企(qi)業做(zuo)(zuo)好工(gong)作(zuo)(zuo)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理(li)對于提高(gao)運營(ying)效率(lv)、降低成本(ben)、優(you)化(hua)資(zi)源配置至關(guan)重(zhong)要。要想做(zuo)(zuo)好工(gong)作(zuo)(zuo)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理(li)，首先需要梳理(li)企(qi)業的業務流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)，明確各個(ge)業務環節和(he)操作(zuo)(zuo)步(bu)驟。要選擇適合企(qi)業需求的流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理(li)軟件，如流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)自動化(hua)工(gong)具(ju)、流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)建模工(gong)具(ju)等，以幫助(zhu)企(qi)業實現流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)的自動化(hua)、標準化(hua)和(he)規范化(hua)管(guan)理(li)，提高(gao)工(gong)作(zuo)(zuo)效率(lv)和(he)質量。除此之外，還需要制定(ding)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)規范，建立相應的監控(kong)和(he)評(ping)估機制，定(ding)期檢查和(he)評(ping)估工(gong)作(zuo)(zuo)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)的實施情況(kuang)和(he)管(guan)理(li)效果(guo)，不斷優(you)化(hua)和(he)改(gai)進(jin)工(gong)作(zuo)(zuo)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)。還需要從(cong)培訓員工(gong)、推廣實施、優(you)化(hua)調整以及文(wen)檔記錄等多方(fang)面(mian)來做(zuo)(zuo)好工(gong)作(zuo)(zuo)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理(li)，以幫助(zhu)企(qi)業提高(gao)運營(ying)效率(lv)和(he)客戶滿意(yi)度(du)。
二、概述企業如何做好過程管(guan)理
目(mu)標(biao)(biao)(biao)與資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)相契合(he)(he)是計劃(hua)管理(li)的結果(guo)。衡量計劃(hua)管理(li)的好壞(huai)，在于資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)是否能(neng)夠有(you)效支(zhi)撐目(mu)標(biao)(biao)(biao)實現。當(dang)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)能(neng)夠支(zhi)撐目(mu)標(biao)(biao)(biao)時，計劃(hua)管理(li)得(de)以(yi)(yi)(yi)落實；若資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)不(bu)足以(yi)(yi)(yi)支(zhi)撐目(mu)標(biao)(biao)(biao)或(huo)超(chao)過目(mu)標(biao)(biao)(biao)所需，則可能(neng)陷入空想或(huo)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)浪費(fei)的困(kun)境。無需過分(fen)關注企業目(mu)標(biao)(biao)(biao)的大小(xiao)，而應關注是否有(you)合(he)(he)適(shi)的資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)來支(zhi)撐。企業進軍國(guo)際市場時，是否擁有(you)國(guo)際人(ren)才、渠道及符合(he)(he)國(guo)際標(biao)(biao)(biao)準的產品(pin)至關重要。若無這(zhe)些基礎，宏偉目(mu)標(biao)(biao)(biao)也難以(yi)(yi)(yi)實現。
提高(gao)企業效率(lv)的關鍵在于流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)管理(li)，這(zhe)要求改變傳統(tong)(tong)的管理(li)習(xi)慣。第一(yi)(yi)，打破職能管理(li)的局限性(xing)，讓各部門擺脫(tuo)“自利取向”的思維，注(zhu)重(zhong)(zhong)(zhong)服務導(dao)向。第二(er)，培(pei)養系統(tong)(tong)思維，以(yi)顧(gu)客和市(shi)場為導(dao)向，將企業的行為視為一(yi)(yi)個(ge)總流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)上的流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)集合，強調(diao)全(quan)過程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)的協調(diao)及目標化。時間作為流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)管理(li)中最重(zhong)(zhong)(zhong)要的標準之一(yi)(yi)，決定了我們需要系統(tong)(tong)地(di)思考問題。第三，形成績(ji)效導(dao)向的企業文(wen)化，這(zhe)是(shi)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)管理(li)的保障(zhang)。管理(li)層應(ying)重(zhong)(zhong)(zhong)視轉(zhuan)變員工觀念，激(ji)勵員工參與流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)再造，重(zhong)(zhong)(zhong)視員工的建議等。沒有這(zhe)樣(yang)的文(wen)化氛圍，流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)管理(li)難以(yi)真正落實。
權(quan)力與責任(ren)在組織(zhi)管理中(zhong)(zhong)需(xu)要平(ping)衡。遵循古典組織(zhi)理論的(de)基本原則，如(ru)指揮統一、管理幅度、分(fen)(fen)工和部門化，是(shi)實(shi)(shi)現組織(zhi)管理平(ping)衡的(de)關鍵。其中(zhong)(zhong)專(zhuan)業化與分(fen)(fen)權(quan)是(shi)解決權(quan)力與責任(ren)平(ping)衡的(de)兩個重(zhong)要條(tiao)件。專(zhuan)業化能消除(chu)人(ren)們(men)對(dui)權(quan)力的(de)崇拜，解決服務意(yi)識、分(fen)(fen)享(xiang)等(deng)問題(ti)。而分(fen)(fen)權(quan)則是(shi)權(quan)力分(fen)(fen)配(pei)后不可收回的(de)，很多人(ren)混淆分(fen)(fen)權(quan)與授權(quan)的(de)界限，導致分(fen)(fen)權(quan)實(shi)(shi)施走樣。
企業的(de)(de)核(he)(he)心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)(li)(li)(li)應具備進入多(duo)樣化(hua)市場的(de)(de)潛能(neng)(neng)(neng)，對顧(gu)客重(zhong)視(shi)的(de)(de)價(jia)值作出關鍵貢(gong)獻，且(qie)是競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)對手難以模仿的(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)。這些特性都反映(ying)出核(he)(he)心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)(li)(li)(li)的(de)(de)最關鍵要素是從顧(gu)客需求的(de)(de)角度定義(yi)。不符合顧(gu)客需求的(de)(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)不是核(he)(he)心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)(li)(li)(li)。為建立和(he)培育核(he)(he)心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)(li)(li)(li)，企業必(bi)須站在(zai)戰(zhan)略高(gao)度，審察經營業務、資(zi)源和(he)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)，觀察市場需求和(he)技術趨勢(shi)。運用創新精(jing)神和(he)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)，識(shi)別核(he)(he)心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)(li)(li)(li)的(de)(de)發展方(fang)向，并界定構(gou)成核(he)(he)心競(jing)(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)力(li)(li)(li)(li)的(de)(de)技術。
《福布斯(si)》美國(guo)富豪(hao)排行(xing)榜上的(de)(de)英雄(xiong)財富是(shi)逐步積累并(bing)可度量的(de)(de)。而中國(guo)富豪(hao)榜則多伴隨(sui)(sui)著(zhu)(zhu)傳奇故(gu)事，難(nan)以經(jing)受理(li)性推(tui)究。隨(sui)(sui)著(zhu)(zhu)福布斯(si)中國(guo)富豪(hao)的(de)(de)落馬或不測風(feng)云，人們開始關(guan)注企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)領袖而非單純財富。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)領袖代表民(min)族精神(shen)方(fang)向(xiang)和(he)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)(de)根源。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)核(he)心靈魂和(he)本質特(te)征(zheng)，隨(sui)(sui)著(zhu)(zhu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)發展經(jing)歷企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)、團(tuan)隊文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)、企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)等階段，最終形(xing)成競(jing)爭性文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)需經(jing)歷多個(ge)導向(xiang)的(de)(de)過渡，確保(bao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)逐步成長。隨(sui)(sui)著(zhu)(zhu)市場競(jing)爭的(de)(de)加(jia)劇和(he)國(guo)際化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)競(jing)爭的(de)(de)挑(tiao)戰，中國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)正在(zai)(zai)推(tui)動企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)向(xiang)愿景導向(xiang)的(de)(de)競(jing)爭性文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)轉型。流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)(de)體現之(zhi)一，對于流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)項目的(de)(de)推(tui)進過程(cheng)(cheng)(cheng)中需要考(kao)慮(lv)諸(zhu)多問題并(bing)尋求有效的(de)(de)解決(jue)策(ce)略以實現落地實施并(bing)帶來(lai)價值提(ti)升是(shi)至關(guan)重要的(de)(de)方(fang)面在(zai)(zai)于建立清晰的(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)框架(jia)體系、梳理(li)現有流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)以及優(you)化(hua)(hua)(hua)(hua)(hua)改進這三個(ge)核(he)心環節的(de)(de)關(guan)鍵成功要素(su)進行(xing)分(fen)析總結。一、構建流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)框架(jia)
構建流(liu)程(cheng)(cheng)框(kuang)架是(shi)理(li)清企(qi)業(ye)(ye)(ye)管理(li)制度的(de)(de)(de)必經之(zhi)路。從企(qi)業(ye)(ye)(ye)一(yi)級流(liu)程(cheng)(cheng)框(kuang)架開始，逐步細化分類至(zhi)二級、三級，直至(zhi)形成(cheng)完(wan)整的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)流(liu)程(cheng)(cheng)清單(dan)。這(zhe)要求既能展(zhan)現流(liu)程(cheng)(cheng)體系(xi)的(de)(de)(de)完(wan)整性(xing)(xing)和邏輯關聯性(xing)(xing)，又要明(ming)確界定各流(liu)程(cheng)(cheng)間(jian)的(de)(de)(de)邊界。企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)一(yi)級流(liu)程(cheng)(cheng)框(kuang)架反映其(qi)整體業(ye)(ye)(ye)務(wu)模式，體現企(qi)業(ye)(ye)(ye)最高管理(li)層對(dui)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)整體認識(shi)與戰略(lve)規(gui)劃(hua)。
企(qi)業的(de)最高管理者(zhe)承擔著制(zhi)定并(bing)傳達企(qi)業戰(zhan)略(lve)的(de)重任，確保企(qi)業內(nei)部各流(liu)程的(de)緊密銜接。通過(guo)將(jiang)企(qi)業各項活動(dong)有機(ji)地(di)組合在一起(qi)，可以形成一個完整的(de)系統(tong)，從而(er)保障戰(zhan)略(lve)的(de)實現和整體效益的(de)提升(sheng)。在分(fen)類分(fen)級的(de)過(guo)程中，應從管理需求(qiu)的(de)角度出發(fa)，對業務進行分(fen)類。不(bu)同類型業務的(de)管理需求(qiu)有所不(bu)同，因此需要設(she)置不(bu)同的(de)控(kong)制(zhi)點，并(bing)積(ji)累相應的(de)知識(shi)經驗。
在設(she)計流程清(qing)(qing)單時，應(ying)(ying)考慮(lv)不同(tong)產品的(de)(de)分類，設(she)置相應(ying)(ying)的(de)(de)流程。首先要實現管理的(de)(de)差異(yi)化，然后再進(jin)行(xing)標準化。切忌使用統(tong)(tong)一的(de)(de)流程來應(ying)(ying)對所有類型的(de)(de)業(ye)務(wu)。還需要考慮(lv)不同(tong)細(xi)化顆粒度對應(ying)(ying)的(de)(de)應(ying)(ying)用對象，使分解的(de)(de)各層級流程能夠對應(ying)(ying)到(dao)特定的(de)(de)組織(zhi)或崗位層級。流程清(qing)(qing)單的(de)(de)表現形式雖類似樹(shu)狀(zhuang)逐級分解，但現實中(zhong)的(de)(de)業(ye)務(wu)流程卻是(shi)網狀(zhuang)結構，各類業(ye)務(wu)相互影響、相互交織(zhi)，共同(tong)構成企業(ye)的(de)(de)整體系統(tong)(tong)。
二、流程梳理
完成流(liu)(liu)程框架的(de)搭建后，接下來進(jin)入具(ju)體的(de)流(liu)(liu)程梳理環節(jie)。這一(yi)環節(jie)的(de)兩個關鍵(jian)要素是建立流(liu)(liu)程文件描(miao)述標準(zhun)模板(ban)和讓流(liu)(liu)程責任人成為責任中心(xin)。
建立流(liu)程(cheng)(cheng)文件(jian)描(miao)(miao)述(shu)標準模板時(shi)，需要充(chong)分(fen)考慮企業(ye)現有(you)的(de)文件(jian)管理(li)習慣(guan)、已(yi)有(you)的(de)iso文件(jian)體系格式(shi)、以(yi)(yi)往的(de)規章(zhang)制度以(yi)(yi)及用戶對流(liu)程(cheng)(cheng)圖描(miao)(miao)述(shu)軟件(jian)的(de)使(shi)用習慣(guan)等因素。還(huan)要根據(ju)不同的(de)業(ye)務流(liu)程(cheng)(cheng)特性，制定簡單(dan)的(de)描(miao)(miao)述(shu)格式(shi)。例如，項目型運作(zuo)的(de)業(ye)務可以(yi)(yi)采(cai)用wbs格式(shi)進行梳理(li)，強調運作(zuo)節(jie)拍的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)則(ze)需要加上時(shi)間軸(zhou)等，以(yi)(yi)使(shi)復雜流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)描(miao)(miao)述(shu)更加直觀易懂。
在流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)梳理工作開始之初，就必須讓流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)責(ze)(ze)任人(ren)承擔起責(ze)(ze)任中(zhong)心的(de)(de)角(jiao)色(se)。因為流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)是管(guan)理和業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)載體(ti)，流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)梳理優(you)化是一(yi)個思(si)考(kao)、體(ti)會和模擬運作的(de)(de)過程(cheng)(cheng)(cheng)。流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)責(ze)(ze)任人(ren)需(xu)(xu)要(yao)(yao)構建流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)體(ti)現的(de)(de)管(guan)理思(si)想(xiang)和要(yao)(yao)求(qiu)，評估判斷流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)是否體(ti)現了(le)其管(guan)理思(si)想(xiang)和要(yao)(yao)求(qiu)，以及需(xu)(xu)要(yao)(yao)向什么方向進(jin)行(xing)優(you)化。流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)責(ze)(ze)任人(ren)還(huan)是流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)運作績效(xiao)的(de)(de)負責(ze)(ze)人(ren)，需(xu)(xu)要(yao)(yao)通過建立基于流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)可衡量的(de)(de)績效(xiao)指(zhi)標并設置改進(jin)目標，推動業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)持續優(you)化。
三、流程優化
流程優(you)(you)化的(de)重點在(zai)于目(mu)標問(wen)(wen)題(ti)導向(xiang)和(he)(he)共識的(de)形成。需要明確當前存在(zai)的(de)問(wen)(wen)題(ti)和(he)(he)流程優(you)(you)化的(de)目(mu)標，避免無目(mu)的(de)的(de)優(you)(you)化。各方(fang)參與(yu)者(zhe)對問(wen)(wen)題(ti)和(he)(he)優(you)(you)化方(fang)案的(de)共識是后(hou)續流程推行落地的(de)基礎(chu)。
必須(xu)通過(guo)有(you)效的(de)項(xiang)目過(guo)程(cheng)組織來主導和推進流程(cheng)優(you)(you)(you)化(hua)(hua)。這包括設置(zhi)分(fen)步(bu)控制(zhi)點(dian)、組織溝通會議以(yi)(yi)推動共(gong)識的(de)達(da)成等，以(yi)(yi)避免流程(cheng)優(you)(you)(you)化(hua)(hua)討論的(de)多輪反復(fu)和陷入(ru)僵局。將流程(cheng)優(you)(you)(you)化(hua)(hua)過(guo)程(cheng)分(fen)為三步(bu)：第一步(bu)是通過(guo)對(dui)現狀問題的(de)調研總結，建立(li)流程(cheng)優(you)(you)(you)化(hua)(hua)框架；第二(er)步(bu)是進入(ru)具體(ti)流程(cheng)的(de)優(you)(you)(you)化(hua)(hua)；第三步(bu)是流程(cheng)表單模板(ban)的(de)優(you)(you)(you)化(hua)(hua)。在(zai)具體(ti)項(xiang)目推進上(shang)，可以(yi)(yi)以(yi)(yi)此三步(bu)設置(zhi)關鍵里程(cheng)碑，以(yi)(yi)有(you)效地控制(zhi)流程(cheng)優(you)(you)(you)化(hua)(hua)項(xiang)目的(de)風險。
在流程(cheng)(cheng)優(you)化的整(zheng)(zheng)(zheng)個(ge)過程(cheng)(cheng)中(zhong)，需(xu)要組(zu)織大量(liang)的研(yan)討(tao)溝通會議。為了讓(rang)每次會議都有(you)共識的形(xing)成(cheng)和(he)有(you)效(xiao)輸出(chu)，必須進行有(you)效(xiao)的會議策劃和(he)管理(li)。作為整(zheng)(zheng)(zheng)個(ge)項(xiang)(xiang)目推動(dong)的流程(cheng)(cheng)管理(li)部門和(he)咨詢公司，在整(zheng)(zheng)(zheng)個(ge)項(xiang)(xiang)目中(zhong)一定要發揮項(xiang)(xiang)目管理(li)者(zhe)、推動(dong)者(zhe)和(he)引導(dao)者(zhe)的角色，為后續的流程(cheng)(cheng)實施推廣落(luo)地奠定基礎。整(zheng)(zheng)(zheng)個(ge)流程(cheng)(cheng)梳理(li)優(you)化項(xiang)(xiang)目的目標(biao)不是形(xing)成(cheng)厚厚的流程(cheng)(cheng)文件，而(er)是讓(rang)企(qi)業各方(fang)人(ren)員逐漸形(xing)成(cheng)面向流程(cheng)(cheng)思考、按照流程(cheng)(cheng)運(yun)作的習慣。
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