什(shen)么是(shi)企業的營銷戰略？
簡(jian)單(dan)講就是三(san)個圓的重(zhong)疊。
第一個圓是企業的激情夢(meng)想(xiang)(xiang)，我們稱之為(wei)“想(xiang)(xiang)做的”。
這(zhe)一點不必(bi)過(guo)多解釋。但在現實中，不少企業(ye)只根據“想做的(de)(de)”就設(she)定了自己的(de)(de)戰略(lve)，這(zhe)顯然過(guo)于(yu)草率。
第二(er)個圓是(shi)企業的(de)先天(tian)基因，我(wo)們稱之為(wei)“能做的(de)”。
企(qi)業成長(chang)和個人(ren)成長(chang)是(shi)一樣的道理，先天基因不同(tong)導致(zhi)擅長(chang)的地(di)方(fang)不同(tong)，發(fa)展方(fang)向當然要有所區別。
潘(pan)長江不應該硬要學(xue)打籃球(qiu)，否(fou)則不但不容易成功，而且很容易被(bei)姚明們(men)踩倒受傷。
而姚明則不應(ying)該去(qu)學跳水，別人空(kong)中轉(zhuan)體兩周(zhou)半、三(san)周(zhou)、甚至“一個月”都不是難事，而姚明轉(zhuan)體一周(zhou)，就(jiu)可能砸到觀眾席上(shang)了(le)。
國內企業愿意“一窩蜂式”地定戰略，盲目照搬別人的所謂先進理論、成功(gong)經驗。
一(yi)說渠道(dao)為王就都(dou)去(qu)拼命(ming)建網絡(luo)，一(yi)說品牌為王就都(dou)去(qu)拼命(ming)打廣(guang)告，一(yi)說深度(du)分銷就都(dou)去(qu)搞市場(chang)下沉，搞得家家戰(zhan)略趨同，個個模(mo)式標(biao)準(zhun)，大家都(dou)是(shi)一(yi)腦(nao)子漿(jiang)糊，最后只能擠到一(yi)座獨木橋(qiao)上去(qu)打價格戰(zhan)。
這都是由(you)于未能發揮自身基因優(you)勢(shi)的原因。
第三(san)個圓是(shi)行業的發展(zhan)趨勢(shi)，我們稱(cheng)之(zhi)為“可做的”。
如(ru)果說前兩(liang)個圓是(shi)從企業內(nei)部出(chu)發，這第三(san)個圓就是(shi)從外部出(chu)發，考(kao)慮行業的走向和(he)成長空間。
上世(shi)紀90年代中(zhong)期，BP機(ji)生產企業如日(ri)中(zhong)天，但由于手機(ji)技術更新換代的影響，最終整(zheng)個BP機(ji)行業都消亡了。其中(zhong)只有少(shao)數廠家轉(zhuan)型成功，繼續生存(cun)下來。
這就是(shi)說(shuo)，除了自己“想做(zuo)(zuo)的”、“能做(zuo)(zuo)的”，還要看(kan)未(wei)來(lai)環境(jing)允許(xu)不(bu)(bu)允許(xu)，可(ke)做(zuo)(zuo)不(bu)(bu)可(ke)做(zuo)(zuo)。
營銷戰略要有前(qian)瞻性和提前(qian)量(liang)，這(zhe)和人(ren)們炒股、炒樓是一個道理，當“傻子(zi)都賺錢(qian)”時你進(jin)入，就會發現“自己成了傻子(zi)”。
綜(zong)上所述，營銷(xiao)戰略是“想做的(de)(de)”、“能做的(de)(de)”、“可做的(de)(de)”三個圓匯(hui)聚、重疊的(de)(de)部(bu)分，這部(bu)分很小(xiao)，但這才(cai)真(zhen)是企(qi)業(ye)所需要的(de)(de)，我們稱之為“該做的(de)(de)”。
那么，如何找到企業“該做(zuo)的(de)”的(de)事情呢？
筆者提出四種解讀(du)方式，權(quan)作一家之言。
一、不可(ke)誤讀戰(zhan)術(shu)為戰(zhan)略
戰(zhan)略與戰(zhan)術的*區別，就是(shi)前者可以形成巨大(da)合力(li)。
簡單講，就是在同一(yi)時(shi)間、同一(yi)空間上(shang)，聚(ju)集企業研發、生產、物流、營銷多部門的力量，打一(yi)場轟轟烈(lie)烈(lie)的殲滅(mie)仗。
這可以用管(guan)理學中的“藍徹斯特平方原理”來表述。
“藍徹(che)斯(si)特平(ping)方原理”起源于二戰(zhan)中飛行員戰(zhan)術(shu)的運用。日本學者其后將之應(ying)用于營銷，美國庫(ku)普曼教(jiao)授、戴明(ming)博士將其發(fa)展為(wei)商業競爭戰(zhan)略模式。
舉一個簡單例子。
假設戰(zhan)場(chang)上紅(hong)方三(san)個(ge)(ge)(ge)師(shi)，黑方一個(ge)(ge)(ge)師(shi)，雙(shuang)方每個(ge)(ge)(ge)師(shi)戰(zhan)斗力基本相(xiang)同。如決(jue)戰(zhan)當然(ran)紅(hong)方勝，但問題是紅(hong)方把敵(di)人全部(bu)殲滅掉，自己還會剩下幾個(ge)(ge)(ge)師(shi)呢？
關于這個問(wen)題(ti)，營銷老總們的直觀判斷各有(you)不同(tong)。
有人說，還是三個師(shi)。這顯然不對，古語說“殺人一萬(wan)，自損(sun)三千”。不可能一點損(sun)失沒有。
有人(ren)說(shuo)，剩兩個(ge)師(shi)。這也很可能(neng)不對(dui)。如果是3-1=2這樣的(de)簡單問題，根(gen)本沒(mei)必要探(tan)討(tao)。
還有人(ren)說，剩(sheng)下一個師，這就更不對了。你三個人(ren)打人(ren)家一個，最(zui)后你死的比別人(ren)還多，未(wei)免(mian)太窩囊了一些。
說四個(ge)師(shi)的(de)就(jiu)更(geng)離譜了。那一定是把(ba)對手招降了，屬(shu)于(yu)思想政治工(gong)作做的(de)好，更(geng)不(bu)在討論之列。
“藍徹斯特平方(fang)原理(li)”表明，應該(gai)還(huan)剩下2.8個師，換言之(zhi)，紅(hong)方(fang)僅損失0.2個師的兵力(li)，就消滅了全部敵(di)人。
也就是(shi)說，部隊戰斗力和(he)數(shu)量(liang)之(zhi)間(jian)是(shi)平方(fang)關系。3的(de)平方(fang)減(jian)去1的(de)平方(fang)，得數(shu)為8，而8則近似等于 2.8的(de)平方(fang)。
換一(yi)種情況(kuang)，如果紅方(fang)還(huan)是三個師，而黑方(fang)是六個師，紅方(fang)采用每次打一(yi)個師的(de)方(fang)法，不(bu)但可以(yi)(yi)消滅(mie)敵(di)方(fang)六個師，而且自己即使不(bu)補充兵員(yuan)也(ye)還(huan)會有一(yi)個半(ban)師以(yi)(yi)上的(de)兵力(li)。
這就是戰(zhan)(zhan)略的魅(mei)力。為什(shen)(shen)么(me)(me)在第三次(ci)和第四次(ci)反(fan)圍剿中(zhong)，紅軍可以分而制(zhi)之，擊退(tui)10倍(bei)之敵？為什(shen)(shen)么(me)(me)淮海戰(zhan)(zhan)役中(zhong)，解放軍可以用60萬(wan)(wan)完勝80萬(wan)(wan)，其中(zhong)直接(jie)殲敵就達55萬(wan)(wan)人？
“傷其(qi)十(shi)指(zhi)，不如(ru)斷其(qi)一指(zhi)”，這是毛軍(jun)事思想(xiang)中，集中優(you)勢兵力殲敵的(de)成功體現。
制訂(ding)營(ying)銷戰略(lve)，必須(xu)懂得“平方原理(li)”。當所有(you)資源集中在一個方向上時(shi)，其(qi)產(chan)生(sheng)的效益將是以平方形式劇增的。
現實中，我們發現許(xu)多企業的營銷戰略是發散的，形不(bu)成(cheng)整合力。
從架構(gou)上(shang)，產品、價格、渠道、促銷，4P無內在聯(lian)系，都要做(zuo)好(hao)(hao)，都沒(mei)做(zuo)好(hao)(hao)；
從(cong)手段上，公關(guan)、廣(guang)告、促(cu)銷、終端、渠道，各有一套(tao)思路，關(guan)聯性不夠高(gao)；
從區(qu)域上(shang)，各大區(qu)之(zhi)間(jian)缺少聯動、各自(zi)為戰(zhan)，經驗不能交流、隊伍不能協同。
用《亮劍》中李云龍(long)的話講，一(yi)個連一(yi)個連地上去送死，這叫(jiao)“添(tian)油戰術(shu)”，為(wei)兵(bing)家大忌。
孫子兵(bing)法謀攻篇中(zhong)，講到“識眾寡之用者勝”說的(de)正是這(zhe)個道(dao)理。
如果對戰略(lve)的認識，僅(jin)停留(liu)在簡單的戰術層(ceng)面，不(bu)能形成戰略(lve)合(he)力，那么營(ying)銷的結果自(zi)然(ran)會讓人大跌(die)眼鏡。
二、沒有調查就沒有發言權
這(zhe)句話似乎不存在(zai)爭議，因為毛主席他老(lao)人家(jia)早就說過。
但許多人知道戰略來自于(yu)調研(yan)，卻不知背后有(you)兩層含義，一(yi)是(shi)要(yao)有(you)規(gui)范(fan)的(de)調研(yan)部門，二(er)是(shi)要(yao)有(you)正確的(de)調研(yan)方法。
毛主席打(da)仗為何用兵如神？一個重要的原因是(shi)背后有軍委三局。
軍委(wei)一局葉(xie)劍英(ying)，負(fu)責參謀和作(zuo)戰；
軍委二(er)局曾希圣，負(fu)責(ze)情報和信息；
軍委(wei)三局彭雪(xue)楓，負責(ze)保(bao)衛和聯絡。
沒有這三個局，司令就(jiu)成了光桿司令，失去(qu)眼睛和耳朵，勝利就(jiu)會缺少保障(zhang)。
遵義會(hui)議之后(hou)，紅軍遭遇川軍名將郭(guo)勛祺，當時(shi)共有(you)敵(di)(di)人的兩個精銳旅追擊上來，但由于(yu)軍委三(san)局(ju)不在，我方錯(cuo)誤地判斷了(le)敵(di)(di)人兵力。
紅一軍團迎上(shang)去(qu)，想把敵(di)(di)人“藍徹斯特”了，但(dan)差點被敵(di)(di)人“藍徹斯特”了。
關鍵時(shi)刻，朱老總親自(zi)到一線(xian)指揮(hui)，但即(ji)使這樣也未能全殲(jian)來敵，形成(cheng)了(le)不(bu)利的消(xiao)耗戰。
此戰不(bu)勝，使紅軍深刻意識到(dao)軍委三(san)局(ju)的價值。
其(qi)(qi)后(hou)不久(jiu)，在那場“北上”、“南(nan)下(xia)”之爭(zheng)中，張國燾分裂紅軍(jun)率部南(nan)下(xia)，并暗令陳昌浩扣(kou)留紅軍(jun)其(qi)(qi)他領導人。
毛主席當機立斷(duan)，連夜(ye)北(bei)上脫離危險境地(di)。脫險之(zhi)后第一句話，就是問(wen)軍委三局(ju)是否跟上來了，這也(ye)足以證明(ming)戰(zhan)略部門對(dui)于決策(ce)者的重(zhong)要(yao)性是無可(ke)替代的。
在(zai)現實中(zhong)我們經(jing)常看(kan)到(dao)，不少企業(ye)對戰略調研部門還缺乏深刻(ke)認識(shi)。
有些中小企(qi)(qi)業(ye)老(lao)板喜歡“憑企(qi)(qi)業(ye)家直覺”做(zuo)事(shi)，在市場上看(kan)到什么(me)，在酒席(xi)宴間(jian)聽朋(peng)友說什么(me)，自(zi)己就歸(gui)納出了(le)戰(zhan)略構想(xiang)。
企業上(shang)了規(gui)模之后這(zhe)樣做(zuo)就行不通了，一個人(ren)怎么可(ke)能行行是專家、戰術細(xi)節都明白？
而調研(yan)方法也同樣重要。
經常看到(dao)企業開探討會時，老板總是愿意先“拋磚引玉(yu)”，“這個問題大家是怎(zen)么(me)看的(de)呢？我是這樣(yang)看的(de)……”
這樣的(de)會(hui)議(yi)基本(ben)可以不開(kai)，因(yin)為一旦(dan)老板先說(shuo)話，會(hui)議(yi)上(shang)馬上(shang)會(hui)出現兩種(zhong)人。
一(yi)種人(ren)是正找不到機會(hui)拍馬(ma)(ma)屁的(de)。給(gei)老板(ban)送禮沒有機會(hui)，那(nei)么就(jiu)利用給(gei)老板(ban)的(de)觀點打圓場，來進行“業(ye)務(wu)拍馬(ma)(ma)”。
老板指鹿為馬，他就會想方(fang)設法配合，說什么(me)鹿的犄角和馬的耳朵(duo)原本就是一回(hui)事。
另(ling)一種(zhong)人，則認為老板“戰無(wu)不勝(sheng)、攻(gong)無(wu)不取”，對領導(dao)真(zhen)心崇拜，既然(ran)老板想了，自(zi)己(ji)也(ye)就不用(yong)再費腦筋。
我們(men)發(fa)現(xian)(xian)，探討會上領導一定要最后發(fa)言，多聽(ting)少說、先聽(ting)后說，學會基本(ben)的(de)(de)調研方法，這樣才能得到真(zhen)實的(de)(de)結(jie)論。防止批(pi)量出現(xian)(xian)專門投老板所好的(de)(de)人，堅定企業的(de)(de)錯(cuo)誤決定。。
三、不懂戰(zhan)術不可以輕(qing)談戰(zhan)略
不懂戰術會導致最(zui)嚴重的判斷(duan)失真，戰略的制訂就一定(ding)會出問(wen)題(ti)。
典型的(de)(de)例子就是第五次反圍剿的(de)(de)失利。
當(dang)時，紅(hong)軍軍事最(zui)高決策者(zhe)是共產國際顧問李德，由于缺乏對一線戰術的(de)了解(jie)，李德照搬照抄所謂國外(wai)先(xian)進理論，制(zhi)訂了以“堡壘(lei)戰”和(he)“短(duan)促突擊”為(wei)主的(de)防御戰略，希望“御敵于國門之外(wai)”。
但(dan)這種戰(zhan)略(lve)顯然是沒有(you)考慮紅(hong)軍自身特(te)點，缺乏戰(zhan)術支撐。
在“堡壘戰(zhan)”方面，紅軍(jun)一無(wu)重炮(pao)(pao)二無(wu)鋼筋水泥(ni)，憑借(jie)木樁和沙袋搭建的(de)“半*性工事”，只能被動挨打(da)，敵人幾發重炮(pao)(pao)下來就能炸(zha)掉我們一個營；
在(zai)“短促突擊”方面(mian)，紅軍還有不少人使用的是(shi)“漢(han)陽造”---清朝張之洞時(shi)期的淘汰產品(pin)，而對手則大多(duo)是(shi)美式裝(zhuang)備，這(zhe)樣還沒沖到敵人陣(zhen)地前(qian)，就已(yi)全部(bu)犧牲。
當時擔(dan)當固守廣昌(chang)南大(da)門重任的(de)彭大(da)將軍跳著(zhu)腳地罵娘，指出這種戰略是(shi)“崽(zai)賣爺(ye)田心不(bu)痛(tong)”的(de)敗(bai)家子(zi)作法，也就很(hen)容易理解了。
與之相反，毛(mao)主席在制訂戰(zhan)(zhan)略中(zhong)，會充分考慮到用什么樣的(de)戰(zhan)(zhan)術(shu)來配合(he)，是否符合(he)紅軍的(de)戰(zhan)(zhan)術(shu)特(te)點，這樣就能使(shi)戰(zhan)(zhan)略不再成為“空中(zhong)樓閣”。
飛奪(duo)瀘定橋就是這樣一(yi)個成功案例。
當時(shi)紅軍長(chang)征中來到大渡(du)(du)河畔的安順場，前有大河阻擋，后有追(zhui)兵迫近。只有三兩條小船擺(bai)渡(du)(du)，顯然緩不濟急(ji)。
關鍵時刻，紅軍制訂了到上(shang)游攻取(qu)瀘定橋的戰略(lve)轉(zhuan)移(yi)方案。
但(dan)從安順場到瀘定橋有(you)320華里，山路行(xing)軍一(yi)天走80華里已經(jing)很(hen)(hen)不(bu)錯(cuo)了(le)，這(zhe)樣(yang)很(hen)(hen)難(nan)在兩天一(yi)夜(ye)的時間內趕(gan)到。
毛(mao)主席轉(zhuan)戰(zhan)南北，親(qin)歷一(yi)線，深(shen)知戰(zhan)略沒有戰(zhan)術配合是行不通(tong)的。采(cai)取以(yi)下舉(ju)措：
其一(yi)、派最有(you)攻(gong)擊力的隊伍，楊成(cheng)武的紅四(si)團；
其二、配置全軍最好的輕武器給他們；
其三、派出大量(liang)宣傳(chuan)隊，沿(yan)途宣傳(chuan)鼓舞行軍士氣；
其四、做好思想工作，解除(chu)后顧之(zhi)憂。“指(zhi)揮員不要怕隊(dui)伍跑散了，有一(yi)半人跑到就是(shi)成功(gong)，我和朱老(lao)總給你們當收(shou)容隊(dui)，保證不丟一(yi)兵一(yi)卒”。
正是種種戰(zhan)術上(shang)的(de)保障(zhang)，使紅軍最終得到了(le)戰(zhan)略上(shang)的(de)轉(zhuan)機。
如果是李德，毛主席評價(jia)為“靠著(zhu)并不(bu)準確的地圖，打(da)起(qi)仗來連戰(zhan)士(shi)要吃飯睡覺都不(bu)考慮的”指揮(hui)者，戰(zhan)略上的最關鍵(jian)一役就不(bu)會成功，而(er)中國的近代史恐怕也(ye)要重(zhong)新改(gai)寫了(le)。
不懂戰術不可以(yi)輕(qing)談戰略，這是一項基本原則，現實中(zhong)卻往(wang)往(wang)被(bei)企業忽視。
沒有營銷實戰經(jing)驗，就敢制訂營銷戰略(lve)，這就像沒當(dang)過廚師卻(que)非要寫菜(cai)譜一(yi)樣，一(yi)顆白菜(cai)放一(yi)噸的鹽，誰敢吃啊(a)？
而當戰略結果不如人意(yi)時，決策(ce)者總是在下屬的(de)執(zhi)行力上去找原因，卻很少檢討(tao)自(zi)己在戰略制訂時所存(cun)在的(de)不足。
細(xi)節決(jue)定(ding)成敗，表(biao)面看執行細(xi)節只是下(xia)屬(shu)的(de)事，但(dan)決(jue)策者是否了(le)解細(xi)節？是否將(jiang)其納入到戰略制訂的(de)思維過程之中(zhong)？
我們應該知道，任何一種戰(zhan)略(lve)都(dou)必須由具有可(ke)行性的(de)戰(zhan)術來構成。
四、不(bu)是可能而(er)是*可能
企業的(de)營銷戰略是談未來(lai)的(de)事，既然是預測，那(nei)么從理論上(shang)講，任(ren)何一種戰略都有成功的(de)可(ke)能。
經常看到有這種爭論，有人說：“我這種設想就沒有實現的(de)可能性嗎？”
這是(shi)不對的。因為戰略比的不是(shi)可能，而是(shi)*可能。
通常(chang)我們會遇到三種情況：
有A一定會推出B，我(wo)們稱之為“必(bi)然事件”，即大(da)概率事件；
有A可能(neng)產生B，但也可能(neng)得(de)不到，兩者各占50%可能(neng)性(xing)，這是“或(huo)然(ran)事件”；
有A很可能得不到B，這叫(jiao)“偶然事(shi)件(jian)”，即小概(gai)率事(shi)件(jian)。
戰略只能追求大概(gai)(gai)率(lv)事件，而不(bu)能用小(xiao)概(gai)(gai)率(lv)去(qu)冒險(xian)。
舉一個例子。
三國(guo)時(shi)期，曹操決定北征烏恒。
出征前，眾謀(mou)士大多(duo)反對(dui)，認(ren)為此去(qu)兇多(duo)吉少。
曹(cao)操力(li)排眾議，最后歷盡千辛萬苦取得勝利。
眾謀士為(wei)此心驚膽戰，當初力(li)阻出(chu)兵，沒想到還真的勝利了(le)，主公回(hui)來豈(qi)不(bu)要我(wo)們好看？
沒想(xiang)到，曹操(cao)回來(lai)卻卻重獎反對出征的謀(mou)士，他的話翻譯(yi)到現在來(lai)講，就(jiu)是(shi)“此次出征我九(jiu)死一生，雖(sui)然取勝但(dan)太過冒險，如果總這(zhe)樣(yang)做事，那早晚有一天會玩(wan)完(wan)”。
這可(ke)以(yi)看作(zuo)是曹操對自己追(zhui)求小(xiao)概(gai)率戰(zhan)略的一(yi)次反省。
無(wu)獨有偶，生活中我們(men)也可以看到這樣的例子。
歷史上“竹林七賢”中年齡最小(xiao)的王(wang)戎(rong)，小(xiao)時候和伙(huo)伴玩耍(shua)時發現了一(yi)棵(ke)李樹。
李子又大又圓(yuan)，大家(jia)去摘時(shi)只有他(ta)不去。
他認為李(li)子生在道路(lu)旁邊而無人問津一(yi)定(ding)是苦的，孩子們一(yi)嘗果然如此，不得(de)不深為佩服。這(zhe)就是道旁苦李(li)的典故由來。
王戎是個聰明的孩子(zi)，但他的聰明首先表現在他清(qing)醒地意識到，別人不比(bi)我(wo)傻(sha)。
既然別(bie)人都不傻，那為什(shen)么沒人摘呢(ni)？結論(lun)自然是有人試(shi)過，但太苦(ku)，所以李子大多被留存下來。這(zhe)個邏輯并不復雜。
當然也(ye)可(ke)能有意(yi)外，比如(ru)李子(zi)以前未熟，但恰好王戎他們(men)遇到時熟了(le)，這樣不敢嘗試的人(ren)反而(er)成了(le)傻瓜。
如果放到現在(zai)，或是(shi)由于道德增強，人們(men)不愿拿公共財產(chan)，或是(shi)由于上面噴了過多農藥，沒人敢吃。
但在當時，這些(xie)都屬于小概率事件，所(suo)以王戎做出不去摘的行動(dong)是(shi)正(zheng)確的，因為*可能是(shi)李子很苦。
企業戰略制(zhi)訂(ding)也(ye)是一(yi)樣(yang)的問題。
由于未來的(de)不確定(ding)性，戰(zhan)略(lve)不能保證企業(ye)100%成功，但它一定(ding)是追求*概率事件(jian)的(de)發生。
不(bu)能因為(wei)小(xiao)概率事件的存在，就孤注(zhu)一擲。
這是因為企業在(zai)營銷(xiao)戰略上(shang)的(de)投入往往比“要不要爬一(yi)次(ci)李樹”，付出多上(shang)不知多少。
從這個意(yi)義上講，戰略制訂不可心存僥幸，更不能反復折(zhe)騰。
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