一個流程化的企業是可控的、有保障的，其結果是可預測、可重復的。
做好了流程管理，就順暢了企業的體內循環，由此訴諸企業外的市場發展才能有底氣有基礎，“攘外必先安內”也正是這個道理。
在企業現代企業管理過程中，流程化管理成為確保企業戰略實施和企業發展的關鍵步驟之一，企業人稱之為“流程管理是一場革命”。
01理論角度看流程
從定義的角度看，流程是一級能夠為企業創造價值的相互關聯的活動進程，有三個含義：
一是流程最終是為企業創造價值而存在；
二是流程是一組相互關聯的活動集合；
三是這組活動應該發揮協同效應。
從目標來看，一套有效的流程制度體系設計，應實現這幾個目標：
1.提高組織戰略目標或經營計劃的可實現性
通過設計良好的流程制度體系，規范組織行為，提高組織行為的一致性以及行為結果的可預見性，保證組織戰略目標實現的可預期性。
2.提升組織運營效率
理順內部運作流程及流程之間的接口，尤其是跨部門流程，消除流程運行瓶頸，是降低運營成本，提高組織運營效率的關鍵，也是降低組織內耗、提升組織運營效率的有效手段。
3.推動管理模式轉變
通過有效的流程制度體系設計，實現以職能和權力為中心的控制型管理向以任務和活動為中心的服務型管理模式轉變。
4.提升組織成熟度
明確流程關系、流程運行標準和要求的同時，可以將內、外部的最優知識和經驗顯性化，并固化在組織內部，實現個人知識和經驗向組織知識和經驗的轉變，推動組織成熟度的提高。
5.提升企業滿意度
包括內部、外部人員、單位。
6.推動組織文化的演變
秩序、標準和規則的背后是文化。不同的文化假設，導致不同的使命、遠景和目標設定。一方面，文化假設決定了流程和制度；另一方面，流程和制度在持續改進過程中強化或弱化既有的文化假設。
有效的流程制度設計，會強化組織文化假設中的合理成分，弱化其中不合理的成分。在目前的項目中，與客戶探討企業文化對流程的影響，客戶比較認同。
02現實角度看流程
對于骨干人員本身，進行流程梳理，促使其對自身的工作進行規范化、標準化的思考，在工作中能夠留下更多實施證據。
同時使其對工作方法、工作水平的提升進行思考，在思考中提升個人能力。
對于公司整體而言，這些骨干作為流程主責人梳理其工作范圍內的流程并對這些流程進行后期維護。
是方便流程參與者使用，將部門、崗位之間的工作接口明晰化，有利于對工作效率進行評估，從而不斷提升組織運行效率，同時也是明確各方責任、工作成果標準的重要途徑和有效方法。
流程的梳理、顯化還有利于公司內部溝通交流使用統一的語言進行表述，提升溝通的效率和信息傳遞的準確性。
流程的顯化有利于將個人的知識和經驗沉淀為公司的知識和經驗，這樣在發生人事變化時保持工作的一致性，規避由于人員變化帶來工作效率的波動。
03案例：流程價值知識共享
很多企業都意識到了知識共享、經驗傳承的重要性，但是有的企業做得好有的企業做得差，這是為什么呢？
有人說，是因為我們公司的工程師，能力差，沒東西可以共享。
有人說，我們公司的工程師不會講課。
有人說，我們太忙了，天天做項目還來不及，哪里有時間共享。
有人說，我們公司是矩陣組織，人都去產品線了，職能部門管不著，沒法共享。
這些聽上去好像是原因，其實都是借口。
或者說這些想法都是想靠人的自覺性在做共享，能實現這點的公司寥寥無幾吧？那應該怎么去做？
就幾種典型場景我們提供一些解題思路：所有發生的質量問題，必須做質量回溯，并且在部門內部做宣講，同時回溯報告發送給所有相關的研發工程師學習；質量回溯報告要歸檔；技術探討，首先確定技術探討的命題，講解人，講解日期。
不用太頻繁，一個人講一個課題，一個禮拜講一次，如果一個部門20個人的話，轉一圈也需要4到5個月了，也留下了20個知識分享的內容。
簡單的課題排前面，安排給資歷淺的工程師，難的課題排后面，提供更多的準備時間；設置考核，在職業發展通道中，明確規定一定級別的工程師需要分享的課程數目；設置激勵，提高大家分享的積極性。
上面這幾點是講的幾個大方面，但是如果把這些措施都放到相關的流程中（質量管理流程，任職資格管理流程，），甚至建立專門的知識分享流程，整個公司的知識分享，經驗傳遞的效果會好很多。
法制的第一步，先要有法。執行不力，再去執行上想辦法。
04案例：流程價值績效價值
我有一個朋友是做IT系統的，公司采用的是項目結算制度。
也就是說一個項目多少費用，多少工作量，需要多少個實施顧問，基本是明確的。也就是說，當項目范圍、人員都確定后，多增加一個人，大家能分到的項目費用就少了一份。
在這種情況下，除非是現有人員hold不住項目，否則項目經理是不愿意多要人的。
但是公司為了擴展業務，又不能不招人進行人才儲備。
結果就發生了這樣一件事，公司新進的顧問沒新項目去，就給A項目的項目經理說是放到A項目組一個月，不算項目組的成本，項目經理就同意了。
結果一個月后，公司還是沒有合適的項目安排這個新顧問去，項目經理就開始犯難了，這眼睜睜的看著項目成本變高，到底咋辦？
項目和公司打架的問起在一些項目制的公司中挺常見的，其實還是流程沒定義清楚。
首先是顧問成本結算方式不清楚，特別對于新進公司需要培養的顧問，哪些費用算公司的，哪些費用算項目組的，得明確，不然沒有人愿意帶新人.
項目經理對顧問的面試權，考核權，以及對項目資源的安排權要明確，不然項目經理對項目盈虧要負責，卻又沒有權利管理成本（人力是最大的成本），讓項目經理怎么做呢？
其實這樣的案例比比皆是，我們無法一一例舉，大家可以在工作中留心觀察和總結。
05案例分析：流程基本價值
一 統一業務語言
公司在發展過程中，一定會不斷吸收人才，來自于不同企業的有經驗的人，來自于高校的畢業生，各自都有不同的業務語言，流程的基礎作用就是統一語言，讓大家在一致的語言環境中工作，降低溝通成本。
二 確定業務規則、劃清職責
流程的建設一定是以業務為依據的，絕對不是脫離業務的。
對于一些新業務，有可能業務模式、業務規則都沒有搞清楚，那么在梳理流程的時候，也一定要把規則先給定下來，可以是一個規則，也可能是幾個條件規則分支，都沒有關系，可以一邊做一邊優化。
如果業務已經成熟了，那么流程就是業務的最佳實踐呈現和規范化。
三 劃界限責任主體、活動范圍
首先是從責任主體來講，哪個活動應該由誰來完成，這個必須定清楚。
活動與活動之間的交接條件，問題的處理與上升機制，這些都是需要劃分的。
如果大家都根據流程來做，自然不存在問題，如果有人突然不守規矩了，那么至少找人扯皮的時候也有依據。
如果是以前定的規則確實不適合了，也可以改規則，但是這些都是有一套運行機制來保證的。
四 保障和加速公司戰略的有效落實
夯實基礎建設，形成企業文化，通過完善的組織架構+完整的業務流程+信息系統構建，保障企業戰略按部就班落實。
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