現在許多企業的管理出現了奇怪的背離現象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節假日也不休息。而許多員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業的工作效率日漸低下。這種現象發生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就是如何進行有效授權的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。
如何授權
一、 授權80%的工作
通過對主管的工作盤點，我們可以發現，主管80%的工作都是可以授權的。他只需做事關企業命運和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具體包括：企業戰略決策、重要目標下達、人事的獎懲權、發展和培養部屬等。其他可以授權的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業務工作、專業技術性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權時，必須對自己職位職責有一個明確確定，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權。
需要著重說明的是：無論授權到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權時他以為責任同權利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。授權只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。
二、量其能，授其權
根據員工能力大小和知識水平高低進行適當授權，是授權得以成功的關鍵。以功授權，以資歷授權則會貽誤大事。企業可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權方式。
I、制約授權：對剛進公司缺乏工作經驗的新員工，可采用制約授權方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，只需對部屬進行詳加指教即可。
II、彈性授權：當部屬有了一定工作經驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權制，不定時交給部屬一些具有挑戰性工作，同時給他們相當的工作支持，主管這是扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。
III、不充分授權：扶上馬之后，自然要送一程，當員工具有相當經驗和技能時，主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。
IV、充分授權：實施充分授權的通常是公司的核心員工，是企業重點培養的對象，對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。
授權的這四個階斷是從低到高，依次遞進的。由于員工的能力、素質、態度的差異，有些人只能處于II、III階段，能達到充分授權的只是一小部分員工。
三、系統授權方式
許多主管在授權時，通常拍拍下屬的肩膀說：“工作交給你了，好好干”。沒有明確的標準界定，缺乏系統的公司資源支持，往往使員工從授權之初的的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結果自然與領導的期望值相差甚遠。系統授權通常包括：
1、明確授權確定：必須向受權者制定明確無誤的任務目標，說明授權范圍和限度，任務截止日期和驗收標準，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權時，采取征詢、啟發、誘導等方式，讓部屬參與目標制定；至于完成任務的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調動員工的工作熱情，其效果要遠遠好于主管集權命令式的授權。
2、組織有效配合：授權意味著權力結構的轉變和組織資源的重新整合，因此授權時必須給受權者全面的調用人、財、物、信息等的權利。要弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權者可自已創造，哪些由主管局書面協調。這時需要主管向相關部門、人員下達授權通告，指示他們大力配合。
3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權者必須苦苦摸索。主管在授權時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務時常采用的方法、程序、重點及關鍵環節、工作細節提示、以及此項工作的最終目的等等。
在授權時，詳細向下屬說明以上種種要素，部屬在掩飾不住的笑容下面，信心倍增。在走出主管辦公室時仰望藍天白云，暗暗下定決心，一定要把工作做好！
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