前美國參議員及(ji)貝(bei)爾(er)公(gong)(gong)司董事長(chang)查(cha)理(li)波西談及(ji)他(ta)的(de)管理(li)心得時(shi)曾說："在(zai)我(wo)從(cong)事管理(li)工作(zuo)的(de)早期，曾經得到的(de)一個(ge)(ge)教訓(xun)是(shi)(shi)：'不要想一個(ge)(ge)人(ren)獨撐大局(ju)，要仔(zi)細挑選人(ren)才，雇用人(ren)才，然后授權給(gei)他(ta)們(men)去負責，讓他(ta)們(men)獨立作(zuo)業(ye)，并為自己(ji)的(de)行動表現負責。'我(wo)發現，幫(bang)助我(wo)的(de)下屬成(cheng)功(gong)，便是(shi)(shi)幫(bang)助整個(ge)(ge)公(gong)(gong)司成(cheng)功(gong)，當(dang)然，這(zhe)也是(shi)(shi)我(wo)自己(ji)個(ge)(ge)人(ren)的(de)*成(cheng)就。"
這番話讓我我深刻體會到(dao)，一個公(gong)司的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)不再只是(shi)"做(zuo)事"的(de)(de)方(fang)法(fa)，而(er)是(shi)"讓人做(zuo)事"的(de)(de)藝術。在一個正常(chang)運作的(de)(de)企業，總經理(li)(li)應該將20％的(de)(de)時間(jian)和(he)精(jing)力(li)用于公(gong)司的(de)(de)日常(chang)管(guan)(guan)理(li)(li)，而(er)其它(ta)的(de)(de)80％則應用在關注公(gong)司的(de)(de)整體發展戰(zhan)(zhan)略和(he)戰(zhan)(zhan)略層面(mian)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)工作，例(li)如：公(gong)司戰(zhan)(zhan)略管(guan)(guan)理(li)(li)、業務戰(zhan)(zhan)略管(guan)(guan)理(li)(li)、組織戰(zhan)(zhan)略管(guan)(guan)理(li)(li)、人力(li)資源戰(zhan)(zhan)略管(guan)(guan)理(li)(li)、核心人員的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)等。
如果一(yi)(yi)個企(qi)業(ye)的總經理將(jiang)自己大(da)部(bu)份的精力投入(ru)到公(gong)(gong)司(si)內部(bu)的日常運作上，而忽略了公(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略發展方向的思考和(he)執行，必(bi)將(jiang)使自己和(he)公(gong)(gong)司(si)陷入(ru)一(yi)(yi)片混亂(luan)，造成以下一(yi)(yi)些問題：
決策權過于(yu)集中，決策者應(ying)接不(bu)暇，員(yuan)工不(bu)能各(ge)負(fu)其責，進而影(ying)響(xiang)到公司對客(ke)戶與(yu)市場的反(fan)應(ying)速度。公司很可能會因為決策時間過長而失掉客(ke)戶和市場占有率(lv)。
管(guan)理過細，造成(cheng)(cheng)了企業內部的管(guan)理體系、制度和流(liu)程(cheng)都(dou)流(liu)于形式。企業的運(yun)作效率(lv)可能因此而降低(di)，成(cheng)(cheng)本則相對提高(gao)。
由于沒有根據企業的(de)不同(tong)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)階段來適當(dang)調(diao)整公(gong)司內部(bu)的(de)授權(quan)體系，阻礙了(le)公(gong)司戰略業務(wu)的(de)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)。一個良性發(fa)(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)的(de)公(gong)司，其市(shi)場表現(xian)應該不低于市(shi)場平均(jun)成(cheng)長率，才能保住一定的(de)市(shi)場地位。如(ru)果公(gong)司內部(bu)某些政策(ce)(ce)高度集中(zhong)，例如(ru)財務(wu)政策(ce)(ce)，則可能限制業務(wu)部(bu)門的(de)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)，使他們無法(fa)與那些全副武裝的(de)競爭(zheng)對手在市(shi)場上競爭(zheng)，進而(er)阻礙了(le)公(gong)司戰略的(de)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)。
“讓人(ren)做事”必須先有效授權
建立一(yi)整(zheng)套完善的(de)(de)(de)授權(quan)(quan)管理(li)體(ti)系，將公司的(de)(de)(de)管理(li)從(cong)"做事"的(de)(de)(de)方法，轉向"讓人(ren)做事"的(de)(de)(de)藝術是(shi)勢在必行(xing)的(de)(de)(de)。那么究(jiu)竟什(shen)么叫做"授權(quan)(quan)"呢(ni)？簡(jian)單(dan)地說，授權(quan)(quan)是(shi)指(zhi)在分配工作的(de)(de)(de)時候，賦予下屬(shu)相應(ying)的(de)(de)(de)權(quan)(quan)利，準(zhun)許(xu)下屬(shu)在一(yi)定范(fan)圍內調度人(ren)力(li)、物力(li)和財(cai)力(li)；同(tong)時在工作中(zhong)(zhong)，允許(xu)下屬(shu)自行(xing)做出決定，以(yi)達成任(ren)務。權(quan)(quan)力(li)就像握在手中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)沙子，如果你用力(li)地握緊(jin)它(ta)(ta)，它(ta)(ta)必定會(hui)從(cong)你的(de)(de)(de)指(zhi)縫中(zhong)(zhong)流(liu)失，造成企業內部的(de)(de)(de)權(quan)(quan)力(li)下滑，但(dan)如果你完全放松它(ta)(ta)，它(ta)(ta)會(hui)被風吹(chui)走，企業必將陷入一(yi)片混亂。所以(yi)，授權(quan)(quan)于管理(li)之(zhi)重要性，自不待(dai)言。
有效的(de)授(shou)權(quan)(quan)，既能(neng)讓下屬分擔工作，又可以(yi)(yi)(yi)人盡其才(cai)，減少資源浪費；有效的(de)授(shou)權(quan)(quan)，既能(neng)讓員工承(cheng)擔起責任，又可以(yi)(yi)(yi)有效激勵員工；有效的(de)授(shou)權(quan)(quan)，既能(neng)培訓員工，又可以(yi)(yi)(yi)讓員工擁有成就感！授(shou)權(quan)(quan)藝(yi)術的(de)全(quan)部(bu)內涵和奧妙在于：做(zuo)什么(me)？讓誰(shui)做(zuo)？怎么(me)做(zuo)的(de)更好(hao)？如果企(qi)業(ye)充分考慮到以(yi)(yi)(yi)上(shang)三(san)個因素，采用合(he)理的(de)授(shou)權(quan)(quan)可以(yi)(yi)(yi)提高企(qi)業(ye)服務水平、增(zeng)強(qiang)市場競(jing)爭力，并且能(neng)不(bu)斷創新和增(zeng)強(qiang)企(qi)業(ye)的(de)靈活性，增(zeng)強(qiang)組織決策的(de)效率和水平。同(tong)時(shi)(shi)也能(neng)使管(guan)理層獲(huo)(huo)得更多的(de)時(shi)(shi)間，緩解壓力，使員工獲(huo)(huo)得相對的(de)信任與激勵。
審視及改革授權體制
通常情況(kuang)下，企業(ye)該如(ru)何審(shen)視(shi)和改革自身的授權體制呢？我建(jian)議可以從(cong)以下方面著手：
第一，領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)應(ying)轉(zhuan)變角色，將自身定位在領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)而非管理企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)。在華信惠悅對中(zhong)國(guo)四百多(duo)家企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)、上(shang)萬名員工(gong)的(de)(de)調查中(zhong)發現(xian)，使(shi)員工(gong)留在企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)首要因素就是(shi)管理者(zhe)(zhe)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)力。可見現(xian)代企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)管理制度更(geng)加需要領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)。領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)有辦法激勵一些有才干的(de)(de)人(ren)，讓他們(men)把(ba)事情(qing)(qing)做得(de)更(geng)好。而管理者(zhe)(zhe)呢，總是(shi)在復(fu)雜(za)事務的(de)(de)細節中(zhong)打轉(zhuan)，這些人(ren)往往將"進(jin)行管理"與"把(ba)事情(qing)(qing)弄得(de)復(fu)雜(za)"劃上(shang)等(deng)號。因此，為了確保(bao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)良性成長(chang)，領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)必須從管理者(zhe)(zhe)轉(zhuan)變為領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)。他必須在融(rong)入日(ri)常工(gong)作的(de)(de)同時，始終保(bao)有戰略思考的(de)(de)大局(ju)觀(guan)念，將企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)價值觀(guan)、戰略與企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)日(ri)常經營活(huo)動、業(ye)(ye)(ye)績(ji)管理和員工(gong)表現(xian)結合起來。真正做到刺激整個組(zu)織成長(chang)，并領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)組(zu)織進(jin)行日(ri)常的(de)(de)工(gong)作。
第(di)二，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)應該根據不同發(fa)展(zhan)(zhan)階段的(de)(de)(de)戰略(lve)需(xu)求，來調(diao)整(zheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)授權(quan)體(ti)系(xi)。一個企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)授權(quan)體(ti)系(xi)很(hen)難(nan)與企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)戰略(lve)發(fa)展(zhan)(zhan)始終保持(chi)完美匹配。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)授權(quan)體(ti)系(xi)必須(xu)在適應企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)(zhan)的(de)(de)(de)范圍內進行調(diao)整(zheng)，如果適度調(diao)整(zheng)的(de)(de)(de)方向恰好(hao)和企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)戰略(lve)發(fa)展(zhan)(zhan)需(xu)要(yao)相呼應，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)營(ying)運便(bian)能充(chong)分發(fa)揮整(zheng)體(ti)和個人的(de)(de)(de)優勢，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)將(jiang)獲(huo)得更多的(de)(de)(de)收益。但如果企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)授權(quan)體(ti)系(xi)的(de)(de)(de)調(diao)整(zheng)和企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)需(xu)要(yao)背(bei)道而馳(chi)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)個人和整(zheng)體(ti)就(jiu)會出現相互牽制、效率(lv)明顯下降的(de)(de)(de)情況。
第(di)三，通過(guo)完(wan)善的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)體系而(er)非個人行為，來(lai)加強(qiang)授權(quan)后的(de)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)(bu)(bu)風險控制(zhi)。例如，可以在(zai)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)(bu)(bu)設(she)立戰略(lve)部(bu)(bu)(bu)門，加強(qiang)產業(ye)和戰略(lve)研究，為企(qi)業(ye)指明戰略(lve)發(fa)展方(fang)向，保證其高速發(fa)展。建(jian)立企(qi)業(ye)發(fa)展經(jing)營(ying)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)部(bu)(bu)(bu)門，加強(qiang)對日常(chang)(chang)經(jing)營(ying)的(de)控制(zhi)與管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)，使(shi)(shi)企(qi)業(ye)的(de)經(jing)營(ying)始(shi)終保持與戰略(lve)一致，同時也使(shi)(shi)企(qi)業(ye)的(de)高層管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)從繁瑣(suo)的(de)日常(chang)(chang)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)事(shi)務中脫離(li)出(chu)來(lai)，投入到(dao)關注(zhu)戰略(lve)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)層面。完(wan)善的(de)財務控制(zhi)制(zhi)度，加強(qiang)預算管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)，做到(dao)事(shi)前溝通、事(shi)中監控、事(shi)后檢查的(de)流程(cheng)，同時根據不(bu)同部(bu)(bu)(bu)門的(de)特殊(shu)性進行差異化的(de)設(she)置，使(shi)(shi)企(qi)業(ye)在(zai)控制(zhi)經(jing)營(ying)成(cheng)本(ben)的(de)同時，不(bu)失去經(jing)營(ying)的(de)靈活性。
第四(si)，通(tong)(tong)過(guo)建(jian)立戰略(lve)(lve)指(zhi)導(dao)下的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系并(bing)經過(guo)充分的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)溝通(tong)(tong)，加強(qiang)對授(shou)權(quan)(quan)(quan)下經營(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)控(kong)制，保證授(shou)權(quan)(quan)(quan)下的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)部門(men)都能(neng)在(zai)(zai)與戰略(lve)(lve)發展一致的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方向(xiang)上營(ying)(ying)運。這里的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)并(bing)非簡單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)，而(er)是(shi)在(zai)(zai)戰略(lve)(lve)性績(ji)效(xiao)考核指(zhi)標設立后，不(bu)(bu)斷地通(tong)(tong)過(guo)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)溝通(tong)(tong)，階段性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)評(ping)估(gu)來保證授(shou)權(quan)(quan)(quan)后的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)能(neng)保持在(zai)(zai)既(ji)定(ding)戰略(lve)(lve)上發展。對授(shou)權(quan)(quan)(quan)下的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)絕不(bu)(bu)能(neng)是(shi)簡單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)控(kong)制，不(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)告訴被授(shou)權(quan)(quan)(quan)者哪些不(bu)(bu)能(neng)做(zuo)(zuo)，更(geng)重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)，通(tong)(tong)過(guo)有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)導(dao)，使他(ta)們(men)知道(dao)該做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)，并(bing)根據被授(shou)權(quan)(quan)(quan)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)經驗來進行量身訂做(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)適度(du)授(shou)權(quan)(quan)(quan)，同時要鼓勵所有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)被授(shou)權(quan)(quan)(quan)者自己做(zuo)(zuo)出相(xiang)對的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)決(jue)定(ding)。企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)監(jian)督機構不(bu)(bu)能(neng)隨便干涉被授(shou)權(quan)(quan)(quan)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)決(jue)定(ding)，而(er)是(shi)通(tong)(tong)過(guo)定(ding)期書面(mian)匯報(bao)，當面(mian)討論和(he)直接觀(guan)察來進行經營(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)導(dao)與監(jian)控(kong)。如果企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者是(shi)運用良(liang)好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)溝通(tong)(tong)來傳遞企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值觀(guan)及(ji)對員工(gong)工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方向(xiang)性建(jian)議，而(er)不(bu)(bu)是(shi)親自動手執行，相(xiang)信(xin)會取得員工(gong)更(geng)多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)任和(he)支持的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。
最后，授權并非放任，企業也應(ying)制(zhi)定相對的(de)(de)(de)(de)(de)緊急應(ying)變(bian)計劃，采(cai)取(qu)減(jian)少風(feng)(feng)(feng)險的(de)(de)(de)(de)(de)措(cuo)施(shi)，防患于未然(ran)。企業首先要密切注意風(feng)(feng)(feng)險發(fa)(fa)生的(de)(de)(de)(de)(de)可能(neng)性，企業應(ying)努力預測(ce)被(bei)授權者可能(neng)遇到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)種問題，列出(chu)所有可能(neng)發(fa)(fa)生的(de)(de)(de)(de)(de)風(feng)(feng)(feng)險以(yi)及應(ying)急措(cuo)施(shi)，定期檢(jian)查各(ge)項風(feng)(feng)(feng)險的(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)(fa)生機率。合理(li)采(cai)用(yong)(yong)例(li)外(wai)管理(li)法，視情況來采(cai)用(yong)(yong)例(li)外(wai)管理(li)。同時，建立關(guan)(guan)鍵的(de)(de)(de)(de)(de)風(feng)(feng)(feng)險控(kong)制(zhi)指針體系也是至(zhi)關(guan)(guan)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)。確認(ren)企業的(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)(guan)鍵風(feng)(feng)(feng)險控(kong)制(zhi)因素(su)，如預定的(de)(de)(de)(de)(de)時間或者具體的(de)(de)(de)(de)(de)預算管理(li)限制(zhi)，這些都可以(yi)有效地制(zhi)約和監控(kong)被(bei)授權者的(de)(de)(de)(de)(de)行為。
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