我國中小企業人力資源管理的現狀
當前我國中小企業的管理者絕大多數是在以市場為導向的經濟體制改革中應運而生的，經過一些市場磨練，對如何應對市場有一定的膽略和戰術，部分企業也取得一定實效，并進入大型企業的行列。盡管如此，由于中小企業的先天不足，如規模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數處于經驗管理階段，使得其在新世紀將的生存和發展變得十分困難，多數企業的壽命只有5年左右。如僅從管理過程考慮，我國中小企業在戰略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業對于如何開發、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業人力資源未能發揮其應有的效率。在從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變中，中小企業的人力資源具有自身特點。
1．中小企業人員結構不合理。有的中小企業人員年齡結構不合理，比如某個企業的員工多數是四十歲以上，之所以這樣一是因為通過各種關系聯系到同一年齡層的人，二是因為這樣的員工可以直接干事，不用費心培養。有的中小企業員工知識結不合理，相同專業的人事開創了事業之后，容易形成這樣的局面，不太熟悉的事也有這些人負責，兼管！這種人員結構體現中小企業特點，一是企業快速發展，無法顧及，二是可以避免業務不穩定帶來的風險，我們只能說本來可以做的更好，而不應該一味否定。
2．崗位職責不明確。中小企業中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業沒有對工作進行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，結果事情出現后才臨時安排人員去做，最后長長不能明確誰該負責任。這種通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。
3．人員缺少規劃。中小企業人力資源缺少規劃，由于企業缺乏明確的發展戰略，中小企業在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業發展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業正常的生產經營。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結的：由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由于中小企業一方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發生。中小企業在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優秀人才無法久留。
5．人員培訓缺乏，員工發展后勁不足。由于中小企業每個員工的工作兩可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由于中小企業戰略和人力資源的規劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業的員工反映沒有培訓機會。
6．人員考核不規范。由于中小企業每個員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業缺乏衡量部屬工作成績的標準。比如安排某項任務，可能因為沒有某項權力而無法晚完成，導致考核難以執行。其次是沒有規范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發揮作用。多數中小企業員工工作成績的優劣全憑主管領導的印象和主觀評價，由此也引起員工的不滿。
7．人員激勵措施缺乏科學性。許多中小企業為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應該產生的激勵效果。主要因為工資收入與業績銜接不合理，而且企業內部的工資結構沒有能夠體現出崗位的價值，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外中小企業的薪酬經常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。
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