中國大部分企業都制定了宏偉的戰略目標和舉措，但這些戰略目標和舉措，只有真正落在流程上面，才能真正得以執行。中國80%以上的大中型企業都或多或少地已經在實踐流程管理，但流程管理在中國的實踐情況如何？從最初的流程管理掃盲階段到今天究竟發生了哪些變化？流程管理實踐者們遇到的困難與困惑是什么？
與過去大部分企業在流程管理方面所開展的工作多以失敗告終的情況相反，如今大部分企業在流程管理工作的開展方面已取得了一些成效，從流程管理試點、關鍵流程優化，到流程體系建設以及IT手段的支撐，企業一直致力于對流程管理已有成果的不斷完善。
企業的流程管理已站在新的起點上，面臨新的挑戰。這表現在，企業不再滿足于通過單個流程實現局部優化，而是關注于流程如何和戰略、業務緊密結合，如何通過整體優化和執行到位，讓戰略落地；談到流程管理，企業領導者更多考慮的是“落地”、“見效”，流程成為戰略實現和管理提升的重要工具。
當組織的規模變大，內耗也變大。尤其在業務運作過程中，溝通、協調、決策產生的管理成本非常高，其實這都是流程缺乏協同設計及業務內涵所帶來的后果。
企業業務和管理運作各方面都存在問題，該如何切入和快速見效？
抓住業務之痛，通過流程綜合各管理工具落實。
不少企業都會編制大量的流程，但是流程沒有匹配業務目標，沒有反映業務本質，甚至連分工與協同都沒有說清楚。多數流程僅僅為了管控而建立，而不是面向客戶、基于商業成功構建。流程的空心化和行政化，會讓組織變得低效和僵化。
企業近幾年越來越重視流程管理，也開始理解流程建設不僅僅是流程管理部門的責任，而是管理者必備的管理責任，是實現業務目標的能力保障。但是管理者如何履行流程管理的責任，這就需要進行必要的賦能。
但是，有些企業流程管理做得頗為成功，有些企業卻遲遲沒有取得預期效果。
企業在流程優化過程中會面臨以下方面的問題。第一個問題：有的企業制定好了戰略，但是對于戰略如何落實，從組織、流程、績效到IT支撐各個方面似乎都存在問題，不知道從哪里切入。第二個問題：流程優化運動沒有具體目的、沒有項目范圍，只有工作量，這種做法會導致部門間無休止的討論與爭吵，但不知道究竟要解決什么問題，容易陷入就流程而流程的低水平討論中，而忽略組織的經營目標和真正要解決的問題及效益點。第三個問題：流程改善后，領導找不到改善的感覺，因為這些改善不是業務之痛。流程的改善不是目的，之上應該有更高的管理命題，比如不知如何調配人手，不知還有沒有成本空間可挖。流程的改善只是手段和過程，最終要解決業務之痛。
流程起源于業務分工，為業務服務的核心思想貫穿了流程全部發展歷史。流程是為業務而生的，是為了提升業務效率、為了改善產品質量、為了降低服務成本……圍繞業務目標而不斷優化管理過程，這才是流程管理的目的，這是每一個流程管理人員應該牢記的。
流程產生于業務，并承載著業務的運行。業務流是天然存在的，任何一家公司，只要開門做生意，業務流就存在了，流程也就產生了。業務發展決定了流程改變，流程優化體現了業務改進。流程承載業務，其本質是專業分工并相互協作。流程承載業務，其目標是業務績效持續達成并不斷提升，其基本要求是高效與管控、連通與一致。
做為資深咨詢顧問，我建議，企業要解決什么問題，要達成什么樣的目標，應先找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析。從流程的角度切入，只要能更好地達成這個目標，所有的工具和方法都會為我們所用。
流程本身是對企業業務模式、組織、業務運轉的一個表述，企業所有的問題要得到解決都要落到流程上。通過流程分析找到問題的解決方案，再進一步通過落實到流程的作業手冊和IT工具來實現。
以業務改進為目標的流程優化可以用這樣一個體系來表述：一個診斷、三次優化、兩個落實、一個推動。
一個診斷：就是要找目標。從兩個方面找目標，一個是找達成企業戰略要求的目標，一個是找企業需要解決的問題。找到目標后，流程優化就有了方向。值得注意的是，目標最好能有可量化的KPI來衡量，并且明確現狀值和分階段的改進目標值，這樣流程優化的改進過程和價值才可度量。
三次優化：首先是流程框架體系的優化。流程框架體系的優化是優化企業的業務模式、優化企業的資源配置，以及優化企業的職能，提升組織的效率。我們以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。通過采購品分類我們了解企業的戰略和組織應該怎樣去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最后形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產品做成戰略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。
其次是流程的優化。流程的優化其實是指優化企業業務模式后能落地在流程上。這個方面的流程優化就是要通過流程優化的手段解決企業的問題。前期進行診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。
例如，某電信企業在投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在于建網、建基站。運營商之間的競爭是看網絡鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應的市場。
我們對問題的根源進行分析，結論如下：一是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程；二是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目的審批時間大約20天左右。
框架體系優化后將企業的項目分為兩類投資：一類是大型資本性的投資；另一類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多、總金額大，叫做滾動性投資。對滾動性投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算，因此需要強化滾動性投資預算的流程。
該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。這個優化的流程里面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這類項目的審批，審批周期由20天縮短到8天。
最后是流程的標準化。是指把企業一些具體的做事流程，以及在這個流程里做事的規范、標準及知識沉淀下來，然后標準化。流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化，即企業知識的標準化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作；二要把企業的*實踐進行總結，然后知識化。有了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，即采用一個流程步驟、一個流程操作規范來做，這就是制定手冊的意義。
兩個落實：所有的這三個流程優化的最終結果必須落地，企業才可以去執行。兩個落實，一是框架體系的優化和流程的優化一定要落到組織中去。這里所說的組織涉及一個比較廣義的組織，包括企業的組織架構、企業部門的設置、職能的設置、崗位的職責等。二是要落到流程的作業手冊上。作業手冊包括兩方面的內容：一個是流程；另一個是流程運轉的一系列的操作順序、操作規范、操作標準及相關的知識。
一個推動：最終實現效果還要有一個推動考評，沒有考評所有的標準規范都沒法執行。另外還要有激勵，沒有激勵就沒有動力，大家就不會去做這件事情。
總之，流程優化過程中的重點：（1）問題導向。流程優化應該以問題為導向，這是流程優化的價值所在。流程優化是為了解決業務問題和管理問題而存在的，不是為了流程本身。（2）流程框架體系優化。流程框架體系優化是流程優化的基礎、明確問題的邊界和邏輯關系。（3）強調對流程配套措施（標準/規范/表單/模板）的設計和流程中知識點的總結。
企業運作是一個整體系統，企業針對關鍵流程優化試點往往出現“局部最優而非全局最優”的現象，因此“系統性的流程體系優化”是企業在流程管理開展及推進過程中面臨的新挑戰。
如何從一個端到端流程到構建企業全面的流程體系，通過流程間的相互協同，形成企業的整體系統，支撐企業戰略的實現；流程細化和優化；使流程的優化從線拓展到面，從提升單個流程效率到提升流程整體效率。流程體系需要系統化的優化，同樣流程的執行落地也是一項系統性工程。
隨著社會經濟的高度發展，社會競爭持續加強，行業內部優化競爭成為所有企業必須面對的挑戰。企業通過新技術和新模式帶來突破性發展的外部機會越來越難，只有提升內部的管理能力才能建立自己的護城河。
流程作為企業內部運作最基礎的構建單元，其重要性必定會越來越明顯。流程管理是企業提高創新能力、降低成本、提高效率的源泉。簡單粗放的流程管理方式一定會被系統、規范、科學的體系所替代。
2023年3月3日星期五于武漢大智無界·空中小鎮
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