我們很多單位都會對于員工去做一些滿意度的調查，來衡量一下我們的管理工作做得好不好，我們的企業文化做得好不好，這個實際上其實是走入了一種誤區。因為做滿意度的調查還不如去做員工敬業度的調查。敬業度調查其實更能夠體現員工在我們單位里面能不能創造業績，能不能持續的去投入和跟著企業長遠發展。
說到這個滿意度和敬業度，為什么我們要建議去做敬業度？那這兩者有什么區別呢？這個里面就要用一種理論給大家分析一下，就是雙因素理論。雙因素理論是組織行為學當中，它通過對于人的一些行為，對于人的一些心理特征進行這種調研分析。他發現我們企業里面對于員工的這種待遇可以大體來說分為兩個方面。有一些事情我們做了以后并不會讓員工覺得非常的滿意，或者說非常的被激勵到。他只是覺得有了這個以后消除了他的不滿意，哪些事情呢？比如舉個例子有沒有班車，有沒有食堂，食堂的飯好不好吃，工作環境好不好？這些因素，說白了如果沒有的話，員工可能覺得差點意思，哪里不太對，但如果有的話，員工也不會覺得這個是多大的事兒，對他自己有什么推動力，一定會讓他去對這個工作加大投入，說白了只是消除他的不滿意這些因素，通通叫做保健因素。
也就是說我們在保健因素這些事情上，只要做到沒有讓員工不滿意，即可消除了員工的后顧之憂即可。其實物質激勵或者說薪酬待遇，工資發放也是一個保健因素。大家可以想一想，我們只要覺得自己這個工資水平在市場相比，還可以在內部跟其他人相比還算公平。這個時候我們就不會太去糾結這個錢多錢少了也就是一點數字，只要我們認可這個規則，認可他發放的這種公平性，那所以的話呢，錢也只是一個保健因素。
到底哪些因素做了以后才會讓我們員工感覺到被激勵到呢？我們可以想想，咱平常面臨一些工作任務的時候，我們是不是把錢放在第一位的，其實錢是一個啊，大部分時候它消除了我們后顧之憂的一個因素，真正讓我們感覺到被激勵的是我這個工作內容我喜不喜歡，它能不能讓我有成就感，有挑戰性。我這個領導是不是賞識我，我的同事關系是不是融洽，以及這個企業的價值觀，這個企業對社會所創造的這種價值，是不是我認可的？我有沒有覺得在這里做呢？是在實現自我。如果有，那我們員工就會有深層次的一些動機和這種驅動力，這些因素才被稱為叫做激勵因素。所以說大家區分完保健因素和激勵因素了以后，就能夠更好的去區分我們員工的滿意度調查和敬業度調查了。
滿意度調查，其實它在跟這個理論相聯系起來呢，它主要指的就是消除員工的那些個這種不滿意的情緒，使員工達到一種基本滿意的狀態即可。在這些事情上面繼續去投入，加大這種投這個資源的投放力度，都沒有帶來太大的效用了。也就是說邊際效用已經開始遞減了。
所以的話我們要開始轉而對于員工的這種激勵性的因素開始下文章。工作內容的設計，內部的這種溝通的氛圍，人際關系，領導和員工的關系等等，和員工的這種職業發展。這些才是他更深層次的一個動機的來源。這個的話就是更能夠在員工的敬業度調查當中去體現。
有專門的工具叫蓋洛夫Q12的這樣的一個問卷。我們可以通過這個問卷里面對于工作內容有沒有成就空間，以及領導同事關系這些方面去做調查，通過敬業度的一個調查結果來看看。是我們員工是否有責任心，是否有跟企業長久發展的一些動力。所以基于以上的一些分析，其實敬業度比滿意度調查更合適我們去用，大家可以考慮一下。
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