一、職權與領導力的概念區別
職權(quan)，是(shi)通過正(zheng)式手段授予(yu)某人(ren)行使(shi)權(quan)力的(de)權(quan)利(li)，像章程(cheng)文件或者指定的(de)職務等(deng)方式，使(shi)得一個人(ren)在組(zu)織(zhi)里擁(yong)有特定的(de)角色或職位，從而可以(yi)(yi)對他人(ren)施加控制(zhi)。例如(ru)在企業中，部門(men)經理(li)依據公司賦予(yu)的(de)職權(quan)，可以(yi)(yi)對部門(men)員工的(de)工作任務進行分(fen)配(pei)、考核等(deng)。
而領(ling)(ling)導力(li)是帶領(ling)(ling)一群人(ren)達(da)(da)成目標(biao)過(guo)程中展(zhan)現的(de)影(ying)響(xiang)(xiang)力(li)。它不是單(dan)純依靠(kao)職(zhi)位權力(li)來(lai)驅使他(ta)人(ren)，而是通過(guo)影(ying)響(xiang)(xiang)和激勵他(ta)人(ren)來(lai)達(da)(da)到共同目標(biao)的(de)能力(li)。比如(ru)甘(gan)地，他(ta)沒有任何官(guan)職(zhi)賦予的(de)職(zhi)權，但(dan)他(ta)憑借自身的(de)領(ling)(ling)導力(li)，用(yong)非暴力(li)抵抗的(de)理念(nian)影(ying)響(xiang)(xiang)了無數印度民眾，為印度的(de)獨立發揮了不可磨(mo)滅的(de)作(zuo)用(yong)。
二、將職權等同于領導力的誤區表現
（一(yi)(yi)）管(guan)理行為(wei)上(shang)的誤區 很多管(guan)理者(zhe)認為(wei)有了(le)(le)職權(quan)就(jiu)有了(le)(le)領導力(li)(li)，在管(guan)理行為(wei)上(shang)只(zhi)注重行使(shi)權(quan)力(li)(li)。他們像傳(chuan)統(tong)的管(guan)理者(zhe)一(yi)(yi)樣，只(zhi)去制(zhi)定計(ji)劃和(he)(he)預算(suan)，關注利(li)潤底線，注重組織和(he)(he)人員(yuan)分配、導向和(he)(he)控制(zhi)、設(she)定界限，更關注目標即生(sheng)產銷售產品和(he)(he)服務，而忽略了(le)(le)員(yuan)工(gong)的成(cheng)長和(he)(he)團隊的文化建(jian)設(she)。例如一(yi)(yi)些企業(ye)中的基(ji)層(ceng)主管(guan)，只(zhi)會機械(xie)地按照上(shang)級要求給員(yuan)工(gong)安(an)排工(gong)作，一(yi)(yi)旦(dan)員(yuan)工(gong)有不同(tong)意見，就(jiu)用職權(quan)壓制(zhi)，這種管(guan)理方式往往導致員(yuan)工(gong)積極(ji)性不高，團隊缺乏活力(li)(li)。
（二(er)）對待員(yuan)工(gong)(gong)關系上的誤區 在對待員(yuan)工(gong)(gong)關系上，將職權等同(tong)于(yu)領導(dao)力(li)的管理者，往往以權力(li)為基礎(chu)與員(yuan)工(gong)(gong)相(xiang)處。他們在感情上與人保持距離，以專(zhuan)家思維自(zi)居，作(zuo)風保持一致，在員(yuan)工(gong)(gong)犯錯時，更多的是(shi)責(ze)備而不是(shi)引(yin)導(dao)。比如有的領導(dao)在員(yuan)工(gong)(gong)未能(neng)完成任務時，不是(shi)去分(fen)析原(yuan)因(yin)，給(gei)予幫(bang)助，而是(shi)直接(jie)批評，甚至(zhi)以職權威脅(xie)員(yuan)工(gong)(gong)的職業(ye)發展，這使(shi)得員(yuan)工(gong)(gong)只是(shi)出于(yu)害怕懲罰(fa)而工(gong)(gong)作(zuo)，而不是(shi)真(zhen)心追隨。
三、領導力超越職權的體現
（一）在(zai)目標(biao)(biao)設(she)(she)定(ding)方面 領導者會設(she)(she)定(ding)愿景(jing)(jing)和(he)戰略，關(guan)注未(wei)來(lai)前景(jing)(jing)，注重(zhong)形(xing)成共(gong)享(xiang)的(de)(de)文化和(he)價值觀。他(ta)(ta)們著眼于長遠目標(biao)(biao)，不(bu)僅僅是(shi)短期的(de)(de)業績。像馬(ma)云創建阿(a)里巴(ba)巴(ba)時，他(ta)(ta)的(de)(de)愿景(jing)(jing)是(shi)讓天下沒(mei)有難做(zuo)的(de)(de)生(sheng)意，這(zhe)一愿景(jing)(jing)激勵了無數創業者和(he)員工加入(ru)阿(a)里巴(ba)巴(ba)，大家為了這(zhe)個長遠的(de)(de)目標(biao)(biao)共(gong)同努(nu)力(li)。這(zhe)種愿景(jing)(jing)的(de)(de)設(she)(she)定(ding)不(bu)是(shi)依(yi)靠(kao)職(zhi)權(quan)，而是(shi)領導者的(de)(de)領導力(li)所帶來(lai)的(de)(de)對(dui)未(wei)來(lai)的(de)(de)洞察力(li)和(he)影響力(li)。
（二(er)）在員(yuan)工(gong)激(ji)勵(li)(li)方面 領(ling)導者更關注員(yuan)工(gong)，通過啟發和(he)(he)(he)激(ji)勵(li)(li)下屬來(lai)發揮領(ling)導力(li)(li)。他們以個(ge)人影響力(li)(li)為權力(li)(li)基礎(chu)，扮演教練、幫手和(he)(he)(he)公仆的(de)角色。例(li)如海底撈的(de)管(guan)理者，他們深入基層，了解員(yuan)工(gong)的(de)需求，為員(yuan)工(gong)提供(gong)良好的(de)生活(huo)和(he)(he)(he)工(gong)作環境，激(ji)勵(li)(li)員(yuan)工(gong)用(yong)心服務顧客(ke)。這種激(ji)勵(li)(li)不是(shi)靠職權的(de)強制命令，而是(shi)領(ling)導者對員(yuan)工(gong)發自內(nei)心的(de)關懷和(he)(he)(he)引導。
四、培養真正領導力的重要性
（一(yi)）應對(dui)危(wei)(wei)機的(de)能力(li) 在企業面臨危(wei)(wei)機時，真正的(de)領(ling)(ling)導(dao)力(li)能發揮關鍵作用(yong)。如果僅(jin)僅(jin)依靠(kao)職權，當企業遭遇行業沖擊時，員工可能會因為缺乏對(dui)領(ling)(ling)導(dao)者的(de)信任而離(li)開。而具有(you)領(ling)(ling)導(dao)力(li)的(de)管(guan)理者，能夠(gou)凝聚人心，帶領(ling)(ling)員工共(gong)渡難關。例如在2008年金融危(wei)(wei)機時，一(yi)些企業的(de)領(ling)(ling)導(dao)者憑借自己的(de)領(ling)(ling)導(dao)力(li)，與員工同甘共(gong)苦，調整(zheng)戰(zhan)略，最終使(shi)企業度過(guo)危(wei)(wei)機。
（二）推動(dong)企業(ye)長遠發(fa)展 從長遠來看(kan)，領(ling)導(dao)力(li)(li)(li)是企業(ye)持續(xu)發(fa)展的(de)動(dong)力(li)(li)(li)。具有(you)領(ling)導(dao)力(li)(li)(li)的(de)管理者能(neng)夠(gou)不(bu)斷提(ti)升自(zi)己的(de)專業(ye)度，持續(xu)學習，為團隊設定正確的(de)方向。他(ta)們(men)能(neng)夠(gou)吸引和留住優(you)秀(xiu)的(de)人才(cai)，形成積極向上的(de)企業(ye)文化。像(xiang)蘋(pin)果(guo)公司的(de)喬布斯，他(ta)憑(ping)借自(zi)己的(de)領(ling)導(dao)力(li)(li)(li)，不(bu)斷推動(dong)蘋(pin)果(guo)產品的(de)創(chuang)新，使(shi)蘋(pin)果(guo)公司在激烈的(de)市(shi)場競(jing)爭中始終處于領(ling)先(xian)地位。
綜上所述，職(zhi)權和(he)領(ling)導(dao)力有(you)著本質的區(qu)別，我們(men)不能(neng)將兩(liang)者等同。在組(zu)織(zhi)管理(li)中，要重視培(pei)養真正的領(ling)導(dao)力，而不是(shi)僅(jin)僅(jin)依賴職(zhi)權來管理(li)團隊(dui)和(he)推動事業發(fa)展(zhan)。
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