宅(zhai)急送，這位(wei)物流快遞行業(ye)曾經梟雄，今日(ri)因巨頭(tou)聯手重新轉(zhuan)(zhuan)型的(de)話題，又(you)重回歸大(da)眾視野。企業(ye)轉(zhuan)(zhuan)型意為隨(sui)著商(shang)業(ye)環境、市場需(xu)求、信息技術變(bian)遷引起自身商(shang)業(ye)模式、產(chan)品設計、業(ye)務(wu)流程、營銷策略等(deng)之(zhi)(zhi)變(bian)化。特別是在“萬物觸網”的(de)大(da)變(bian)遷背景下(xia)，轉(zhuan)(zhuan)型乃企業(ye)持續(xu)發展之(zhi)(zhi)必(bi)由之(zhi)(zhi)路，每天有都無數企業(ye)在轉(zhuan)(zhuan)型，宅(zhai)急送成為大(da)眾焦點，得從其前世今生說起。
有(you)聽過東道物流DDS嗎？當時(shi)被稱之為*能與順豐對(dui)抗的(de)(de)(de)強勁對(dui)手，卻因快速擴(kuo)張，惡性價格(ge)競爭，資金鏈(lian)斷裂，2008年(nian)(nian)卻一夜消失。轉(zhuan)型(xing)猶如(ru)踩準(zhun)時(shi)代的(de)(de)(de)節拍，踩的(de)(de)(de)對(dui)做得到就(jiu)成功了，海(hai)爾、聯想是這(zhe)方面的(de)(de)(de)典型(xing)，而*O、諾(nuo)基亞卻是類(lei)似的(de)(de)(de)反面教材；踩錯(cuo)(cuo)了，分三種情況：第一直接消失，像(xiang)2008年(nian)(nian)的(de)(de)(de)DDS；第二元氣大(da)傷(shang)，如(ru)2007年(nian)(nian)或2011年(nian)(nian)宅急送；第三影響輕微，就(jiu)如(ru)順豐的(de)(de)(de)不斷試錯(cuo)(cuo)項目(mu)。結(jie)果如(ru)何(he)筆者看來完全(quan)在(zai)于自身(shen)的(de)(de)(de)實(shi)力(li)。今天關(guan)注宅急送，就(jiu)如(ru)期(qi)望一個受傷(shang)的(de)(de)(de)戰士如(ru)何(he)重新站起來一樣(yang)。
能否重新站起(qi)來，或(huo)者說轉型成(cheng)功與否，在(zai)此需落實三個問題：
首先，新(xin)目(mu)標(biao)是(shi)(shi)否(fou)明確(que)。宅(zhai)急(ji)送是(shi)(shi)否(fou)有清晰的(de)(de)目(mu)標(biao)？是(shi)(shi)否(fou)有支撐此目(mu)標(biao)企(qi)業核心(xin)(xin)價值(zhi)觀？宅(zhai)急(ji)送最終會被打(da)造成(cheng)(cheng)一家什么樣(yang)的(de)(de)企(qi)業？企(qi)業的(de)(de)規模、可持續性、對風(feng)險容忍度(du)如(ru)何？如(ru)果僅僅關(guan)注的(de)(de)是(shi)(shi)“戰(zhan)略轉型(xing)，成(cheng)(cheng)功上市”。即轉型(xing)只(zhi)是(shi)(shi)為(wei)了(le)上市，未必有所本末倒置。國(guo)際物流DHL的(de)(de)核心(xin)(xin)價值(zhi)觀就是(shi)(shi)：遞(di)送卓(zhuo)越品(pin)質、成(cheng)(cheng)就客(ke)(ke)戶心(xin)(xin)愿、培養開(kai)闊胸襟、工作(zuo)要事為(wei)先、勇于開(kai)拓創新(xin)、恪(ke)守誠信為(wei)本、履行(xing)社會職責。為(wei)其品(pin)牌注入靈魂(hun)。聯邦快遞(di)服務理念是(shi)(shi)：以(yi)客(ke)(ke)為(wei)本
智慧流通 超(chao)越期待 享受(shou)服務。試(shi)問(wen)，2014-2016年計劃重塑品牌(pai)，“宅急(ji)送”三(san)個字的(de)靈魂是什么(me)？這乃大樹之根基。
其次，戰略是(shi)否正確。宅急送(song)總裁陳東(dong)升對其新戰略定義為(wei)，以產品為(wei)導向，以信息(xi)化為(wei)紐帶，以快遞(di)平臺和網絡為(wei)基礎，以倉配業務(wu)(wu)(wu)為(wei)核(he)心(xin)，積極拓展國際業務(wu)(wu)(wu)，科學發(fa)展快遞(di)業務(wu)(wu)(wu)，為(wei)企(qi)業客戶提供安(an)全、可靠的(de)一(yi)站式(shi)銷售渠道(dao)和服(fu)務(wu)(wu)(wu)，宅急送(song)此次要發(fa)展的(de)倉配，兼容了B2B、B2C、O2O需(xu)求的(de)三(san)類物流(liu)服(fu)務(wu)(wu)(wu)模式(shi)。況且，物流(liu)是(shi)物流(liu)產業是(shi)占GDP 18%的(de)超大產業。無論行(xing)業前景、市場需(xu)求、還是(shi)業務(wu)(wu)(wu)模式(shi)想必(bi)是(shi)眾多商界大佬對趨(qu)勢性的(de)一(yi)致預見，此點(dian)毋(wu)庸置疑。
最后，戰略(lve)能(neng)否執行。公(gong)司是否具備實(shi)現變革的(de)資源？資源并不(bu)是指資產本身，而(er)是包括戰略(lve)實(shi)施的(de)一切軟性和(he)硬(ying)性條(tiao)件。在此，我們不(bu)妨用SOWT分析“宅急送”現有資源是否能(neng)支撐(cheng)轉型需求。
優勢：
1、網絡優(you)勢和路網優(you)勢。 通過(guo)綠色割據擁有480多(duo)家(jia)分(fen)支(zhi)機構，業務覆(fu)蓋(gai)全(quan)國(guo)(guo)2000多(duo)個城市，而且能夠提(ti)供222個國(guo)(guo)家(jia)國(guo)(guo)際快(kuai)件，實現(xian)了與國(guo)(guo)外快(kuai)遞接(jie)軌。
2、完(wan)善(shan)的系(xi)統(tong)追蹤系(xi)統(tong)。宅急送綜合(he)管(guan)(guan)理(li)系(xi)統(tong)由17個子系(xi)統(tong)構成，分運(yun)營管(guan)(guan)理(li)、客(ke)服(fu)管(guan)(guan)理(li)、綜合(he)管(guan)(guan)理(li)三大類，從(cong)倉庫管(guan)(guan)理(li)系(xi)統(tong)、條碼技術、全(quan)球(qiu)定位系(xi)統(tong)、貨(huo)物跟蹤系(xi)統(tong)，靈活性高。
3、精準的(de)戰(zhan)略定(ding)位。打造B2B、B2C、O2O需求的(de)三類物流服務模式
4、有一定品牌優勢。
5、增值業務。代收貨款業務，宅(zhai)(zhai)急送的業務僅次于郵政。同時，在(zai)客戶的返款周期上，宅(zhai)(zhai)急送定為15-30天(tian),倉儲(chu)實行雙(shuang)(shuang)人雙(shuang)(shuang)鎖管理，安全性高。
6、雄(xiong)厚的資金(jin)積累加五大巨頭聯(lian)手。
7、價格低(di)，在中端市(shi)場非常有(you)競(jing)爭力(li)，價格靈活。
8. 20年的企業品牌，20年積累的老客(ke)戶，20年成長的優秀員工(gong)”。
劣勢：
1、宅(zhai)急(ji)送是選擇同(tong)業(ye)多(duo)元(yuan)化，忽視了物流行業(ye)應該做精、做深、做大、和全球化。
2、管(guan)理落后。宅急送屬(shu)于典型的家族式(shi)企業，家族中很多人(ren)在公司的關(guan)鍵部門任職，導(dao)致公司新血液注入較(jiao)少，嚴重限制(zhi)了(le)公司機構(gou)(gou)模式(shi)的優化發展，且機構(gou)(gou)龐(pang)大卻臃腫，不易(yi)控制(zhi)。
3、裝備(bei)現(xian)代化，作業信息化等仍沒有普及，致使(shi)分揀工(gong)作困(kun)難
4、競爭力差。作為(wei)民營快遞企業的領頭者，宅急送(song)雖(sui)然送(song)貨價格低廉，但是服(fu)務質量(liang)較差，員工(gong)素(su)質待提升，代理費(fei)用高，服(fu)務項(xiang)目不齊(qi)全(quan)。
5、管理水平和(he)信息技(ji)術(shu)水平不高，發車頻率低，遠距離運輸費用(yong)高，成本高。
機會：
1、電商物(wu)流市場(chang)的(de)前景(jing)廣(guang)闊，細分市場(chang)有更大的(de)發展空間，發展潛力(li)巨大。
2、物流發展(zhan)速度與(yu)快(kuai)遞市場(chang)規模發展(zhan)呈線性正向關(guan)系。
3、新形式。近幾年，國家有出臺了相關政策，扶持和規范民營快遞(di)企(qi)業，為宅急送的發展提高良好環(huan)境。
4、代理(li)費用高，經營(ying)成本大，降(jiang)價有空間。
5、交通運輸條件(jian)的改(gai)善。
威脅：
1、競(jing)爭(zheng)強烈，對外(wai)開放引來的(de)國際快遞(di)企(qi)業及郵政(zheng)專營進入，再加上同行競(jing)爭(zheng)。
2、客服(fu)偏好。3PL的戰略合(he)作選擇往往是一個周期(qi)性的過(guo)程，時間長。
3、變(bian)革阻力。20年的員工一方面經驗豐富，另一方面缺乏(fa)創新和改變(bian)的基因。
基(ji)于以(yi)上(shang)(shang)三點及宅急送SWOT分析、企(qi)業發展矩陣分析，斷(duan)定宅急送的(de)(de)(de)前(qian)景不(bu)是任何一位旁觀者能(neng)(neng)紙上(shang)(shang)談兵討(tao)論出來的(de)(de)(de)，它最終的(de)(de)(de)命運掌握在(zai)實際操盤(pan)者手中，能(neng)(neng)夠將戰略(lve)落地，能(neng)(neng)夠市(shi)場變化快速反應，能(neng)(neng)夠比競爭對手更不(bu)先犯錯誤。當靜下來，用心做，不(bu)把(ba)上(shang)(shang)市(shi)當終點，結果(guo)總不(bu)會差。因為做人(ren)、做事、做公司都(dou)是一個道理(li)，是一個把(ba)“卓越當方向，成就在(zai)路上(shang)(shang)”的(de)(de)(de)過程。（完）
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/4110.html
