”思想,走團隊(dui)至(zhi)上的(de)(de)(de)道路。團隊(dui)協(xie)助(zhu),能彌(mi)補單個銷售員能力上的(de)(de)(de)不足,團隊(dui)內部(bu)能形(xing)成合力。以保持企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)競(jing)爭優(you)勢。團隊(dui)至(zhi)上,強調是相互間的(de)(de)(de)協(xie)助(zhu),而淡化個人(ren)的(de)(de)(de)作(zuo)用。某一位(wei)銷售員的(de)(de)(de)流失(shi),不會對企(qi)(qi)業(ye)產(chan)生太大(da)的(de)(de)(de)傷(shang)害。
第三原則:新老搭配。
每個公司的營銷隊伍門銷售人員總是有老有新,老有老的經驗和對產品的熟悉,新有新的激情和斗志。在組建團隊時,盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補和相互促進。這樣能讓團隊保持活力。
新老搭配的(de)(de)(de)時候,要注意(yi)(yi)盡量避免(mian)新老員(yuan)工之間的(de)(de)(de)隔閡,同時也得(de)注意(yi)(yi)避免(mian)讓老員(yuan)工的(de)(de)(de)負面影響去影響到(dao)新員(yuan)工。倡導相互學習的(de)(de)(de)氛(fen)圍。
第四原則:等級遞升。
在銷售人員之間,建立等級制定。可以讓銷售人員分成三個級別,九個等級。比如主任級,經理級,總監級。每個級別可分為一、二、三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設立等級制的原因在于:
一是(shi)對各銷售人員(yuan)工(gong)(gong)作能力(li)和結果(guo)的肯(ken)定。二是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)相互間有(you)所競爭(zheng),保持(chi)活力(li)。三是(shi)給員(yuan)工(gong)(gong)有(you)不斷上升的空間。使得新老(lao)員(yuan)工(gong)(gong)都有(you)努力(li)的目標。
第五原則:部分負責制。
以部門為獨立考核的單元,讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業內部部門之間相互制約和促進。企業內部管理有個相互制衡的問題。員工之間,部門之間相互合作,有相互競爭,相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊,或者對企業貢獻率太高,就會在這些部門出現管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業經營就容易出現偏差。
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