咨詢類型
民營企業/集團管控/組織優化
企業概況
某企業成立于上世紀八十年代末，以醫藥研發、房地產開發、旅游投資為主營業務，是一家跨行業、跨區域、多元化發展的集團公司。經過二十多年的運營，目前已形成制藥、房地產兩大支柱產業。咨詢前，該集團共設置職能部門16個，分子公司25家，待籌備成立公司11家，中心2家，研究院1家，集團員工近500名。同時正積極籌備醫藥產業公司上市。
客戶問題
客戶希望通過咨詢明確總部與分子公司的定位和職責，建立權責清晰、運轉高效、控制適當、管理規范的集團管控體系，并通過優化總部組織架構，以實現有效資源整合、提高運營效率的經營目標。
問題分析
1、總部與分子公司權責模糊，原因在于企業發展過程中過度依賴企業家個人能力，忽視了組織和管理規范的價值，可通過建立符合公司實際的管控體系，逐步強化組織和管理在企業運營中的作用；
2、重大戰略投資項目決策缺乏科學分析和規劃，領導人個人治理色彩過重，可通過完善現代企業公司治理結構，為公司持續性發展提供堅實的組織基礎；
3、總部部門部分職責弱化，沒有有效的授權機制和信息溝通機制，組織運轉效率較低，可通過組織結構優化，提升組織運營及管控能力。
咨詢處理
在對外部宏觀環境、行業與市場現狀、企業管理能力調研和典型標桿企業分析之后，咨詢項目組逐步執行了如下工作：
步驟一：在通過深度訪談、問卷調研獲得企業組織運營信息的基礎上，協助召開由企業決策層和高管層參加的座談會，目的：1、分析企業發展階段和戰略重點；2、分析企業組織特點及戰略適應性；3、提出建立集團管控體系的主張，并討論選擇管控模式；
步驟二：在深入討論的基礎上，協助企業建立“總部戰略管控、分部自主經營”的母子公司管控模式，明確總部與分子公司的職責，并劃分權責界面；
步驟三：依據公司現階段戰略目標和規劃，通過企業價值鏈方式和專業歸集原則增加、調整、合并總部職能部門與業務部門的職責和權限，并編寫完整的部門及崗位職責說明書；
步驟四：在深入討論的基礎上，建立董事會直接管轄的戰略投資委員會，作為集團戰略規劃的輔助決策部門；建立集團內部審計管理機制，強化對分子公司的戰略管控、運營管控和財務管控；
步驟五：編寫管控體系管理制度，以書面形式明確各項管理安排；
按步驟實施上述工作后，并經過3~5次的跟蹤輔導，使得管控體系方案能夠在實踐中有效運行，發揮積極效果。
咨詢效果
效果一：明確了總部戰略規劃、重大投資決策及審計監督職能，分子公司作為利潤中心自主經營，總部與分子公司權責清晰、工作目標導向明確，工作協作運轉流暢；
效果二：成立了戰略決策部門，對項目公司上市、項目融資等重大事項逐步進行較為系統化、專業化的論證，增強了決策的嚴謹性和科學性；
效果三：優化了組織結構，增加了總部各部門對集團管控的支持功能，總部對分子公司的支持與管控能夠通過職能部門與業務部門具體落實執行；
效果四：重新確立了工作流程，改變了各部門原來僅僅依靠審批流程推進工作的狀況，提高了組織效率；
效果五：通過后期跟蹤及咨詢式培訓，公司中高層管理人員逐步樹立了依靠組織和管理制度運營公司的理念。
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