在大多數公司使用公共數據庫的基礎上，思科系統公司(CiscoSystems)又進一步將其進行了整合。當制造商接受一項新業務，它鼓勵獲得業務的公司采用它的財務系統，即使這樣做意味著用一種新的系統替代老的系統。在整個公司中使用公共的系統使得數據的整合變得很容易。因此，思科能夠基于每天的情況測定公司財務的健康狀況，事實上，它已經能夠做到差不多每小時都反饋信息的程度，研究小組的目的是為了確定最佳的規劃和預算的做法，以期發現是否有證據表明它們能增加股東的收入。結論是：公司實施最實用的規劃流程和達成優秀的績效，兩者之間存在著強烈的相關性。
傳統預算的基本缺陷
自19世紀后，預算就是公司的一項周期性的固定工作內容，即組織籍此決定即將發生的運行費用并預測收入。通常，它是一個自上而下的過程：公司總部將預算內容發至各部門及運營單位，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運營預測;接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后通常進行協商，因為總部需要調整(銷售更多，花費更少)，而運營部門則多有抱怨并進行解釋。通常在第一次預算編完后要經歷數星期，乃至數月時間才能達成協議。
這聽起來似乎很合理，其實并不如此，因為有很多理由足以證明常規的預算過程存在缺陷。當今許多公司所用的預算和規劃系統是為工業經濟所開發的，通常是相對靜止的，也易于理解。而現代經濟的波動性更大，希冀根據過時的經濟模式制定長期的、固定的計劃，并以陳舊的應付帳款程序作為支持，是注定要失敗的。
預算程序的一個最致命的缺陷是它常常忽視了并進而破壞了戰略規劃。
現在來看看一家制藥公司的做法。該公司準備生產一種新藥，戰略規劃的結論是，只要有足夠的生產能力和營銷支持，該新藥可為公司增加50%的收入和70%的利潤。但公司卻將這一計劃搞得一塌糊涂，為什么呢?因為引進新藥的戰略規劃在公司運作預算的過程中沒有得到充分注意。銷售預算人員認為戰略規劃人員太過樂觀了，因而將其銷售預測減少了50%。同時，生產人員認為銷售人員是在做夢，因此他們將產量預測又減少一半。財務人員審查完后，在預算中又削減了一大塊。
事實上，最后新藥生產能力比戰略規劃人員預計所要求的少了20%，而在接下來的6個月之內，正如戰略規劃人員所預料的那樣，該藥的需求猛增。令人悲哀的是，供應比需求少了4-5倍，對公司而言，這次失誤的機會成本是：約100億美元的收入。
更深層次的是，公司還可能失去了一個向行業分析師展示的機會，即它的戰略規劃和預算是協調地融合在一起的，這樣一種展示本來可以提升股東價值的。
重組有效的預算過程
作為研究的一部分，Cranfield-Accenture研究小組向6家主要投資銀行和評級機構的30多位資深分析師詢問并討論如何對其所服務的公司進行評論。考慮得最多的是戰略的形成和實施，85%的受訪者將戰略的實施視為“最重要的”。不過，分析師認為，管理層提供的戰略規劃和預算信息“總是質量不高。”
那么，有沒有一種方法來代替這種煩人而又累贅的，并且常常是“成事不足，敗事有余”的預算程序呢?
答案是肯定的。有些公司已完全摒棄了傳統的預算程序。比如，Handelsbanken就用一種能比較各分部之間運營狀況的表格代替了預算。每個月，銀行根據每個分支的情況測定每位員工的利潤率，并在整個組織內通告。JanWallander說：“每個分部的目的是贏得競賽，不管其是內部的還是外部的競賽。”如果一個分部完成了它們的目標，其利潤增加部分的1/3就平均分配給每位員工，并加到他們的退休金中。
對此，福特(Ford)公司對難于忍受的效率低下的預測系統也感到了厭倦。每年，公司總部發來預算內容并逐級傳遞到整個組織。最基層的部門經理進行預測，然后再費力地逐級向上反饋到整個組織進行評估和審批。最高層主管要等很長一段時間才能看到最重要的信息，比如來年準備推向市場的車型等。
目前，公司正在推行一項它稱之為F@ST(financialsatthespeedofthought)思維速度般財務狀況)的系統，它使得從上到下的主管們只要一進入系統就能知道并評估收入和生產預測。這樣，除了省時，成本的節約也是相當可觀的。
整合預算的4個基本原則
當然，不管是福特公司的，還是Handelsbanken銀行的，或是任何其它組織的，沒有一個計劃可以被另一個公司照搬套用。因為行業、公司規模以及其它一些因素大不相同。但是研究小組亦明確地指出，將預算程序分列出來也是錯誤的。要成功，應將它與戰略規劃、運營報告和目標設定整合在一起。
反過來，將這些功能有機地整合在一起，要遵循四個基本原則，即速度、準確性、所有權和合作。
速度首先，將你一直使用的報表扔掉。使用報表的預算程序只會給過程增加時間。現在有基于網絡的工具，它們能幫助你減少日常行政管理費用，以及管理時間，但又能提供以往用報表提供的信息。
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