當前，很多企業的決策人對流程重組與優化存在許多認識誤區。流程的重要性在最近幾年已經被越來越多的企業認識到，很多企業也都與第三方公司合作、或者通過自身的力量進行流程調整和優化，在企業內部掀起一場“業務流程重組”的運動。
由于業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)(cheng)的(de)(de)調(diao)整(zheng)，尤其是(shi)營銷的(de)(de)關鍵流程(cheng)(cheng)的(de)(de)調(diao)整(zheng)對企業(ye)(ye)現有(you)業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)運行(xing)模式影響(xiang)很大，影響(xiang)范圍也很廣，有(you)可能(neng)在(zai)(zai)短(duan)時期內造成(cheng)一定的(de)(de)混亂(luan)，如果處理不(bu)好，新(xin)的(de)(de)流程(cheng)(cheng)沒建立起來，老的(de)(de)規則(ze)、模式又(you)放棄了，企業(ye)(ye)的(de)(de)日常經營有(you)可能(neng)會一蹶不(bu)振。因此，企業(ye)(ye)在(zai)(zai)進行(xing)業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)(cheng)重組時，一定要非(fei)常謹慎(shen)。當前，很多企業(ye)(ye)的(de)(de)決策人對業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)(cheng)重組與(yu)優化(hua)存在(zai)(zai)許多認(ren)識誤(wu)區。
誤區一：忽略了人的因素
沒有(you)認識到(dao)企(qi)(qi)業流(liu)程重(zhong)(zhong)組(zu)與優化(hua)需要(yao)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)積極參(can)與。流(liu)程重(zhong)(zhong)組(zu)提出的(de)(de)早期，沒有(you)把人的(de)(de)因(yin)素考慮在內，導致企(qi)(qi)業在實施(shi)中(zhong)忽(hu)視員(yuan)(yuan)工的(de)(de)反(fan)應，在很多企(qi)(qi)業引(yin)發(fa)了上自中(zhong)層管理人員(yuan)(yuan)，下(xia)到(dao)普通員(yuan)(yuan)工的(de)(de)強烈反(fan)感。即使是相對和(he)風細雨的(de)(de)流(liu)程重(zhong)(zhong)組(zu)，員(yuan)(yuan)工的(de)(de)對抗、不解也是實施(shi)失敗的(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)因(yin)素。
誤區二：缺乏最高領導的直接推動，導致業務流程優化與重組缺乏足夠的推動力
不(bu)少(shao)企業(ye)(ye)最高領導沒(mei)有意識到(dao)流程(cheng)變(bian)(bian)(bian)革是(shi)(shi)對企業(ye)(ye)的(de)深刻變(bian)(bian)(bian)革，認為它(ta)僅僅是(shi)(shi)改變(bian)(bian)(bian)一(yi)(yi)(yi)些基(ji)(ji)本的(de)“操(cao)作(zuo)(zuo)層面”的(de)業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)，不(bu)需(xu)要他們這些戰略的(de)決(jue)策者投入多(duo)少(shao)精(jing)力和(he)注意力，發(fa)個(ge)號召(zhao)，講一(yi)(yi)(yi)次話(hua)，下一(yi)(yi)(yi)份文(wen)件，頂多(duo)組(zu)建一(yi)(yi)(yi)支專門的(de)隊(dui)伍(wu)或一(yi)(yi)(yi)個(ge)機(ji)構，由(you)他們配(pei)合咨詢機(ji)構推(tui)行就可(ke)以了(le)。他們沒(mei)有從整個(ge)企業(ye)(ye)資源(yuan)上向業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)優(you)化(hua)和(he)重組(zu)傾斜；沒(mei)有認識到(dao)業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)重組(zu)與優(you)化(hua)是(shi)(shi)為了(le)提高企業(ye)(ye)的(de)核心競爭力而對企業(ye)(ye)的(de)資源(yuan)、工作(zuo)(zuo)程(cheng)序進行的(de)改變(bian)(bian)(bian)；沒(mei)有認識到(dao)它(ta)改變(bian)(bian)(bian)了(le)基(ji)(ji)本的(de)業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)，導致責、權、利的(de)變(bian)(bian)(bian)化(hua)，是(shi)(shi)企業(ye)(ye)內一(yi)(yi)(yi)次新的(de)利益再分配(pei)，其阻力大得超乎(hu)想象，絕非職能部(bu)門或實(shi)施機(ji)構所能推(tui)動。
誤區三：流程變革的范圍與深度失當
沒有(you)認識到 流程(cheng)優(you)化(hua)的(de)(de)關鍵是(shi)(shi)要(yao)將(jiang)流程(cheng)變(bian)(bian)革(ge)與(yu)企業(ye)業(ye)務(wu)運營之間保(bao)持一定的(de)(de)融合性(xing)和適度(du)的(de)(de)平衡(heng)。流程(cheng)優(you)化(hua)是(shi)(shi)企業(ye)管理進步的(de)(de)一種(zhong)方法，既不(bu)是(shi)(shi)*的(de)(de)方法，也不(bu)是(shi)(shi)所(suo)有(you)企業(ye)必須采(cai)用的(de)(de)方法。對這種(zhong)“鳳凰涅磐”式的(de)(de)大變(bian)(bian)革(ge)，沒有(you)首(shou)先全面(mian)衡(heng)量企業(ye)抗沖擊的(de)(de)能力和體系再造的(de)(de)條件是(shi)(shi)否成熟，輕率拍板，如同賭(du)博(bo)。
誤區四：期望過高，以為流程重組可以解決一切問題
不(bu)了解業(ye)務流(liu)程重組(zu)與優化(hua)主(zhu)要適用于解決(jue)操作(zuo)層(ceng)(ceng)面(mian)的程序(xu)性(xing)問(wen)(wen)題(ti)，不(bu)切實(shi)(shi)(shi)際地期(qi)(qi)望它解決(jue)企(qi)業(ye)管理中廣泛(fan)的規劃層(ceng)(ceng)面(mian)與操作(zuo)層(ceng)(ceng)面(mian)問(wen)(wen)題(ti)、技能(neng)性(xing)問(wen)(wen)題(ti)與程序(xu)性(xing)問(wen)(wen)題(ti)、硬(ying)性(xing)與軟性(xing)問(wen)(wen)題(ti)等(deng)等(deng)。承認羅馬不(bu)是(shi)一(yi)天(tian)建成的，卻奢望流(liu)程變(bian)(bian)革(ge)在一(yi)夜之間實(shi)(shi)(shi)現，變(bian)(bian)革(ge)的效益立即實(shi)(shi)(shi)現。不(bu)愿意接受在長期(qi)(qi)效益到來(lai)之前可能(neng)會(hui)發生(sheng)的一(yi)些短期(qi)(qi)損失。沒有(you)解決(jue)企(qi)業(ye)戰略性(xing)、技能(neng)性(xing)等(deng)方面(mian)的問(wen)(wen)題(ti)和實(shi)(shi)(shi)現員工(gong)觀念、企(qi)業(ye)文化(hua)等(deng)長期(qi)(qi)因素相應改(gai)變(bian)(bian)的情況下(xia)，要求業(ye)務流(liu)程的短期(qi)(qi)躍進(jin)。
誤區五：管理模式的變革滯后，組織結構沒有相應調整
仍然停(ting)留在(zai)原有(you)的(de)職能管理模式、高(gao)度集權、部(bu)門分割。流(liu)(liu)程(cheng)在(zai)各個職能部(bu)門的(de)擠壓(ya)下更趨破碎，或(huo)者流(liu)(liu)程(cheng)本身(shen)基本維持現狀，僅(jin)僅(jin)是(shi)把流(liu)(liu)程(cheng)圖(tu)畫得(de)更漂亮而已(yi)。或(huo)者低估轉向流(liu)(liu)程(cheng)導向模式的(de)變革(ge)難(nan)度，倉促設計，匆匆放權，組(zu)織(zhi)架(jia)構調整過(guo)大過(guo)激，而相應的(de)培訓、考核(he)、監控和企(qi)業文(wen)化的(de)轉型沒有(you)跟上，造(zao)成混亂。
誤區六：缺乏對信息技術與業務流程重組相互影響、相互制約的認識
合理利用信(xin)息(xi)(xi)技術是業(ye)(ye)(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)優化與(yu)重(zhong)組的難點和(he)要點所(suo)在。不(bu)(bu)少企業(ye)(ye)(ye)的領導(dao)者和(he)管理層(ceng)缺(que)乏(fa)對(dui)信(xin)息(xi)(xi)技術與(yu)業(ye)(ye)(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)相互關系的正確認識與(yu)把握，有(you)的完全聽信(xin)外部咨詢公司的安排，從信(xin)息(xi)(xi)技術而(er)不(bu)(bu)是從業(ye)(ye)(ye)務(wu)出發，完全依(yi)據信(xin)息(xi)(xi)系統(tong)(tong)的需要重(zhong)組業(ye)(ye)(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)，將(jiang)業(ye)(ye)(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)等同于IT；有(you)的將(jiang)IT獨立于業(ye)(ye)(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)之(zhi)外看待，造成信(xin)息(xi)(xi)系統(tong)(tong)與(yu)業(ye)(ye)(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)的脫離，削弱了IT系統(tong)(tong)在業(ye)(ye)(ye)務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)中的重(zhong)要作用。不(bu)(bu)了解依(yi)托IT技術與(yu)脫離IT而(er)進行(xing)的流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)變革，其方法與(yu)效能均有(you)很大差別。
誤區七：忽略有效經營愿景與正確目標的制定
毫無(wu)疑問，制定企(qi)業(ye)目標和愿景是(shi)領導(dao)者責無(wu)旁貸的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)。它有(you)利于(yu)企(qi)業(ye)明確(que)(que)方向，瞄準長遠利益，確(que)(que)定明確(que)(que)的(de)(de)(de)評價標準，有(you)效(xiao)地(di)分配資(zi)(zi)金，推動各項(xiang)工作(zuo)(zuo)順(shun)利地(di)向前發展(zhan)。不少企(qi)業(ye)沒有(you)或(huo)不知如何正確(que)(que)確(que)(que)定或(huo)沒有(you)清(qing)晰地(di)表達有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)經營(ying)愿景，導(dao)致了流程(cheng)項(xiang)目的(de)(de)(de)失(shi)敗。例如，有(you)的(de)(de)(de)國內企(qi)業(ye)管(guan)理層(ceng)已經確(que)(que)定公司由產品經營(ying)全面轉(zhuan)向資(zi)(zi)本經營(ying)，然而卻啟動了營(ying)銷流程(cheng)而不是(shi)財務與(yu)投資(zi)(zi)流程(cheng)的(de)(de)(de)改進
誤區八：將業務流程優化與重組理解為壓縮組織規模、裁減員工
純粹(cui)地以資(zi)本(ben)替(ti)代勞動，以技術替(ti)代勞動，造成大量裁減員工，與業(ye)務(wu)流程(cheng)優(you)(you)化(hua)(hua)與重組的(de)(de)思(si)想內(nei)涵(han)相違(wei)背。一些企(qi)業(ye)領(ling)導人(ren)的(de)(de)出(chu)發(fa)點有(you)偏差(cha)，僅僅把流程(cheng)優(you)(you)化(hua)(hua)當(dang)成壓縮人(ren)員、壓縮成本(ben)的(de)(de)手段；為(wei)了達成目的(de)(de)，前期設計(ji)神秘化(hua)(hua)，后期實施突襲(xi)化(hua)(hua)，導致(zhi)人(ren)人(ren)自(zi)危。
誤區九：把業務流程重組看得過于簡單
看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，忽略了持續改進的過程。企業并不是僅是一臺普通機器，更象一個復雜的計算機系統。
實施業務流程優化的公司應該在實踐中重新審視計劃并排除掉問題。
誤區十：任命IT部門作為流程優化與重組的執行者
雖然IT是(shi)(shi)業務(wu)(wu)(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)重新(xin)設(she)計(ji)的(de)支撐力(li)量，但是(shi)(shi)眾多成功(gong)和失敗的(de)案例表(biao)明，成功(gong)的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)項目(mu)一定是(shi)(shi)由(you)業務(wu)(wu)(wu)部門而不是(shi)(shi)IT部門推動的(de)。IT部門由(you)于(yu)對業務(wu)(wu)(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)不負有(you)責任，往往傾向于(yu)將精力(li)投入到計(ji)算機系統的(de)建(jian)設(she)上(shang)，或者由(you)于(yu)不懂業務(wu)(wu)(wu)，在與業務(wu)(wu)(wu)部門中不支持項目(mu)的(de)管理人(ren)員交鋒中，難(nan)免(mian)處于(yu)下風。
誤區十一：不適合的評價方法
業務流程重(zhong)(zhong)組與(yu)優化(hua)的重(zhong)(zhong)要作用是對企(qi)業決策(ce)體系和執(zhi)行體系的調整，是企(qi)業管(guan)理方(fang)面(mian)的變革。這(zhe)些(xie)變革必然會對企(qi)業經(jing)營帶來各(ge)種影響，但是企(qi)業經(jing)營結果并不僅僅取(qu)決于決策(ce)的提速和執(zhi)行的效率，企(qi)業領(ling)導人如(ru)果簡單地把業務流程重(zhong)(zhong)組與(yu)優化(hua)和企(qi)業經(jing)營效果掛(gua)鉤，就(jiu)不能正確(que)分析(xi)業務流程重(zhong)(zhong)組與(yu)優化(hua)的作用，從(cong)而作出錯(cuo)誤的判斷。
誤區十二：流程過于拖沓，生米煮成了夾生飯
許多企業在推行流程變革中遇到阻力，或者受到業務工作的巨大壓力后，放慢了實施的步伐，有的在某一環節多次反復，時間過長，使員工以為項目已經不了了之，項目隊伍和管理人員懷疑企業的決心。隨著時間的拖延，繼續推動或者再次啟動的難度不言而喻。原則上，整個再造的努力應在一年之內完成，因為未完成的流程重組基本沒有收效，只有混亂，企業無法承受長期的混亂與痛苦。而流程優化應該在更短的時間內完成。
流程是組織三大資產（人才、技術、流程）之一，高效能的流程可增強組織合力，減少溝通成本，提升組織競爭力。在變化的時代，顧客的需求也在變化，企業流程重組與優化勢在必行。
本文有文思特為您整理分享，歡迎咨詢了解文思特管理咨詢的流程重組與優化公開課！本課程是文思特公司經過多年的實踐與總結，并結合國際優秀的流程模型開發設計的，通過系統介紹，練習，視頻觀看，案例討論等方法幫助學員建立系統的管理思路，掌握流程重組與優化的方法，使學員能夠學為其用。通過培訓，學員可了解以下內容：
1、流程的本質
2、典型的流程模型
3、流程重組與優化的基本原理
4、流程重組與優(you)化的方法(fa)及步驟
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