在企業的(de)經營中常出現，表面上看起來(lai)都在按流程(cheng)辦(ban)事(shi)，但真到出現問題的(de)時候，好像誰都沒(mei)有(you)責(ze)任，老板成了(le)最(zui)后的(de)責(ze)任人。比如生產部、PMC部、技術部、品質部，每個部門(men)(men)都有(you)自己(ji)的(de)流程(cheng)，但是相(xiang)互不集成不共(gong)享，各個部門(men)(men)的(de)流程(cheng)，都像一個一個的(de)信(xin)息孤島，流程(cheng)文件反而(er)成為(wei)了(le)推諉扯皮的(de)依據，為(wei)什么會這樣？有(you)四大原因。
一、制定流程以權(quan)利為核心(xin)。在企業(ye)(ye)發現了許許多多這樣(yang)的(de)流程，比如PMC部(bu)門制定的(de)流程，體現的(de)更多的(de)是對采(cai)購對業(ye)(ye)務對生產的(de)管控，其(qi)實部(bu)門設(she)計流程文(wen)件的(de)目(mu)的(de)，是為了更好的(de)服(fu)務于客(ke)戶，服(fu)務其(qi)他的(de)部(bu)門和(he)同事，以便提(ti)高組織效(xiao)率，因此(ci)流程設(she)計的(de)初衷是服(fu)務，而不是管控。
二、流(liu)(liu)(liu)程設計(ji)沒有(you)責(ze)任(ren)(ren)主(zhu)體。很多流(liu)(liu)(liu)程都是(shi)跨(kua)部門(men)的，而這(zhe)些(xie)(xie)部門(men)從行(xing)政級別上，又(you)都是(shi)平(ping)行(xing)部門(men)，當流(liu)(liu)(liu)程中(zhong)，某個節點出現問題(ti)的時候，究竟(jing)誰來(lai)(lai)負主(zhu)要責(ze)任(ren)(ren)，誰來(lai)(lai)牽頭解決這(zhe)些(xie)(xie)問題(ti)，誰來(lai)(lai)總(zong)負責(ze)優化這(zhe)些(xie)(xie)流(liu)(liu)(liu)程，誰來(lai)(lai)總(zong)負責(ze)監督這(zhe)些(xie)(xie)流(liu)(liu)(liu)程的執(zhi)行(xing)情況，流(liu)(liu)(liu)程設計(ji)中(zhong)卻又(you)沒有(you)責(ze)任(ren)(ren)主(zhu)體的出現。
三(san)、流程(cheng)粗(cu)(cu)(cu)而(er)(er)不(bu)精、全(quan)而(er)(er)不(bu)細。管理者設計(ji)流程(cheng)的時候，大都以(yi)權(quan)利(li)為(wei)(wei)中心，其(qi)次是沒(mei)有(you)(you)責任主體，這樣(yang)就(jiu)會(hui)導致第三(san)個問題的出現(xian)，流程(cheng)粗(cu)(cu)(cu)而(er)(er)不(bu)精，全(quan)而(er)(er)不(bu)細，以(yi)權(quan)利(li)為(wei)(wei)中心，就(jiu)會(hui)想著如(ru)何管控，哪里(li)有(you)(you)失控點，就(jiu)又(you)再制(zhi)定相關的流程(cheng)文(wen)件去管控它，所以(yi)流程(cheng)文(wen)件越來越多，試圖(tu)通過管控好別人來滿(man)足自(zi)己的工(gong)作(zuo)需(xu)要，因此會(hui)導致流程(cheng)很粗(cu)(cu)(cu)放，看起來很全(quan)面，但細節上有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)做(zuo)到位。
四、流程(cheng)(cheng)(cheng)的信息傳遞過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)太復雜。很多企業里(li)面的物料申(shen)購(gou)異常，計劃(hua)下達等，很多的流程(cheng)(cheng)(cheng)都是(shi)非常復雜，當信息傳遞的過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)當中變得(de)無(wu)限長以后，就(jiu)會(hui)像(xiang)車間的生(sheng)產(chan)線(xian)一樣(yang)，工(gong)藝路線(xian)越長，就(jiu)意味著各個環節出(chu)錯的幾率就(jiu)很大，那也就(jiu)意味著責(ze)任在不斷的分解，就(jiu)容易(yi)出(chu)問題。
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