工業(ye)品(pin)企業(ye)，對培(pei)(pei)訓的(de)(de)需求，熱(re)度不減。年初、年中、年末的(de)(de)關(guan)鍵節點，都(dou)會邀(yao)請培(pei)(pei)訓師“捧場(chang)”，打打氣(qi)、出出點子、教一些(xie)方(fang)法(fa)。工業(ye)品(pin)營銷教練葉(xie)敦明觀察到，這些(xie)培(pei)(pei)訓多半(ban)為“應景之作”，缺少必(bi)要的(de)(de)系統性。
情況有所(suo)變(bian)化！今年，接連有5家(jia)以上(shang)的(de)工業(ye)品企(qi)業(ye)，希(xi)望能(neng)提供系統的(de)營銷(xiao)培訓。“系統”這(zhe)兩個(ge)字，該(gai)如何去理解呢(ni)？
第(di)一，課(ke)程提供的(de)方法(fa)與工具，要自成(cheng)體系，且與企業(ye)實戰所(suo)需貼(tie)合；第(di)二，調研、診斷、案例、授(shou)課(ke)、互動、課(ke)后行動，這些作業(ye)點要連貫(guan)起來(lai)，形成(cheng)一個完成(cheng)的(de)培訓(xun)價值(zhi)流；第(di)三，學(xue)習者，以及他們的(de)主管，在培訓(xun)的(de)目(mu)標(biao)設定(ding)與效果評定(ding)上，要達(da)成(cheng)相對的(de)一致(zhi)。
那么，如何設計系統的營銷(xiao)培訓課程呢？得從企(qi)業的營銷(xiao)診(zhen)斷開始。
而營(ying)銷診斷，卻發現：企業的(de)(de)中高管，與(yu)一線(xian)的(de)(de)銷售人員，對以下五個問題(ti)，看(kan)法極(ji)為不同(tong)(tong)。一家企業，用同(tong)(tong)一面(mian)鏡子去照(zhao)，兩撥人卻照(zhao)出(chu)了兩張截然不同(tong)(tong)的(de)(de)面(mian)孔。這(zhe)值得(de)我們反思，找出(chu)原(yuan)因(yin)，并找出(chu)應(ying)對的(de)(de)辦法。
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問題 |
選項 |
管理人員 |
銷售人員 |
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新產品開發策略 |
推出(chu)幾個戰術性產品，防止競爭 對手帶來的業務流失 |
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銷售團隊的 整體戰斗力 |
較為被動，不給予足夠的資源、政(zheng)策(ce)與支持(chi)，他們就很難(nan)完成既定目標 |
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銷售技能(neng)不(bu)高，稍微難搞的(de)客戶， 無(wu)論是(shi)開發還是(shi)維護，都(dou)較為吃力，需要(yao)公司(si)高層(ceng)擺平 |
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0 |
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銷售團隊的 工作計劃性 |
時間分配盲目，開發、維(wei)護與策略 思考，不能形成(cheng)交叉的(de)并行效應 |
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銷售團隊的 發展潛力 |
老員(yuan)工缺策(ce)略、新(xin)員(yuan)工缺方法，銷售能力不夠(gou)系統和全面 |
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0 |
好吧，先從這(zhe)五個反差極(ji)大的(de)問題著手，找出其內在的(de)原因。
1、戰術性產品方面，到底上不上？
高(gao)層普遍認(ren)為有必要(yao)，而一線銷售人員則都(dou)不(bu)認(ren)為有必要(yao)。有一種可能，業(ye)務人員對現有的產品結(jie)構(gou)，還(huan)是較為滿意，他們覺(jue)得更(geng)多的經歷，應該用于新(xin)行(xing)業(ye)、新(xin)產品和新(xin)客戶的開發。
2、銷售團隊主動性，靠資源還是靠努力？
有6名(ming)(ming)管理人員(yuan)(yuan)一致認為：不給予足夠(gou)的資源、政策與支(zhi)持，他們(men)就很難(nan)完成既定(ding)目標；而一線(xian)銷售人員(yuan)(yuan)只有2名(ming)(ming)認同此觀(guan)點。
有(you)一個先后的(de)(de)順(shun)序問題，在此引起了我們的(de)(de)注(zhu)意：銷售人員對行業、區域(yu)、對手和客戶(hu)的(de)(de)情況，了解的(de)(de)較(jiao)(jiao)為詳細，策略與目(mu)標制定的(de)(de)較(jiao)(jiao)為精準，有(you)生命的(de)(de)種子，落(luo)在資源(yuan)的(de)(de)肥田里，長出好苗子、結出好果子的(de)(de)概率(lv)，大很多。
反之(zhi)，再肥的田(tian)地(di)（資源），也很(hen)難讓(rang)一顆“不愿意(yi)成長的種子”長大的。
3、銷售技能方面，反差為何如此大？
銷售(shou)(shou)人員(yuan)都認(ren)(ren)為(wei)(wei)(wei)自己還可以，而大(da)部(bu)分管(guan)理(li)人員(yuan)認(ren)(ren)為(wei)(wei)(wei)銷售(shou)(shou)團隊的(de)能(neng)力(li)(li)薄弱。這(zhe)里面有一個常見(jian)的(de)反差：銷售(shou)(shou)人員(yuan)覺得能(neng)力(li)(li)夠用就行(xing)，那些完不(bu)成的(de)任務，以及(ji)搞不(bu)定的(de)客(ke)戶，大(da)多因(yin)為(wei)(wei)(wei)“客(ke)觀(guan)原因(yin)”。
與此(ci)相反，管理人員一路伴(ban)隨(sui)公司成(cheng)長，在(zai)每個關鍵階(jie)段，除了抓機會之外，更多的是在(zai)敢于擔擔子、苦于練內功，正是這些“主觀原因”，促成(cheng)了朝暉過濾的行業領(ling)先局面。
4、時間分配的有效性方面
管(guan)理普遍認為(wei)銷(xiao)售(shou)團隊的盲目性較(jiao)強，開發、維護與策略思考，不能形(xing)成交叉的并行效應；而一(yi)線銷(xiao)售(shou)人員只有半(ban)數同意此觀點。
時間分配，若沒有(you)詳細的時間安排(pai)、記錄和事后總結分析，就會有(you)這樣的“認知盲(mang)區”：時間都(dou)用在刀刃(ren)上了，也壓根兒沒有(you)什么時間可以去浪費的。
5、老員工的策略與新員工的方法
不少管(guan)理認(ren)(ren)為(wei)較(jiao)為(wei)欠缺，而(er)銷售人員(yuan)無一例外(wai)都認(ren)(ren)為(wei)自己(ji)還可(ke)以。原因(yin)究竟在哪里呢(ni)？
一般來(lai)說，多年積累(lei)的(de)(de)策(ce)略(lve)(lve)，只有(you)(you)在“完全失(shi)效”時，老員工才會(hui)承(cheng)認自己沒有(you)(you)及(ji)時更新(xin)策(ce)略(lve)(lve)思路，承(cheng)認自己的(de)(de)視野不夠(gou)開闊、策(ce)略(lve)(lve)不夠(gou)精(jing)準、創新(xin)不夠(gou)有(you)(you)力。
而對于新員工來說，容易在(zai)方法上(shang)采取過強的(de)“實(shi)用主義”：能(neng)抓到(dao)老鼠的(de)貓(mao)(mao)就(jiu)是好貓(mao)(mao)。成(cheng)功(gong)了那么幾次的(de)方法，可能(neng)會放大到(dao)大部(bu)分(fen)客戶身上(shang)，造成(cheng)方法上(shang)的(de)“守株待兔(tu)”。
反差如此之大(da)的(de)五(wu)個問(wen)題，怎樣(yang)應對(dui)為(wei)好呢？
第一、中(zhong)高管必須(xu)“下沉”到銷(xiao)(xiao)(xiao)售實(shi)際中(zhong)，那些(xie)“資本(ben)、成(cheng)本(ben)、人本(ben)”的大賬本(ben)，必須(xu)轉(zhuan)化成(cheng)“能銷(xiao)(xiao)(xiao)、愿銷(xiao)(xiao)(xiao)、營銷(xiao)(xiao)(xiao)”的小(xiao)賬本(ben)。
第二(er)、銷售(shou)人員請轉身(shen)靠自己(ji)的(de)內在驅動力(li)，把“自然銷售(shou)”升級(ji)為(wei)“自主銷售(shou)”。
第三、課程設計上(shang)，要(yao)有明顯的二(er)分法：策略(lve)方向上(shang)，就(jiu)高不就(jiu)低；方法工(gong)具(ju)上(shang)，就(jiu)低不就(jiu)高。
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