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績效是(shi)雇員對于老板的(de)(de)一種資本。管理(li)(li)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)是(shi)追(zhui)求(qiu)績效，管理(li)(li)者(zhe)需(xu)要主動追(zhui)求(qiu)管理(li)(li)績效，確(que)定管理(li)(li)績效目(mu)標(biao)必須保證(zheng)內外平衡(heng)和發展力。實(shi)習管理(li)(li)績效的(de)(de)方法和策略是(shi)保證(zheng)人力資源結(jie)構(gou)，明(ming)確(que)管理(li)(li)目(mu)標(biao)，安定員工的(de)(de)心態，激(ji)勵員工的(de)(de)激(ji)情(qing)，發揮(hui)團隊(dui)的(de)(de)巨(ju)大作(zuo)用，營造適合...
在阿米(mi)巴經營(ying)模式，銷(xiao)(xiao)售部門(men)的阿米(mi)巴職能，就(jiu)是(shi)成為(wei)客戶和制造(zao)部門(men)之間的紐帶，并趕在其他公司之前(qian)把(ba)握客戶需(xu)求(qiu)，推動制造(zao)，同(tong)時作為(wei)傳遞市場壓(ya)力(li)的一個切入口(kou)，為(wei)企業應對(dui)市場風暴提供(gong)良好的風向標。 阿米(mi)巴經營(ying)模式下銷(xiao)(xiao)售部門(men)價值體現(xian)有以下
傳統(tong)的(de)企業經(jing)營構架都(dou)是金字塔式自上而(er)下(xia)的(de)分(fen)(fen)布，而(er)阿米巴經(jing)營單元劃分(fen)(fen)則是將傳統(tong)模式打破，將金字塔倒放，是以員工為主體的(de)經(jing)營模式。是根據職能需要(yao)將一個完(wan)整的(de)大企業劃分(fen)(fen)成(cheng)許多小(xiao)的(de)經(jing)營體。 實施阿米巴經(jing)營單元劃分(fen)(fen)是為了給(gei)企業中每個員工發展的(de)平
阿(a)米(mi)巴經營模(mo)式將企業劃分成(cheng)一個個小的“阿(a)米(mi)巴單(dan)元”，每個阿(a)米(mi)巴都(dou)有自(zi)己的經營會計，對(dui)成(cheng)果進行獨立核(he)算(suan)、自(zi)主(zhu)經營。每個阿(a)米(mi)巴單(dan)元的領導者（即-巴長）必須以一個經營者的姿態，帶(dai)領整個團(tuan)隊(dui)實現“銷售(shou)額(e)最大化(hua)
阿米巴經營(ying)報表被人稱為：“小學生(sheng)都(dou)能(neng)看(kan)懂的報表”。 確實，其(qi)最常用(yong)的一張報表就是：附加值＝收入－支出，有(you)點類似于現金賬的感覺(jue)，如(ru)下圖： 我們結合(he)經營(ying)會計(ji)的核心工作來看(kan)這(zhe)份報表，
以前，追求集(ji)體(ti)主(zhu)義榮(rong)譽感，以企(qi)業(ye)為(wei)家，以企(qi)業(ye)為(wei)榮(rong)，我(wo)們是企(qi)業(ye)的人(ren)，但現在(zai)的企(qi)業(ye)，越(yue)(yue)來越(yue)(yue)難講(jiang)(jiang)得(de)清楚誰是企(qi)業(ye)的人(ren)，誰又不是企(qi)業(ye)的人(ren)，企(qi)業(ye)的邊界(jie)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)模糊，為(wei)什么這么講(jiang)(jiang)： 萬眾創(chuang)新，大眾創(chuang)業(ye)的環境下，政府鼓勵創(chuang)業(ye)，但大部(bu)份的人(ren)不
阿(a)(a)米巴的(de)(de)(de)人(ren)(ren)力成(cheng)本(ben)是指阿(a)(a)米巴組織在一定的(de)(de)(de)時期內，在生(sheng)產(chan)經營和(he)提供(gong)勞務活動(dong)中，因使用(yong)勞動(dong)者而支付的(de)(de)(de)所有直接(jie)費用(yong)與間接(jie)費用(yong)的(de)(de)(de)總和(he)。如(ru)何有效(xiao)的(de)(de)(de)控制人(ren)(ren)工成(cheng)本(ben)，可以說(shuo)是人(ren)(ren)力資源管(guan)理(li)重(zhong)大內容，掌握(wo)了(le)人(ren)(ren)力成(cheng)本(ben)分析的(de)(de)(de)方(fang)法(fa)。阿(a)(a)米巴領導(dao)人(ren)(ren)就能夠很快對人(ren)(ren)力成(cheng)本(ben)現狀(zhuang)
什么是阿米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)議？ 阿米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)議，是指企業與阿米(mi)巴(ba)(ba)組(zu)織之(zhi)間，為保障各自的(de)合法權益，經(jing)雙方(fang)或數方(fang)共同協(xie)商(shang)達(da)成一致(zhi)意見后，所簽訂的(de)一種具有(you)經(jing)濟關系(xi)的(de)契約。 阿米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)議的(de)定義 阿米(mi)巴(ba)(ba)經(jing)營協(xie)議，是指企業與
很多推行阿(a)米巴(ba)的(de)企業(ye)不僅沒(mei)有(you)真正的(de)解放老板(ban)，反而(er)讓(rang)核算(suan)更加復雜了(le)(le)，還加重了(le)(le)部門墻，原(yuan)因可能(neng)很簡單，那就是(shi)用錯(cuo)了(le)(le)，走偏了(le)(le)。阿(a)米巴(ba)應該(gai)作為(wei)企業(ye)文化(hua)建設的(de)手(shou)段(duan)(duan)，主要是(shi)培養(yang)員工的(de)責(ze)任(ren)感(gan)和(he)恥感(gan)，而(er)不是(shi)真正的(de)作為(wei)經營手(shou)段(duan)(duan)，讓(rang)員工承擔利潤和(he)虧損的(de)責(ze)任(ren)。如
劃(hua)分阿米(mi)巴(ba)，為什么(me)先從事業部開始 最早(zao)起源(yuan)于京瓷(ci)公司(si)的(de)阿米(mi)巴(ba)經營(ying)模式，符合(he)東方傳統的(de)思維(wei)習慣(guan)，在京瓷(ci)、第二電電公司(si)被證(zheng)實成功之后，國內不(bu)少企業引進這種經營(ying)方式并做了改良。 在松下電器，海(hai)爾(er)電器，美
企(qi)業(ye)真的(de)(de)適合(he)推行阿米巴(ba)(ba)經(jing)營嗎？稻盛和(he)夫創建(jian)了阿米巴(ba)(ba)經(jing)營的(de)(de)方法。在中國很(hen)多企(qi)業(ye)里面落地的(de)(de)時候，失(shi)敗的(de)(de)多，成功的(de)(de)比較少。原(yuan)因(yin)可能會有(you)(you)很(hen)多，但主(zhu)要的(de)(de)原(yuan)因(yin)認為有(you)(you)三(san)個(ge)(ge)。 第(di)一個(ge)(ge)原(yuan)因(yin)，是定價(jia)(jia)比較難。要獨立核算，就會涉及到(dao)定價(jia)(jia)問(wen)題，銷售(shou)和(he)生產(chan)怎么(me)定
稻盛和夫27歲創辦京都(dou)陶瓷株式會(hui)社（現(xian)名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電電（原名DDI，現(xian)名KDDI，目前(qian)在日(ri)本(ben)為僅次于NTT的(de)(de)第二大(da)通訊公司），在他的(de)(de)率(lv)領下(xia)，兩大(da)事業皆以驚人的(de)(de)力道成(cheng)長，又都(dou)在他的(de)(de)有生(sheng)之(zhi)年進(jin)入世界(jie)500強。
要說阿米(mi)巴(ba)經營，就必(bi)須提(ti)到這(zhe)種經營方式的理念(nian)基礎和(he)文化(hua)背(bei)景。 中國的打(da)工心態：東家不打(da)打(da)西家。 日本(ben)的終身(shen)雇傭制：企業就
眾(zhong)所周(zhou)知，阿(a)米(mi)巴(ba)經營(ying)(ying)模式(shi)是日本經營(ying)(ying)之圣(sheng)稻盛和(he)夫首創的經營(ying)(ying)模式(shi)。稻盛先(xian)生(sheng)先(xian)后創建的兩家世界500強企業——京瓷和(he)第二(er)電(dian)信（KDDI），正是通(tong)過阿(a)米(mi)巴(ba)經營(ying)(ying)模式(shi)茁壯成長，長盛不衰(shuai)。瀕臨破產的日航，也在(zai)稻盛先(xian)生(sheng)的手(shou)上起死
阿米巴經(jing)營(ying)模(mo)式中的(de)售價還原(yuan)成本法與精益(yi)生產中的(de)目(mu)(mu)標成本法有異曲(qu)同(tong)工之妙！ 精益(yi)生產中經(jing)常提(ti)及(ji)的(de)“目(mu)(mu)標成本法”是(shi)制造業相對(dui)傳(chuan)統大規模(mo)生產方式提(ti)出的(de)成本管理(li)方法，目(mu)(mu)標成本法以給(gei)定(ding)的(de)競(jing)爭價格(ge)為基礎(chu)決定(ding)產品
人生，需(xu)要很(hen)(hen)多不同(tong)(tong)的知識，以前你成功的經(jing)(jing)驗(yan)，在未來不一定同(tong)(tong)樣適(shi)用(yong)，經(jing)(jing)驗(yan)只(zhi)能在相(xiang)同(tong)(tong)的領域內(nei)很(hen)(hen)適(shi)用(yong)，但，現(xian)在企業在不同(tong)(tong)的跑道上進行比(bi)賽，企業家需(xu)要放(fang)棄自以為是，虛(xu)心(xin)向別(bie)(bie)人請教，特別(bie)(bie)是在北方，很(hen)(hen)多傳統的企業老板，骨子(zi)里(li)流露出一種驕傲，
2017年3月31日，東莞市金娃(wa)食品(pin)工(gong)業有(you)限公司的會(hui)議(yi)室座無虛席(xi)。金娃(wa)食品(pin)邀(yao)請(qing)阿米(mi)巴經營模(mo)式落地(di)專家楊(yang)薦民老師(shi)進行了(le)為(wei)期一(yi)天的內訓。公司管(guan)理(li)人(ren)員、工(gong)程技術(shu)人(ren)員和相(xiang)關班組(zu)長共計百(bai)余人(ren)參(can)加培訓學習(xi)。 楊(yang)老師(shi)從“為(wei)什(shen)么要導入阿米(mi)
被誤用的(de)阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)。稻盛和(he)夫先生(sheng)當年創辦阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)的(de)精(jing)髓，他是培養(yang)經營管(guan)理性人(ren)才，希望每一(yi)個員工(gong)都能(neng)像(xiang)總(zong)監一(yi)樣思考問(wen)題，管(guan)理企(qi)業各項經營活動。但(dan)是阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)在中國企(qi)業落(luo)地推行的(de)時候，會(hui)發現很多企(qi)業生(sheng)搬硬套，把阿(a)(a)(a)米(mi)巴(ba)當成了一(yi)個利潤分(fen)配的(de)工(gong)具。當然也有(you)一(yi)些
一(yi)家糖果批發(fa)商的(de)第二代經營者，收到(dao)物流(liu)產業的(de)變革和電商的(de)沖(chong)擊，中(zhong)間商市(shi)(shi)場(chang)幾乎(hu)完全消失，而公司(si)為(wei)了生存，開(kai)始做終(zhong)端市(shi)(shi)場(chang)，開(kai)拓終(zhong)端客戶(hu)，但公司(si)的(de)往屆(jie)高齡(ling)的(de)員工卻(que)不(bu)肯(ken)配(pei)合經營者開(kai)拓市(shi)(shi)場(chang)。 現(xian)在想(xiang)讓老員工重(zhong)新點燃心中(zhong)奮斗的(de)熱(re)情(qing)，于
銷售(shou)額最大(da)化和經費(fei)(fei)最小化的道(dao)理很簡單，卻(que)是(shi)需(xu)要全體員工(gong)來實現(xian)(xian)。銷售(shou)額和經費(fei)(fei)支出每天(tian)都會在(zai)現(xian)(xian)場(chang)發生，所以需(xu)要在(zai)現(xian)(xian)場(chang)工(gong)作的員工(gong)都能夠理解這項(xiang)原則并加以實踐。企業的非銷售(shou)部(bu)門(men)，容易將(jiang)自己定位成本和費(fei)(fei)用部(bu)門(men)，只意識到削(xue)減經費(fei)(fei)支出，但對(dui)提(ti)
常見(jian)的(de)計件制中(zhong)，某個(ge)產(chan)品的(de)某一個(ge)工序是(shi)(shi)固(gu)定的(de)單(dan)價，無論(lun)是(shi)(shi)誰(shui)來做這個(ge)工序，因為質量要求(qiu)一樣，其(qi)計件標準都(dou)是(shi)(shi)固(gu)定的(de)。這是(shi)(shi)絕大多(duo)數企(qi)業采用的(de)方式，在表面上(shang)看起(qi)來也是(shi)(shi)合(he)理(li)的(de)。刁東(dong)平老師在多(duo)年的(de)管理(li)咨(zi)詢實(shi)踐(jian)中(zhong)發現，實(shi)際并非如此。我們來看下
最近，阿米(mi)巴經營(ying)管(guan)理理念被很多企(qi)(qi)業(ye)認可(ke)，接下來我來談(tan)談(tan)我們在實操過(guo)程中(zhong)，人力資源如(ru)何在阿米(mi)巴經營(ying)模式下進(jin)行管(guan)理。 1、利用入職培(pei)訓(xun)中(zhong)高層管(guan)理培(pei)訓(xun)等契機，宣導阿米(mi)巴經營(ying)管(guan)理理念，培(pei)養員(yuan)工(gong)對(dui)企(qi)(qi)業(ye)的認同感(gan)，營(ying)造(zao)員(yuan)工(gong)與(yu)企(qi)(qi)業(ye)的利益共同目標共同、
人(ren)(ren)人(ren)(ren)效仿的(de)(de)阿米(mi)(mi)巴(ba)制度，竟然不把人(ren)(ren)當(dang)人(ren)(ren)看。阿米(mi)(mi)巴(ba)制度是日本經營(ying)之神稻盛和(he)夫(fu)發明的(de)(de)，靠著這套體(ti)(ti)系(xi)，他將(jiang)瀕臨破產的(de)(de)京瓷和(he)日航轉虧為盈(ying)，并再(zai)度走向(xiang)輝煌(huang)。阿米(mi)(mi)巴(ba)的(de)(de)核心思想其實(shi)就一點，將(jiang)人(ren)(ren)才當(dang)作公司的(de)(de)資產去經營(ying)，稻盛和(he)夫(fu)認為企業是一個生命體(ti)(ti)，人(ren)(ren)事制度不
國內許多企業(ye)在進行(xing)(xing)管理模式(shi)(shi)變革(ge)或實施新政(zheng)策(ce)之初，員工的(de)抗拒感比(bi)較(jiao)(jiao)大，推行(xing)(xing)有(you)較(jiao)(jiao)多阻力。企業(ye)在導入阿米(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)模式(shi)(shi)時，需要(yao)建立阿米(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)的(de)激勵體系。 阿米(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)模式(shi)(shi)的(de)重要(yao)目標(biao)是“人人成為經營(ying)者”，企業(ye)在追求利
5月底的(de)北(bei)京(jing)，已是(shi)酷日(ri)炎炎，而在(zai)北(bei)京(jing)大(da)學(xue)(xue)阿米巴(ba)實訓(xun)基地大(da)樓會議室內(nei)，一場為期(qi)三天的(de)培訓(xun)課(ke)程(cheng)也在(zai)熱烈的(de)掌聲中(zhong)落(luo)下帷幕。第32（總）期(qi)的(de)學(xue)(xue)員們身穿(chuan)畢業服(fu)，帶著碩(shuo)士帽(mao)，在(zai)北(bei)京(jing)大(da)學(xue)(xue)張晉平主(zhu)任和導師(shi)王京(jing)剛(gang)先生面前(qian)，莊嚴的(de)接
在日本有一(yi)個神(shen)話：一(yi)個耄耋老人，憑著(zhu)一(yi)己之力(li)拯救了即將破產的(de)日航。近些(xie)年，由于日航經營不善，出(chu)現了一(yi)系列(lie)的(de)問(wen)題，如：體制官僚(liao)、經營畸形、組織臃腫(zhong)、員(yuan)工缺(que)乏責任意識(shi)、效率低(di)下、人浮于事、職員(yuan)習慣于“大鍋飯&rd
阿米巴經營(ying)模式是(shi)講(jiang)究(jiu)團(tuan)隊合(he)作的(de)經營(ying)方式，競爭服務于團(tuan)隊合(he)作。 稻盛和夫的(de)一番話也許能夠道出其中的(de)秘密(mi)：“企(qi)業將每(mei)道工序劃分出阿米巴單元來獨立經營(ying)，下一道工序為了生產(chan)的(de)進行(xing)必然要選擇購買上一道工序的(de)產(chan)品(pin)。 每(mei)家企(qi)業，采
所謂(wei)的(de)阿米(mi)巴(ba)經營就是以各(ge)個阿米(mi)巴(ba)的(de)領導為核心，讓其自行制定各(ge)自的(de)計劃(hua)，并依靠全(quan)體成(cheng)員(yuan)的(de)智(zhi)慧(hui)和(he)努力來完成(cheng)目標。通過這樣一種做法，讓第一線的(de)每(mei)一位員(yuan)工(gong)都(dou)能成(cheng)為主角，主動參與經營，進(jin)而實現“全(quan)員(yuan)參與經營”。憑借(jie)
現在中國(guo)經(jing)濟(ji)高(gao)速增長，許(xu)多(duo)國(guo)內(nei)(nei)企(qi)業(ye)的(de)(de)規模有了飛(fei)躍性的(de)(de)擴(kuo)展，國(guo)內(nei)(nei)企(qi)業(ye)今(jin)后(hou)也會不斷(duan)地(di)向全球化發展，那么在世界(jie)各地(di)開展經(jing)營活動的(de)(de)時候(hou)，企(qi)業(ye)需要(yao)上下貫徹一種正確的(de)(de)、切合自身特點的(de)(de)經(jing)營理(li)念。全球化進程中，許(xu)多(duo)經(jing)濟(ji)發達國(guo)家的(de)(de)成功企(qi)業(ye)家都(dou)有提出一套經(jing)營理(li)
在稻盛和夫的企業中(zhong)，阿(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)使用的經(jing)營(ying)會計報表(biao)(biao)，其內容僅(jin)作為經(jing)營(ying)策略制定的參考依據，而(er)不是(shi)(shi)決定各阿(a)米巴(ba)單元薪資(zi)與賞罰(fa)的標準(zhun)。 但是(shi)(shi)由于近幾(ji)年中(zhong)國(guo)受到西(xi)方管理學的影響，業績(ji)決定收入是(shi)(shi)時下很多企業所奉行的。恰巧(qiao)會計核算表(biao)(biao)中(zhong)很
阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)模式(shi)是(shi)日本經(jing)(jing)營(ying)之圣(sheng)稻盛(sheng)和夫獨創的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)模式(shi)，是(shi)指根據產品、工(gong)序、客戶或地區等(deng)的(de)(de)不(bu)同，將整個(ge)(ge)公司分割成許多個(ge)(ge)被(bei)叫作“阿(a)米(mi)巴(ba)”的(de)(de)小(xiao)型組織，每個(ge)(ge)小(xiao)型組織都作為一(yi)個(ge)(ge)獨立(li)的(de)(de)利潤(run)中心，按照小(xiao)企業(ye)、小(xiao)商店的(de)(de)方式(shi)進行獨立(li)