對銷售(shou)組織來說(shuo)，變(bian)化是他(ta)們(men)要面(mian)對的(de)新現實。止步不前，你就會(hui)(hui)看(kan)到大把銷售(shou)機會(hui)(hui)與你擦(ca)肩(jian)而過。新的(de)技術、不斷演變(bian)的(de)客戶(hu)需求、不斷變(bian)化的(de)全(quan)球競爭局面(mian)以及(ji)數之不盡的(de)其(qi)他(ta)變(bian)數，這些意味(wei)著銷售(shou)團(tuan)隊必須準(zhun)備好面(mian)對變(bian)化，適應(ying)新的(de)局面(mian)，要不然就會(hui)(hui)慘(can)遭淘(tao)汰。
互動話題： 給(gei)銷(xiao)售人員撎(yi)雇霐，是否(fou)可(ke)行(xing)？
但對(dui)銷(xiao)(xiao)售管理層來說，需要(yao)在其中(zhong)有所(suo)平衡。變(bian)革幅度過大可能(neng)會使銷(xiao)(xiao)售代表感到受挫(cuo)，給(gei)他們的績效(xiao)帶來不利(li)影響。變(bian)革幅度過小(xiao)或遲遲才發力就會讓競爭對(dui)手蠶食掉你的銷(xiao)(xiao)售份額(e)。對(dui)任(ren)何銷(xiao)(xiao)售團隊的領導(dao)者(zhe)來說，這都是(shi)個艱難(nan)的決定(ding)：何時應(ying)當發揮領導(dao)作(zuo)用，改變(bian)團隊的方(fang)向？最好(hao)的方(fang)式是(shi)什(shen)么？
我們(men)向(xiang)(xiang)五位銷售領導專家提出(chu)了(le)這些問(wen)題，每位專家都針對領導層介入并改變銷售團(tuan)隊前進方(fang)向(xiang)(xiang)的(de)*時(shi)機和方(fang)法(fa)給出(chu)了(le)不同的(de)見解。如果你正考慮改變團(tuan)隊方(fang)向(xiang)(xiang)，應(ying)優先考慮以下(xia)建議，從而讓自己能夠有(you)效領導變革，取得(de)所期(qi)望的(de)成果。你需要找到適(shi)合(he)自己的(de)方(fang)式并且開始(shi)行動。
找到正確的時機
談到(dao)變(bian)革(ge)(ge)，時機是(shi)至關重要的。“變(bian)革(ge)(ge)幅度越(yue)大(da)，就越(yue)應該對變(bian)革(ge)(ge)的時機謹慎斟酌(zhuo)，”Korn/Ferry Institute 的訪問學者(zhe)兼《權(quan)利的要素：領導力和影響力經(jing)驗(yan)》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者(zhe)培(pei)根（Terry Bacon ）提醒說，“不(bu)要搞什么突然襲(xi)擊，那樣會招致混亂。”
培根說(shuo)，有(you)一些(xie)時(shi)機可以讓你很(hen)“自(zi)然”地發(fa)揮(hui)領導力(li)以推動團隊向新的(de)(de)方向前進。比如發(fa)生了某(mou)個(ge)外部(bu)事(shi)件，使得大家都能接受甚至預(yu)期某(mou)種改變的(de)(de)時(shi)候，就是(shi)一個(ge)*時(shi)機。舉(ju)例來說(shuo)，不管(guan)是(shi)在(zai)公(gong)司(si)高層還是(shi)銷售組織的(de)(de)高層發(fa)生人(ren)(ren)(ren)事(shi)變動，人(ren)(ren)(ren)們(men)都會期待下(xia)面(mian)也隨之(zhi)發(fa)生一些(xie)變動。另一個(ge)例子(zi)是(shi)重大戰略規劃(hua)調整導致公(gong)司(si)進行(xing)轉型。“必(bi)須有(you)某(mou)種事(shi)件導致了進行(xing)變革的(de)(de)必(bi)要，這樣人(ren)(ren)(ren)們(men)才不會覺得非常突然，”培根說(shuo)。
“不(bu)(bu)以(yi)外部變化為契機(ji)的突然轉(zhuan)變會引發(fa)問題，”培根警告說(shuo)(shuo)，“當有領導層變動(dong)之類的事情發(fa)生時(shi)(shi)(shi)，就是絕(jue)佳時(shi)(shi)(shi)機(ji)，此時(shi)(shi)(shi)你(ni)可以(yi)說(shuo)(shuo)‘來看(kan)看(kan)需(xu)要做(zuo)些什么吧’。這時(shi)(shi)(shi)人們就會覺(jue)得(de)不(bu)(bu)可避免(mian)地需(xu)要進行方向或政策上(shang)的改變了。”
向前看，別回頭
“如果你不知(zhi)道(dao)自己將去(qu)向(xiang)何方(fang)，任何道(dao)路都會殊途同(tong)歸。”最早嘟囔出這(zhe)樣一句話的是1865 年卡羅(luo)爾(Lewis Carroll) 筆下的柴郡貓(《愛麗(li)絲(si)漫(man)游仙境》書中的角色-編者注(zhu))。但這(zhe)句話依然適用于如今的銷(xiao)售(shou)組(zu)織(zhi)：如果你不知(zhi)道(dao)自己希望(wang)銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊在未(wei)來三到五年間(jian)達到什么目(mu)標，你就不可能知(zhi)道(dao)你的銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊需要朝什么方(fang)向(xiang)前進(jin)。
總部位于芝加(jia)哥的(de)(de)KeyRoad Enterprises 的(de)(de)總裁拉(la)維(wei)(Philippe Lavie) 表(biao)示，希望推行變革的(de)(de)銷售(shou)團隊(dui)領(ling)導(dao)者首先(xian)必須明(ming)白公司的(de)(de)整體戰略方向，其次(ci)需(xu)要(yao)確立可對組織目(mu)(mu)標(biao)形成助力(li)的(de)(de)銷售(shou)團隊(dui)的(de)(de)長期戰略方針。拉(la)維(wei)說，只(zhi)有這樣(yang)，銷售(shou)團隊(dui)的(de)(de)領(ling)導(dao)者才能評(ping)估(gu)完成戰略目(mu)(mu)標(biao)所(suo)必需(xu)的(de)(de)、戰術層(ceng)面(mian)的(de)(de)改變。
曾(ceng)經有(you)一家會(hui)計事務(wu)所找到拉維(wei)，請他(ta)來做銷售培訓。但當拉維(wei)詢問該事務(wu)所未來三年(nian)的(de)發展(zhan)目標時(shi)，卻沒有(you)人知道答(da)案。被(bei)問及的(de)人都不知道事務(wu)所的(de)優勢以(yi)及事務(wu)所該在市場中樹(shu)立什么樣的(de)形象。他(ta)們不知道公司能與其競爭對(dui)手形成(cheng)差異化的(de)根源在哪里。
“那家事務所希(xi)望我們(men)(men)培訓其(qi)銷售(shou)(shou)人員，但在缺(que)乏戰略(lve)規(gui)劃的情況下，我們(men)(men)能教銷售(shou)(shou)團隊做什(shen)么呢(ni)？”他(ta)回憶(yi)說。比如，缺(que)乏長期戰略(lve)規(gui)劃，就無法知道你的銷售(shou)(shou)架構是否(fou)正確，銷售(shou)(shou)薪(xin)酬(chou)是否(fou)設置合理(li)，或市場覆蓋模式(shi)是否(fou)*。
許(xu)多銷(xiao)售組織，例如那家會計事務所(suo)中(zhong)的(de)銷(xiao)售組織，其管理方式(shi)如同從后(hou)視鏡中(zhong)向(xiang)后(hou)看而非向(xiang)前看。他們通(tong)常只是對過去進行回(hui)顧：我們出售的(de)產品組合(he)是否(fou)(fou)正確？我們能否(fou)(fou)及時送貨(huo)？我們的(de)質量(liang)是否(fou)(fou)比競爭者更好？但這(zhe)只是亡羊補牢(lao)的(de)做法(fa)。
“如果(guo)你只是回顧過去(qu)，你的企業(ye)(ye)惟一能體(ti)現差異的地方就(jiu)只剩下價格(ge)，”拉(la)維警告說，“這不足以(yi)構成企業(ye)(ye)未(wei)來(lai)三到五年(nian)的戰略(lve)。”
消除自我保護的本能
GiANT Impact 公司的(de)CEO 庫比塞克(Jeremie Kubicek) 說，如(ru)果想對(dui)你的(de)銷售(shou)團隊真(zhen)正施加影(ying)響(xiang)，你應當關注如(ru)何幫助銷售(shou)代表克服自我防(fang)護的(de)本能。庫比塞克是《領(ling)導力(li)已死(si)：如(ru)何通過影(ying)響(xiang)力(li)復(fu)活領(ling)導力(li)》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的(de)作(zuo)者。“自我保護的(de)本能就(jiu)如(ru)同(tong)癌癥，對(dui)銷售(shou)團隊來說尤其如(ru)此(ci)，”他說，“如(ru)果我作(zuo)為領(ling)導者，想要(yao)改變(bian)團隊前進的(de)方向并(bing)創造一種(zhong)新的(de)文化時，我會把大部分時間用來克服這(zhe)個(ge)問(wen)題。”
自(zi)我(wo)保(bao)護的(de)(de)(de)(de)本能指(zhi)的(de)(de)(de)(de)是(shi)一個人過度保(bao)護自(zi)己害怕失去的(de)(de)(de)(de)東(dong)西。這會促成(cheng)短(duan)視或自(zi)戀的(de)(de)(de)(de)想法(fa)，從而導致自(zi)私(si)、令人不愉快的(de)(de)(de)(de)行為。如(ru)果不進行處理，他(ta)們(men)擔心的(de)(de)(de)(de)事(shi)(shi)情往往就會真的(de)(de)(de)(de)變(bian)(bian)成(cheng)現實。比如(ru)，極度害怕完(wan)(wan)不成(cheng)銷售任務的(de)(de)(de)(de)銷售代(dai)表會變(bian)(bian)得非(fei)常急功(gong)近利和在(zai)意自(zi)我(wo)得失，這會讓人們(men)感到反感-這反過來會導致他(ta)們(men)最害怕的(de)(de)(de)(de)事(shi)(shi)情：完(wan)(wan)不成(cheng)銷售任務。
庫比塞克記得在(zai)他的(de)銷售團隊中(zhong)有這樣一個銷售領隊，在(zai)經濟蕭條時過于(yu)擔心失(shi)去工作，以致于(yu)他言必談及這個話題(ti)。“在(zai)經濟蕭條以前(qian)，他曾經是個很好(hao)的(de)銷售領隊，但他被(bei)自身(shen)的(de)恐(kong)懼拖累而變成(cheng)了一個令人生厭的(de)人，自己砸掉了自己的(de)飯碗，”他回憶(yi)說，“我們最(zui)終(zhong)不(bu)得不(bu)讓他離開。”
另一個(ge)銷售(shou)代(dai)表在(zai)公司里的(de)(de)職(zhi)位更高，但她過(guo)于注重(zhong)保護自己作為(wei)重(zhong)要(yao)人物的(de)(de)形象(xiang)，結果變成了(le)一個(ge)令人難以忍受的(de)(de)自以為(wei)是的(de)(de)人。她的(de)(de)銷售(shou)業績(ji)幾乎(hu)是團隊里最差(cha)的(de)(de)，為(wei)了(le)扭轉這一現象(xiang)，并且為(wei)了(le)改變自己的(de)(de)行為(wei)，她的(de)(de)態度發生(sheng)了(le)極大的(de)(de)轉變，現在(zai)已經成了(le)公司里的(de)(de)銷售(shou)亞軍。
“自我保(bao)護的(de)(de)本(ben)能是大多數銷售人員的(de)(de)主要束(shu)縛，”庫比塞(sai)克總結說(shuo)，“如果我想將我的(de)(de)團隊的(de)(de)水平提(ti)升一個層次，我會協助確保(bao)他們的(de)(de)地位(wei)不受威(wei)脅。當他們的(de)(de)地位(wei)不受威(wei)脅后，他們開始(shi)變得讓(rang)人信賴，開始(shi)不求回報(bao)地付出。客戶愿意跟這樣的(de)(de)人打交道，這使得這些團隊成員的(de)(de)初(chu)始(shi)目標得以實(shi)現。”
像共同基金管理人那(nei)樣思考
要領導銷(xiao)售(shou)(shou)團(tuan)隊(dui)改變(bian)前進的方向，需要改變(bian)你的團(tuan)隊(dui)成員(yuan)對自(zi)身工作的看(kan)法。“我經(jing)常(chang)發現(xian)雖然銷(xiao)售(shou)(shou)人員(yuan)了解(jie)他(ta)(ta)(ta)們在(zai)(zai)銷(xiao)售(shou)(shou)過程中(zhong)的作用(yong)，對于增加收(shou)入的作用(yong)，但他(ta)(ta)(ta)們不了解(jie)自(zi)己在(zai)(zai)整個業務(wu)模型中(zhong)的作用(yong)。”智睿咨詢(xun)有限公(gong)司(*) 的全球銷(xiao)售(shou)(shou)執行(xing)副(fu)總裁達萊西奧(ao)(Ron Dalesio) 說(shuo)。他(ta)(ta)(ta)還指出，如果銷(xiao)售(shou)(shou)人員(yuan)能夠更好(hao)地理解(jie)創造價值(zhi)的過程以(yi)及他(ta)(ta)(ta)們在(zai)(zai)其中(zhong)的作用(yong)，就會帶來真正的改變(bian)。
這么做是(shi)(shi)為了長期意義上的平衡與可持(chi)續性。“銷售人(ren)員通(tong)過成(cheng)為資產的管理者(zhe)而(er)為企(qi)業創造可持(chi)續的價(jia)值，”達萊西奧說(shuo)，“他(ta)們需要將自己當成(cheng)資產組合的共同基(ji)金(jin)管理人(ren)，其職責是(shi)(shi)在較長的時間范圍內令(ling)這些(xie)資產的價(jia)值及現金(jin)收益率(lv)實(shi)現*化(hua)。”
銷(xiao)售組織往(wang)往(wang)注重(zhong)短期的(de)季度收益，從而(er)導致(zhi)他(ta)們喜歡大額交(jiao)易。單筆交(jiao)易（比如(ru)兩(liang)百(bai)萬(wan)美(mei)(mei)元(yuan)）往(wang)往(wang)可以提供即時回報（無長期回報），但卻需要(yao)抽調大量你(ni)投入到(dao)其他(ta)客戶(hu)處的(de)資源(yuan)才(cai)能(neng)完成。“作為(wei)共同(tong)基金管理人，銷(xiao)售代表明白，開發(fa)四個各五十(shi)萬(wan)美(mei)(mei)元(yuan)的(de)客戶(hu)要(yao)比開發(fa)一個兩(liang)百(bai)萬(wan)美(mei)(mei)元(yuan)的(de)客戶(hu)效果好(hao)得多，”達萊(lai)西奧(ao)說。
除了(le)幫助銷(xiao)售人員更好地找出能持(chi)續提供價值的(de)客戶(hu)(hu)外，管理者還必須重(zhong)新(xin)評估薪(xin)酬(chou)方(fang)案以鼓勵長期的(de)客戶(hu)(hu)增(zeng)長。例如，達萊西(xi)奧(ao)最近與一家(jia)高科技硬(ying)件制(zhi)造(zao)商(shang)合作，該公司(si)通過鼓勵培養藍籌(chou)客戶(hu)(hu)（即規(gui)模和(he)歷(li)史均達到(dao)一定標準的(de)客戶(hu)(hu)），將總的(de)浮(fu)動薪(xin)酬(chou)浮(fu)動了(le)二分(fen)之一到(dao)三分(fen)之一。如今(jin)，公司(si)的(de)銷(xiao)售代表保留(liu)(liu)和(he)培養藍籌(chou)客戶(hu)(hu)的(de)時間(jian)越長，他們(men)獲得的(de)績效獎(jiang)金(jin)就越多。結果(guo)是，“他們(men)發現，自(zi)己最重(zhong)要的(de)客戶(hu)(hu)的(de)保留(liu)(liu)比例和(he)增(zeng)長率(lv)都有了(le)很(hen)大(da)的(de)提高，”達萊西(xi)奧(ao)說，“他們(men)還發現，來(lai)自(zi)每(mei)位客戶(hu)(hu)的(de)平均收(shou)益也大(da)幅上漲。”
了解愿景
為了讓所有人(ren)向著共同(tong)的目標(biao)努力，你需(xu)要清晰地描繪愿景。如今在大多數組織(zhi)內(nei)，愿景只是一個(ge)流(liu)傳(chuan)了很(hen)久的傳(chuan)說(shuo)。愿景印在海報上，作(zuo)為抬頭印在公司的信(xin)箋上，但卻很(hen)少印在銷(xiao)售團隊的心里。對領導者來說(shuo)，這可是個(ge)大問題。
“為(wei)(wei)銷售團隊制定愿景并堅(jian)持它(ta)是(shi)領導者最重要的(de)工作(zuo)(zuo)之(zhi)一，”經理人培訓師(shi)兼《內在(zai)優勢：個人領導力的(de)十大實(shi)踐》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一書的(de)作(zuo)(zuo)者杰伊(Joelle Jay) 說，“如果(guo)你對一個組織的(de)成員進(jin)行民意調查(cha)，會(hui)發現僅有約(yue)30% 的(de)人了解愿景的(de)內容(rong)。大多數人都不在(zai)意它(ta)，也沒(mei)想要堅(jian)持它(ta)，因此(ci)當(dang)你希望(wang)銷售團隊的(de)所(suo)有成員都朝著(zhu)同一個方(fang)向(xiang)、同一個目標努力時，這就會(hui)成為(wei)(wei)一個非常大的(de)問題。”
杰伊說(shuo)，如(ru)果你(ni)還沒(mei)有(you)一(yi)個內容清晰(xi)并且(qie)有(you)號召力的愿景，那(nei)么把(ba)它(ta)制定出(chu)來(lai)就是(shi)你(ni)的當務之急。先問問自己，你(ni)對(dui)(dui)你(ni)的團(tuan)(tuan)隊有(you)何期望(wang)？你(ni)的團(tuan)(tuan)隊該如(ru)何對(dui)(dui)整個公司的總(zong)體愿景有(you)所貢(gong)獻？
然后，杰伊還建(jian)議(yi)就愿(yuan)(yuan)景(jing)(jing)召開(kai)聯合會議(yi)。“公開(kai)討論當前的愿(yuan)(yuan)景(jing)(jing)是否適合你的團(tuan)隊(dui)，”她說，“你可以借此制定出更加(jia)理(li)想的愿(yuan)(yuan)景(jing)(jing)，打造更加(jia)投入的團(tuan)隊(dui)。”最后，正式確(que)定愿(yuan)(yuan)景(jing)(jing)，讓其成為團(tuan)隊(dui)的一(yi)部分。
杰伊(yi)最近與一(yi)(yi)家銷(xiao)售(shou)業績(ji)急(ji)劇下滑的電信公(gong)司(si)合作(zuo)。該公(gong)司(si)引入了一(yi)(yi)位新的銷(xiao)售(shou)總監，這位總監迅速為整個(ge)銷(xiao)售(shou)團隊制定了一(yi)(yi)個(ge)簡單、令人(ren)鼓舞的愿(yuan)景(jing)。她逐一(yi)(yi)拜訪了所有呼叫(jiao)中心，向每個(ge)人(ren)講(jiang)解這個(ge)愿(yuan)景(jing)；她堅持讓人(ren)們(men)使用恰當的語言將這個(ge)愿(yuan)景(jing)表達出來。長話短(duan)說(shuo)：銷(xiao)售(shou)業績(ji)很快回(hui)升。“這歸功于(yu)大家收到了一(yi)(yi)個(ge)清晰、統一(yi)(yi)的信息(xi)，”杰伊(yi)回(hui)憶(yi)說(shuo)。
能夠激勵(li)人們(men)的不是(shi)只(zhi)有數(shu)字。如果(guo)銷售人員的工(gong)(gong)(gong)作(zuo)僅僅只(zhi)是(shi)為推銷產(chan)品而(er)掃除一個又一個障礙，他們(men)的工(gong)(gong)(gong)作(zuo)熱情很(hen)快就(jiu)(jiu)會耗盡。不過，如果(guo)他們(men)明白其產(chan)品或解決方案能給客戶公司帶來的變化(hua)，就(jiu)(jiu)會更加積極地投入(ru)到工(gong)(gong)(gong)作(zuo)中去。這就(jiu)(jiu)是(shi)愿(yuan)景的作(zuo)用(yong)。
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