沒有管理經驗的人，通常會直接從資源著手降低成本，降低工資、招待費、差旅費、辦公費用，可這些資源是員工工作之所需，員工工作時，資源越充裕，其工作越順利，工作狀態就越好。如果資源缺乏，工作需要的辦公用品、辦公費用都沒有，工作效率肯定下降，工作積極性和滿意度也隨之下降。
通過砍掉資源來降低成本的做法是得不償失的。砍掉資源會立即激起員工的抗拒，并產生博弈行為。降我這個資源，我就在別處找回福利，以保證總體福利不被下降。如果總福利下降，我就辭職。最終的損失還是由企業承擔。
進一步而言，誰有權利決定應該砍掉多少成本呢？過去很多企業將這個任務交給財務人員，讓他們來砍掉“多余”的成本。可并不參與具體作業活動的財務人員，確實知道成本在哪里嗎?財務可以規定出差人員不住三星級酒店，改住二星級酒店，出差人員依然可以住最便宜的房間，讓酒店開具最貴的發票。希冀通過這種方式降低成本，其實是明降暗升，更何況還有無數看不見的成本在不斷發生。
而且這樣做，又回到以財務控制成本這種簡單而粗暴的做法。成本是因為人的作業活動而發生的，員工在不斷地進行買賣收付，不斷地出差，這邊砍下來，那邊又上升了，企業怎么能夠控制住每筆費用呢？應該明白，是人的態度、心態與行為決定了作業成本的高低，這不是單純的外部控制能夠控制的。財務工作的目的也不是為了控制，而是細分數字，變成更細更優秀的報表，讓相關部門看到數字就明白成本如何產生，進而產生改善的想法和行為。
企業要學習、掌握這種新的成本管理方法，也就是了解成本的驅動因素——作業活動和時間，優化作業活動，減少乃至消除非附加價值作業活動，讓每一項必要作業活動時間短、效率高，最后的結果就是總成本下降。 將降低成本的中心放在“人”身上，改變員工作業活動的方法、態度和習慣，利用人力資源管理的方法來降低成本。人力資源對成本管理有“三不”的借鑒：
第一，不激勵的不做。除了物質利益外，更重要的是采用鼓勵、幫助個人成長的方式激勵員工，讓員工主動地努力工作，如同對待自己的事業一般。
第二，不考核的不做。制定詳細的績效考核制度，將個人收入與所耗費的資源緊密聯系起來，成本降低了，員工收入增加了，反之則減。同時讓員工和企業共享新利潤和節省的成本。如果沒有考核制度，成本降低只能是紙上談兵。
第三，不懂的不做。對某方面的工作不懂、不會、不熟練，不要去做。先培訓，掌握了相關技能再上崗。例如，不懂成本如何發生，員工就無法降低成本。
因此，要讓財務部門與人力資源部門結合，由財務細化數字，將數字放到員工身上，讓他們更清楚自己的作業活動消耗了多少資源，工作時間是多少，并交給員工降低成本的方法。再用人力資源的方法，進行激勵和考核，讓每個人每一天的工作都好像在做自己的事業。
企業應該讓財務部門深入到職能部門內容，深入了解每項作業活動，這樣才知道哪些作業活動可以改善，哪些可以取消。降低成本不是一味的砍資源，是引導作業活動，某一項活動多做，某一項無效益的活動少做乃至不做，效益便出來了，相對性的成本也就被管理住了。
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