轉型惟艱，房(fang)企必定承(cheng)受轉型陣痛
房(fang)地(di)產(chan)(chan)轉(zhuan)型，說起來(lai)容易，做起來(lai)卻很難(nan)。房(fang)地(di)產(chan)(chan)行業作(zuo)為一個典型的重資產(chan)(chan)配置(zhi)的傳統產(chan)(chan)業，其(qi)轉(zhuan)型勢必(bi)會經歷一個劇烈的陣(zhen)痛(tong)期(qi)。
房地產(chan)轉型(xing)難。難在什么地方？
行業巨(ju)頭們無(wu)疑是最早(zao)轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)的一批。那些在樓市順境時(shi)曾經呼(hu)風喚雨的大(da)型(xing)(xing)(xing)房企，在謀求(qiu)轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)上(shang)也是做得風生水(shui)起(qi)，動(dong)作頻(pin)頻(pin)。經歷了2008年樓市“寒(han)冬期”、2011年“低迷期”和2014年“調整期”的地產(chan)巨(ju)頭如(ru)萬科(ke)、萬達、恒(heng)大(da)等(deng)，在轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)上(shang)早(zao)已開(kai)始四(si)面出(chu)擊，玩跨界，玩整合，向(xiang)互聯網和金融、保(bao)險等(deng)領域延伸，進軍海外市場(chang)，涉(she)足(zu)養老、旅游、社區(qu)商業、體(ti)育、文化、環保(bao)、醫(yi)療(liao)、美容(rong)、健(jian)康、現代農業和畜牧業、礦(kuang)山能(neng)源，甚(shen)至(zhi)快消品（如(ru)恒(heng)大(da)冰泉），等(deng)等(deng)，不一而足(zu)。
然而，房企轉型并非一(yi)片坦途。目(mu)前還(huan)只能(neng)用(yong)“曙光(guang)初(chu)現(xian)”來描述(shu)，距(ju)離成功似乎還(huan)很(hen)遙遠(yuan)，已(yi)經成功的(de)(de)(de)(de)(de)更是鳳毛麟(lin)角。除(chu)了(le)萬(wan)科的(de)(de)(de)(de)(de)社區商業、萬(wan)達(da)的(de)(de)(de)(de)(de)文化旅游、恒大的(de)(de)(de)(de)(de)體育等業務外，即(ji)便是像恒大這樣的(de)(de)(de)(de)(de)巨頭，其“冰泉(quan)”項目(mu)采取猛砸資金、高舉(ju)高打、狂轟濫炸的(de)(de)(de)(de)(de)市場掠奪策略(lve)，今年也招來“虧(kui)損”的(de)(de)(de)(de)(de)話(hua)題熱(re)議(yi)。再如，國(guo)內最早一(yi)批上(shang)市的(de)(de)(de)(de)(de)房地(di)(di)產公(gong)司(si)之(zhi)(zhi)一(yi)、上(shang)市已(yi)長達(da)21年的(de)(de)(de)(de)(de)綠景(jing)控股，2009年以(yi)來就一(yi)直在虧(kui)損和(he)微利之(zhi)(zhi)間徘徊。該公(gong)司(si)最近四(si)年3次嘗試業務轉型，包括(kuo)資產重組和(he)置換、進軍商用(yong)物業和(he)礦業等均未成功，目(mu)前房地(di)(di)產業務處于幾無項目(mu)開(kai)發的(de)(de)(de)(de)(de)停滯狀態(tai)。進退兩(liang)難之(zhi)(zhi)中，公(gong)司(si)開(kai)始剝離不良資產，注銷(xiao)了(le)多家(jia)房地(di)(di)產子公(gong)司(si)，并表示要加快退出房地(di)(di)產。正所謂(wei)：覆巢(chao)之(zhi)(zhi)下，安(an)有完卵？
大(da)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)轉(zhuan)型(xing)尚且(qie)如此，中(zhong)小型(xing)房企(qi)(qi)(qi)轉(zhuan)型(xing)就更(geng)為(wei)艱難(nan)。最近兩年，因盲目(mu)轉(zhuan)型(xing)，貿(mao)然涉足自己并(bing)不熟悉(xi)的(de)領域而(er)折(zhe)戟沉沙、公(gong)司關門、老板跑(pao)路(lu)甚至跳樓的(de)新(xin)聞時有(you)耳聞。深入(ru)分(fen)析，中(zhong)小房企(qi)(qi)(qi)轉(zhuan)型(xing)之難(nan)，主(zhu)要(yao)表現在(zai)(zai)：在(zai)(zai)房地產主(zhu)業(ye)上(shang)(shang)，優勝劣(lie)汰規律的(de)作(zuo)用下(xia)，中(zhong)小房企(qi)(qi)(qi)的(de)競爭(zheng)劣(lie)勢更(geng)為(wei)明顯：一方(fang)面，資(zi)金實力(li)(li)有(you)限(xian)，拿地艱難(nan)，對(dui)好地塊只能望洋興嘆，企(qi)(qi)(qi)業(ye)規模(mo)擴張受到限(xian)制；高地價導致的(de)高房價下(xia)，項(xiang)目(mu)運營成(cheng)本高，利潤空間不斷被擠壓，而(er)中(zhong)小房企(qi)(qi)(qi)又(you)難(nan)以獲得像萬科、恒大(da)、碧桂園(yuan)那樣“項(xiang)目(mu)標準化”操作(zuo)帶來的(de)規模(mo)效益；市(shi)場(chang)上(shang)(shang)有(you)限(xian)的(de)購(gou)房需求又(you)被大(da)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)房企(qi)(qi)(qi)所吸引。另一方(fang)面，轉(zhuan)型(xing)進入(ru)新(xin)的(de)行(xing)業(ye)和領域，中(zhong)小房企(qi)(qi)(qi)同樣面臨更(geng)為(wei)艱巨的(de)挑(tiao)戰(zhan)──“軟件(jian)”和“硬(ying)件(jian)”上(shang)(shang)的(de)。“軟件(jian)”包(bao)括(kuo)新(xin)業(ye)務需要(yao)新(xin)的(de)戰(zhan)略思(si)維(wei)和決策(ce)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)組(zu)織架構的(de)相應(ying)調整，新(xin)領域新(xin)項(xiang)目(mu)需要(yao)新(xin)的(de)強大(da)的(de)項(xiang)目(mu)操作(zuo)團隊(dui)，進入(ru)新(xin)市(shi)場(chang)的(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)軟實力(li)(li)，新(xin)業(ye)務的(de)客(ke)戶開(kai)發(fa)與維(wei)護能力(li)(li)等(deng)；“硬(ying)件(jian)”則包(bao)括(kuo)資(zi)本實力(li)(li)，新(xin)業(ye)務的(de)運作(zuo)規模(mo)、覆蓋的(de)市(shi)場(chang)范(fan)圍等(deng)。
巨大的壓力和困難，有的房企老總發(fa)出“轉型(xing)是找死，不(bu)轉型(xing)是等死”的無奈感慨(kai)。
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