本(ben)文(wen)作者(zhe)是(shi)美國屹(yi)龍公(gong)司的(de)CEO，當他接辦這家(jia)七(qi)十多年歷(li)史(shi)的(de)老牌醫療公(gong)司時，創造公(gong)司固然有著倔強的(de)利潤和(he)客(ke)戶，然則增長已現疲態，銷(xiao)售本(ben)錢(qian)居高不下，客(ke)戶有了向高價互助敵(di)手轉移的(de)挫傷(shang)苗頭(tou)。他發展了大馬金刀的(de)更調(diao)，通過公(gong)允的(de)客(ke)戶分類，在(zai)兩年的(de)時間里，顯著降低了公(gong)司的(de)銷(xiao)售本(ben)錢(qian)，推進短期(qi)支付上(shang)升和(he)利潤率的(de)前進。
他(ta)們(men)是(shi)怎樣做到的(de)(de)呢(ni)？關鍵(jian)在于，他(ta)們(men)創造了早(zao)年的(de)(de)做法存在銷(xiao)售(shou)資本分配差距理的(de)(de)標題問題，以一(yi)(yi)樣的(de)(de)辦法、向徹底差距的(de)(de)客戶銷(xiao)售(shou)一(yi)(yi)樣的(de)(de)產品，節儉了銷(xiao)售(shou)職(zhi)員少許的(de)(de)時(shi)間和精力。這種情景在中國企業里也(ye)遍(bian)布(bu)存在。通過美化銷(xiao)售(shou)步隊，調解(jie)排(pai)遣銷(xiao)售(shou)辦法，屹龍公司獲勝地完(wan)成了多(duo)贏(ying)的(de)(de)后果銷(xiao)售(shou)職(zhi)員的(de)(de)支付前(qian)(qian)進(jin)(jin)(jin)、公司的(de)(de)功績前(qian)(qian)進(jin)(jin)(jin)、客戶的(de)(de)不滿度前(qian)(qian)進(jin)(jin)(jin)。假如他(ta)們(men)大要做到，那么你也(ye)能。
3年前，已有70年歷史的美(mei)國屹龍公司面(mian)對(dui)大少(shao)數幼稚企業都(dou)要(yao)碰到的標題(ti)問題(ti)：公司已經很強大了，然則在(zai)日趨激(ji)烈的互(hu)助(zhu)中，它必(bi)要(yao)變(bian)得更(geng)增強大才(cai)力立(li)于不敗之(zhi)地，才(cai)力為股東創(chuang)舉更(geng)多(duo)的價(jia)格。
鑒于公司的銷(xiao)售(shou)增長(chang)(chang)已(yi)經(jing)在(zai)滑坡，新任首席(xi)官(guan)抉擇首先拿銷(xiao)售(shou)部門開刀，一是(shi)由(you)(you)于銷(xiao)售(shou)本錢居高不下，二是(shi)由(you)(you)于并購等措施(shi)使得(de)銷(xiao)售(shou)步隊愈發煩復。要前(qian)進銷(xiao)售(shou)步隊的績效、促退銷(xiao)售(shou)支付的增長(chang)(chang)，銷(xiao)售(shou)的機關組織必須發展從頭打點。
公(gong)司(si)的(de)第一(yi)項要事(shi)是(shi)建立公(gong)允的(de)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)分(fen)類(lei)模型(xing)。早年的(de)銷售(shou)辦(ban)法根蒂(di)上是(shi)以醫療機構的(de)規模為按照(zhao)(zhao)的(de)，然(ran)則這(zhe)種辦(ban)法無助于你去認識客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)緊(jin)要，以及辨(bian)識客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)購(gou)置行為模式，由于客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)緊(jin)要千(qian)差(cha)(cha)萬別。有些客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)愿意何況懷孕(yun)手(shou)投資于*的(de)技術和處(chu)事(shi)，而另一(yi)些客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)卻無比看重“空虛好(hao)的(de)”尺(chi)度產品(pin)。這(zhe)兩類(lei)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)都(dou)很(hen)(hen)緊(jin)要，然(ran)則，它們(men)顯著(zhu)領有差(cha)(cha)距(ju)的(de)哀求(qiu)，以是(shi)必須判(pan)別對(dui)(dui)待。遵照(zhao)(zhao)對(dui)(dui)現有客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)數據的(de)闡發(fa)，工程小組把(ba)屹(yi)龍公(gong)司(si)的(de)病院客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)分(fen)成五類(lei)，把(ba)照(zhao)(zhao)顧護士焦點(dian)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)分(fen)成三(san)類(lei)。他們(men)認識到，統共八(ba)品(pin)種型(xing)是(shi)很(hen)(hen)難管理(li)的(de)，是(shi)以，他們(men)遵照(zhao)(zhao)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)在緊(jin)要和優先(xian)事(shi)情上的(de)整體(ti)相(xiang)斥點(dian)，把(ba)這(zhe)八(ba)品(pin)種型(xing)別離為關鍵客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)和根蒂(di)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)兩大類(lei)。遵照(zhao)(zhao)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)偏好(hao)對(dui)(dui)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)發(fa)展(zhan)分(fen)類(lei)的(de)辦(ban)法，使得屹(yi)龍公(gong)司(si)能更好(hao)地理(li)解為何差(cha)(cha)距(ju)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)與屹(yi)龍做買(mai)賣的(de)辦(ban)法會有所差(cha)(cha)距(ju)。
屹龍(long)公司(si)的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)是(shi)針對每類(lei)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)具體哀(ai)求(qiu)和偏(pian)好來(lai)必然適(shi)當的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售辦法，是(shi)以它的(de)(de)(de)(de)第二(er)項要事(shi)是(shi)打點新(xin)型的(de)(de)(de)(de)機關組織。關鍵客(ke)戶(hu)(hu)(hu)將(jiang)由屹龍(long)的(de)(de)(de)(de)一(yi)名(ming)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)司(si)理專門(men)(men)禁受。這位司(si)理率領一(yi)支銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售團隊，該團隊將(jiang)針對客(ke)戶(hu)(hu)(hu)哀(ai)求(qiu)擬訂(ding)專門(men)(men)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售策(ce)(ce)略(lve)。這種安排(pai)將(jiang)包攬原來(lai)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售辦法。早年(nian)，公司(si)各(ge)個(ge)(ge)領域的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售職員(yuan)凡是(shi)各(ge)不相謀，彼此(ci)之(zhi)間不敷相反(fan)與協調(diao)，是(shi)以差距部門(men)(men)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售職員(yuan)會登(deng)門(men)(men)會晤對抗家病(bing)院差距的(de)(de)(de)(de)人士(shi)并推(tui)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)單(dan)個(ge)(ge)產品，無法構(gou)成集團策(ce)(ce)略(lve)。為(wei)根蒂客(ke)戶(hu)(hu)(hu)處事(shi)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售職員(yuan)將(jiang)扮演新(xin)的(de)(de)(de)(de)腳色：區域司(si)理和區域醫(yi)治專員(yuan)將(jiang)作為(wei)公司(si)代(dai)表同客(ke)戶(hu)(hu)(hu)打交(jiao)道，而現場支持團隊則(ze)作為(wei)后臺（早年(nian)，客(ke)戶(hu)(hu)(hu)要同銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售代(dai)表交(jiao)兵，再由銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售代(dai)表安排(pai)適(shi)宜的(de)(de)(de)(de)處事(shi)或支持資本）。這樣做的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標是(shi)對客(ke)戶(hu)(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)哀(ai)求(qiu)和訂(ding)單(dan)做出更(geng)高效、更(geng)神速(su)的(de)(de)(de)(de)回(hui)覆(fu)。
那么新的機關必要幾許全職的銷售職員呢？屹龍公司的第三件要事是必然公允的機關規模，使銷售步隊變得更加擴充。針對新機關中的每一種職位，工程小組都發展了數據闡發并執行了幾種模式，*選定了最有代表性的一種。固然，在現實應用中，各個本能機能所需的全職職員的人數會有所變化。
到2003年底，屹龍公司本來就很獲勝的營業公然又上了一層樓。公司不但支付得到增長，人均營業支付也增長了51%，而營業支賦與銷售額之間的百分比則增長了4個百分點。一切這些成果凡是銷售步隊重組的后果嗎？固然不徹底是，由于在此過程當中，公司也采納了另外措施。然則，確保銷售步隊認識認識的客戶分類，確保他們有針對性地處事于差距的客戶群，確保銷售步隊有最美化的職員配備有*水和藹*類型的銷售職員，這對任何祈望增長利潤的公司來說凡是一個緊要的起跑點。
怎樣將你的客戶分類？你的各個客戶集體別離有著甚么樣的根蒂特色？
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1723.html
