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面對現在的90后和00后的年輕人，好玩是最重要的。比如買東西的是80后和70后，可能看這個東西好不好用，而當代的年輕人肯定是先看好不好玩或者好不好看。所以選擇公司也是年輕人，看重的是這家公司好不好玩，如果公司和老板都很無聊，那給多的錢是沒用...
在各項支持改革轉型的個性因子中，均有40%到50%受測的干部是屬于低分區間的，處于高分區間的干部也都在30%以下。特別需要我們關注的其實是適應變化這個項目，我們可以看到，只有17%的干部是處于高分區間的。這個顯示出咱們的國企干部可能更習慣于...
1、整個技能的提升是現在企業運作當中非常重要的剛需。你不能不關注這個點上。如果你不花力氣去關注它，事實上我們真的整個企業會趕不上現在的需求，這是第一個部分。 2、是多，快，好一個條件都不能落下。就是你必須要讓它事實上它的量是很普及的，...
影響組織效能的因素很多，什么的組織效能呢？ 1、我們的戰略就是通向我們理想彼岸的路徑和方法。如果我們的戰略不夠好，就是我們選擇的路徑和方法不夠好，那么它會大大的影響我們組織的效能。 2、我們的運營體系，大家看在2015年左右的話...
企業價值創造，直白簡單一點，就是股東用今天的資金去創造未來更大的現金流。而價值大小指的是今天的投資資金與未來折現現金流的差異，折現是將時間周期跟風險因素考慮在內。在我看來，驅動企業價值的創造需要從以下幾個方面著手。 1、先精耕后圈地，...
管理層次是在組織中從最高層領導者到最基層員工之間的組織層次劃分，管理層次讓企業有層級結構，易于分配資源權利和利益。管理幅度是在組織中，上級管理者能夠直接有效的指揮和領導下屬的數量，管理者他的精力、知識和能量都是有限的，能夠有效領導的人數也是...
那你明白了這個問題之后，關鍵崗位的人才要做哪些事兒，你應該知道。首先我們要重點做什么招聘策略。在招聘上，比如說你想吸引能夠給你一起創業的高層人才，是不是得倒著選？先看什么，先看理想，理想不一致，其他都是廢了。就是你有沒有想去做這件事，你有沒...
首先第一個指標一就是人均銷售額或者人均利潤，人均銷售額就是銷售總額除以總人數，利潤總額除以總人數，然后人工成本的產出，人工成本的產出率，那也就是什么？等于銷售額或者利潤除以人工成本總額，這就叫成本的產出。另外就是什么薪酬總額的增長率，就是當...
不同企業人效的管理邏輯是不一樣的，大體上，一個企業的發展階段，我們可以把它理解成三個階段，對吧？一個是什么新興機會，然后是成長業務，是成熟業務階段。這三個階段我們在關注人效的時候，關注是不一樣的。這個創新階段主要是牽引的是機會，重點來探索商...
1、是進行組織與人力資源數據診斷。首先實現診斷的三大基礎即指標，指標的基線、規律，以數據呈現人效、隊伍、職能等維度的精準狀態，對其表現水平進行判斷，并形成人效提升的方向性建議。 2、是人力資源戰略制定與規劃。基于模型和數據分析，選擇企...
簡單說，人效就是人力資源的投入產出比，投入就包括人員的數量，人工成本，產出就包括銷售額、回款利潤、股東回報等這些，它是我們衡量整體運營效率，人力資源的利用率和內部管控能力的重要指標。人效指標分為兩類，人均類指標和效益類指標。 人均類指...
從前咱們國企改革的主要目標，是國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力明顯增強這四個能力。但是現在咱們的國企改革的主要目標已經更新，圍繞全面增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力以及抗風險能力這個能力，國有經濟的市場化競爭也都創新力已經...
連鎖零售企業做出的各種各樣提升銷售，提升業績的措施當中，如果這個措施不堅持30天的話，它是不會產生根本的變化和效果的。如今連鎖零售企業都做了很多業務改革，也做了很多提升業績，提升銷售的各種各樣的措施。但是真的給企業帶來了持續性的效果。沒有這...
在近三年，企業的外部環境在不斷的發生巨變，有很多企業也在主動求變。我觀察不少企業的高管對變革的理解還遠遠不夠。在他們看來，變革就是草擬一下新的組織架構，重新分配一下關鍵人員的權利，美名其曰重新排兵布陣，就讓其混沌生長。其實變革還有很多事情要...
我們的學習要敢于觸碰企業的變革和企業的發展戰略。分享一個管理學的公式，變革等于質量乘以認同程度。我們講很多單位我們都在變革，都在進行調整，都在有變化。但是我們有發現變革成功的，實際上寥寥無幾，數量不多，變革要取得成功，我們要看到兩個方面的因...
當今，中小企業轉型升級已經成為必然，但在很多細分領域，都只是想法和口號，其實并不是沒有好的思路和方案，往往是在實際落地時，由于來自行業或者企業內部的阻力巨大，讓很多企業都轉型夭折，半途而廢。傳統產業的數字化轉型更是國家發展戰略的方向，但是最...
首先必須認清，我們已經到了一定要轉型變革的時代。從兩個維度來看，一個是人口紅利已經喪失，高老齡化和低出生率的錯位，讓我們進入了人才紅利的階段。另一個就是從粗放型增長市場，進入精細化管理發展階段。你過去所有的市場經驗和做法可能都已經無法奏效，...
我們必須對企業發展的方向、定位、策略有一個比較清晰的認知，這個問題我反復在提，所有的很重要的一些領導能力，它的前提都是以這個作為前提的，我們做任何一項管理變革，而這個變革能不能順利進行下去，一個重要的啟示仍然是，你一定要知道這家公司的發展方...
如果你從單個的政策的角度來出發，可能你很難理解本輪國企改革，因為什么呢？因為政策以及配套的文件太多了。如果你從點來出發，可能你很難進行梳理，很難進行總結，但是如果你從宏觀層面來看，你會發現本輪國企改革的脈絡是非常清晰的。本輪國企改革的頂層架...
如果你要真搞三項制度改革，有一個問題很棘手，而且這個問題你是躲不過去的，就是干部能上能下，收入能多能少和能進能出，我就問你誰上誰下，誰的多誰的少，誰進誰出。也就是說你需要一系列的標準來進行衡量，我問你這個標準是什么？就是你要有一套客觀的、量...
為了更好的進行組織分析，我們給大家講一個工具，這個工具叫什么呢？這個工具叫關鍵價值鏈。關鍵價值鏈的一個非常重要的作用就是識別績效達成的關鍵要素。為什么要用關鍵價值鏈做組織分析呢？就是你要了解你的組織績效到底有哪幾個關鍵要素構成。 這幾...
馬爸爸說，沒有KPI的企業是沒有前途的企業，KPI又叫做關鍵績效指標法是將戰略目標進行分解為工作目標的工具。KPI的關鍵在于K是指一個崗位的價值，用4到6個指標清晰的描述并進行考核，通過抓大放小推動目標管理的實現。KPI在提煉的過程中，要遵...
什么樣的情況下適合OKR方法？我們來講一個很熱議的話題，到底該不該或者怎么用，OKR績效管理方法，OKR是Objectives Key Results 的縮寫，就是說它跟傳統的KPI所對應。傳統的很多制造業做控制型的，它是什么，Key Pe...
國企有什么不成文的規定。 一、領導畫的大餅千萬別信。體制之所以成為體制，就是因為他不是任何人的私有勢力。薪酬和晉升都有很嚴格的標準，提升自己才是王道。 2、加好友一定要記得分組，從進入單位的第一天開始，就要建立一個分組標簽。所有...