下面我們來看看MTW公司是如(ru)何做期望激勵的:
它(ta)的(de)建設始終(zhong)都圍繞著(zhu)一個(ge)要素,即一種(zhong)將人力資源置(zhi)于首要位置(zhi)的(de)公司(si)文化。
MTW的(de)(de)員(yuan)工(gong)就(jiu)好(hao)比它的(de)(de)“賭金保(bao)管人”,公(gong)司財富的(de)(de)積累完(wan)全(quan)取決于(yu)他們是否能很好(hao)地合作(zuo)。為了確(que)保(bao)他們能很好(hao)地合作(zuo),公(gong)司為每一位員(yuan)工(gong)精心(xin)擬訂(ding)了一份“期望協(xie)議”。該(gai)協(xie)議的(de)(de)目的(de)(de)在(zai)(zai)于(yu)促(cu)進透明(ming)性(xing)、誠實性(xing)和(he)公(gong)開性(xing)。總裁奧西堅信,一旦這(zhe)些(xie)要(yao)素有了保(bao)證(zheng),公(gong)司就(jiu)能使員(yuan)工(gong)發揮出自己的(de)(de)潛力。MTW的(de)(de)人事變動率只有該(gai)產業(ye)平均(jun)數(shu)的(de)(de)近五分之一,而在(zai)(zai)過去的(de)(de)五年(nian)中,它的(de)(de)平均(jun)年(nian)收(shou)入(ru)增長率則為50%。
1996年1月(yue),時年已(yi)46歲(sui)的(de)(de)奧西(xi)加(jia)入了MTW,成(cheng)為(wei)董事長兼總裁。自1998年奧西(xi)請杰夫·菲佛教授(《人力(li)股(gu)(gu):以(yi)人為(wei)本,創造利潤》一(yi)書(shu)的(de)(de)作者)開始擔任MTW的(de)(de)顧問(wen)以(yi)來,公司的(de)(de)股(gu)(gu)權(quan)價值已(yi)經上漲到原來的(de)(de)350%。這(zhe)一(yi)點也不奇怪,因為(wei)自奧西(xi)加(jia)入該公司以(yi)來,它(ta)的(de)(de)銷售額已(yi)經從原來的(de)(de)七百(bai)萬美(mei)元(yuan)猛增(zeng)到近四千(qian)萬美(mei)元(yuan)。
愛德·奧西相(xiang)(xiang)信,MTW成功(gong)的基石是當他(ta)加入該公(gong)司時與穆勒互相(xiang)(xiang)簽(qian)訂的“期望協(xie)(xie)(xie)議(yi)”。在雇員和雇主之間(jian)擬(ni)訂這(zhe)樣一份協(xie)(xie)(xie)議(yi)是借鑒了斯蒂芬·柯維所著的《高(gao)效(xiao)率(lv)人士(shi)的七個(ge)習慣》一書中(zhong)所提到的做法。協(xie)(xie)(xie)議(yi)要(yao)求(qiu)表達出對(dui)協(xie)(xie)(xie)議(yi)各(ge)方來說(shuo)至關重要(yao)的職業目(mu)標(biao)和個(ge)人目(mu)標(biao)。比如(ru)說(shuo),他(ta)們在奧西的協(xie)(xie)(xie)議(yi)中(zhong)就寫明了他(ta)這(zhe)一生中(zhong)要(yao)花大(da)量(liang)的時間(jian)去做兒子的好父親,與此同時,也明確要(yao)求(qiu)將工(gong)作重點從單純地提供技術服務(wu)轉向附加發展能帶來更(geng)高(gao)利潤的專(zhuan)利軟件(jian),以提高(gao)MTW的公(gong)司價值。
奧西(xi)解釋道,期望協(xie)議的價值就(jiu)在(zai)(zai)于它包含(han)了(le)一種“情感性的聆聽(ting)(ting)”,即(ji)由(you)協(xie)議一方在(zai)(zai)協(xie)議中表(biao)達他(ta)(ta)或(huo)她的各(ge)種目標,然后(hou)由(you)另一方向自己重復一遍(bian)。奧西(xi)說(shuo):“人(ren)們(men)都希望自己的話被別(bie)人(ren)聆聽(ting)(ting)。如(ru)(ru)果你能讓某(mou)人(ren)相信你不僅聽(ting)(ting)到了(le)他(ta)(ta)在(zai)(zai)說(shuo)什么(me),而且(qie)你還能理解他(ta)(ta)在(zai)(zai)說(shuo)什么(me),那(nei)么(me)這(zhe)就(jiu)是你所能給予他(ta)(ta)的*的肯定(ding)了(le)。如(ru)(ru)果我(wo)們(men)當初沒這(zhe)么(me)做,那(nei)么(me)我(wo)們(men)后(hou)來就(jiu)得(de)(de)不斷地猜測對方心里究竟在(zai)(zai)乎些(xie)什么(me),并且(qie)永遠(yuan)也(ye)得(de)(de)不到答(da)案。”
每個加入MTW的(de)員工都要簽(qian)寫一(yi)份期(qi)望協議,理由很(hen)簡單:“很(hen)多人之所以到我們這兒來(lai)是因為(wei)他們的(de)期(qi)望在別處實現不了。”奧西說(shuo)。在MTW,新(xin)雇(gu)員被鼓勵將自己的(de)一(yi)切期(qi)望都放在臺面(mian)上。奧西說(shuo),這一(yi)過程(cheng)還允許雇(gu)員闡明對于他們來(lai)說(shuo)最(zui)重要的(de)是什么。有的(de)人就提出希(xi)望有足夠的(de)靈活性,以便能處理特殊(shu)的(de)家庭情況,比如(ru)說(shuo)家中有年邁的(de)父母,或(huo)是有個需要特別照顧(gu)的(de)孩子(zi)。
期望協議是(shi)(shi)(shi)一(yi)種雙(shuang)向(xiang)的(de)(de)、不(bu)斷發展的(de)(de)協議,在(zai)員工為MTW工作期間將一(yi)直跟隨(sui)著他(ta)們,每六個月就要(yao)對之進行(xing)一(yi)次回顧,并(bing)且可以加以修改。桑迪·克(ke)拉克(ke)來自(zi)蘇伊士個人保(bao)險公(gong)(gong)司,那是(shi)(shi)(shi)一(yi)家很(hen)大的(de)(de)保(bao)險公(gong)(gong)司,曾經是(shi)(shi)(shi)MTW的(de)(de)客(ke)戶。她說:“在(zai)一(yi)家大公(gong)(gong)司里常常發生這(zhe)樣(yang)的(de)(de)事:你(ni)(ni)把全(quan)副身心投入(ru)到某項計劃中,但是(shi)(shi)(shi)臨了(le)(le)它卻又不(bu)執行(xing)了(le)(le)。”她說在(zai)MTW就不(bu)會(hui)發生這(zhe)樣(yang)的(de)(de)事,因為公(gong)(gong)司上下都(dou)比(bi)前者更清楚地知道各自(zi)的(de)(de)使命。“在(zai)這(zhe)里,我知道你(ni)(ni)想達(da)到什(shen)么目標,而你(ni)(ni)也(ye)知道公(gong)(gong)司正在(zai)往什(shen)么方向(xiang)努力(li)。”
奧西深(shen)信,期(qi)望(wang)協議(yi)還增(zeng)強了另外一(yi)些促使(shi)MTW成功的(de)主要驅動力,例如低人事變動率,謹慎(shen)的(de)雇傭制度(du),以(yi)及與(yu)公司價值的(de)增(zeng)長聯(lian)系(xi)在一(yi)起的(de)工資制度(du)。
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