索尼公司(si)創始人盛田昭夫(fu)之所(suo)以(yi)被稱為“經營之圣”,是因(yin)為他非常(chang)重(zhong)視對員(yuan)工(gong)的情感(gan)激勵。工(gong)作(zuo)期間(jian),盛田昭夫(fu)一直保持著和員(yuan)工(gong)一起吃工(gong)作(zuo)餐、聊天的習慣,以(yi)便深入了(le)解(jie)員(yuan)工(gong)所(suo)需。
某天晚上(shang),盛田昭(zhao)夫照(zhao)例和員(yuan)工(gong)一(yi)(yi)起用餐,這(zhe)時(shi)他(ta)發現一(yi)(yi)名(ming)年輕員(yuan)工(gong)誰也不理,只顧悶頭吃飯(fan),郁(yu)郁(yu)寡歡。于是(shi),盛田昭(zhao)夫主動坐到(dao)了這(zhe)位員(yuan)工(gong)對面(mian),和他(ta)打起了招呼。幾句寒暄(xuan)之后,這(zhe)名(ming)員(yuan)工(gong)心(xin)情慢慢放松(song),這(zhe)才說(shuo)起不高興的(de)緣由:“我(wo)畢業(ye)于東京大學, 之前有(you)一(yi)(yi)份待(dai)遇非常(chang)優(you)厚的(de)工(gong)作(zuo),但(dan)我(wo)一(yi)(yi)直非常(chang)崇拜索(suo)(suo)(suo)尼(ni)(ni),當我(wo)得知(zhi)有(you)機會進入(ru)索(suo)(suo)(suo)尼(ni)(ni)時(shi),我(wo)欣(xin)喜若狂,以為這(zhe)是(shi)我(wo)這(zhe)輩子(zi)最好(hao)的(de)選擇。但(dan)當我(wo)真(zhen)的(de)成(cheng)為一(yi)(yi)名(ming)索(suo)(suo)(suo)尼(ni)(ni)員(yuan)工(gong)時(shi)才發現,我(wo)不是(shi)在(zai)為索(suo)(suo)(suo)尼(ni)(ni)工(gong)作(zuo),也不是(shi)在(zai)為夢想工(gong)作(zuo),而(er)是(shi)在(zai)為我(wo)的(de)課(ke)長(chang)工(gong)作(zuo)。坦白說(shuo),這(zhe)位課(ke)長(chang)資質平平,但(dan)掌控著我(wo)的(de)一(yi)(yi)切行動和計劃。我(wo)傾注心(xin)力完(wan)成(cheng)的(de)小(xiao)發明和改進,不但(dan)沒有(you)得到(dao)他(ta)的(de)支持,還被諷刺成(cheng)“ 癩蛤蟆想吃天鵝肉(rou)’的(de)滑(hua)稽(ji)舉動。對我(wo)來說(shuo),這(zhe)位課(ke)長(chang)代表的(de)就是(shi)索(suo)(suo)(suo)尼(ni)(ni)的(de)形象,我(wo)非常(chang)沮喪(sang),心(xin)灰意(yi)冷。這(zhe)就是(shi)我(wo)向往(wang)已久的(de)索(suo)(suo)(suo)尼(ni)(ni)?我(wo)居然(ran)放棄了那(nei)么好(hao)的(de)工(gong)作(zuo)來到(dao)這(zhe)里,我(wo)想我(wo)就是(shi)個(ge)傻子(zi)。”
這(zhe)番(fan)話深深震動了盛田昭夫,他(ta)沒想到(dao)他(ta)的(de)(de)(de)公(gong)司竟然容不下(xia)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)人才(cai)。更(geng)相信,類似的(de)(de)(de)情況在公(gong)司肯定不是(shi)少數(shu)。作為管理者,不能(neng)讓(rang)優(you)秀的(de)(de)(de)人才(cai)就此流失,更(geng)不能(neng)讓(rang)他(ta)們淪為平(ping)庸之輩,于是(shi)產生(sheng)了改革人力(li)資源制度的(de)(de)(de)想法。
這之(zhi)后(hou),索尼公司每周一次的(de)內部(bu)小(xiao)報出爐,上面登載的(de)是(shi)各部(bu)門的(de)“招(zhao)人廣告”,員(yuan)工(gong)可以私下自由地前去應聘(pin),管理(li)者不得阻止。另(ling)外,索尼每隔兩(liang)年就讓員(yuan)工(gong)輪換工(gong)作,特別(bie)是(shi)對于積(ji)極上進、才能卓越的(de)員(yuan)工(gong),公司更主動給(gei)他(ta)們施展才能的(de)機(ji)會。
索尼公司的(de)(de)(de)(de)(de)這(zhe)種內(nei)部(bu)(bu)選拔(ba)(ba)制度,可以是平級間的(de)(de)(de)(de)(de)調崗、輪(lun)崗,也可以是更(geng)上一(yi)(yi)級的(de)(de)(de)(de)(de)職位(wei)提(ti)拔(ba)(ba),我們形象(xiang)地稱為“從(cong)(cong)隔(ge)壁(bi)房間走來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)新員(yuan)工”。當企業內(nei)出(chu)現(xian)(xian)崗位(wei)空缺時,領導者(zhe)(zhe)首先考慮的(de)(de)(de)(de)(de)是從(cong)(cong)現(xian)(xian)有員(yuan)工中(zhong)發現(xian)(xian)人(ren)才來(lai)填補。據調查,79%的(de)(de)(de)(de)(de)美國企業以內(nei)部(bu)(bu)招聘為主要(yao)手段,團隊(dui)中(zhong)90%以上的(de)(de)(de)(de)(de)管理職位(wei)都由內(nei)部(bu)(bu)提(ti)拔(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)才來(lai)擔當。GE就很(hen)重視內(nei)部(bu)(bu)"替補隊(dui)員(yuan)”的(de)(de)(de)(de)(de)培養(yang),一(yi)(yi)旦(dan)場上有"運(yun)動員(yuan)”受傷,馬上就有人(ren)可以替換(huan)上場。GE的(de)(de)(de)(de)(de)每位(wei)管理者(zhe)(zhe)每年都要(yao)為自己擬定好一(yi)(yi)個隨時可以接替自己職位(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)繼任者(zhe)(zhe),這(zhe)將被(bei)納入到(dao)他的(de)(de)(de)(de)(de)業績考核中(zhong),還包括今年為培養(yang)下屬(shu)做了(le)哪些工作(zuo)。他的(de)(de)(de)(de)(de)繼任者(zhe)(zhe)由他推薦(jian),最(zui)終由其上級和人(ren)力資源(yuan)部(bu)(bu)討論決定。
這樣一(yi)來(lai),一(yi)方(fang)面(mian)可以為(wei)迅速擴張提供充(chong)足的(de)后(hou)備人才,另一(yi)方(fang)面(mian)促使越來(lai)越多的(de)管理者提升自己的(de)領導力和復制人才的(de)能(neng)力, 這是一(yi)個雙贏的(de)內(nei)部選(xuan)拔計劃。
同樣,寶潔公司(si)在成立的(de)頭(tou)30年,花費了大(da)量時間去思考,如何才(cai)(cai)能留住(zhu)人才(cai)(cai)。后來找到了答(da)案,就是要使他們產生(sheng)強烈的(de)歸(gui)屬感,讓他們的(de)價值觀(guan)和企業的(de)價值觀(guan)相吻(wen)合。剛好內(nei)部的(de)選拔制度可以實現這(zhe)兩(liang)個目標,于(yu)是寶潔成為(wei)當今為(wei)數(shu)不多的(de)一直采用內(nei)部提(ti)升(sheng)制的(de)企業之一。
被稱(cheng)為” 超(chao)市黑馬(ma)”的大潤發(fa),一直堅持從員工中選拔管理人才。董(dong)事長黃(huang)明(ming)端認(ren)為,雖(sui)然員工沒有高深的學問,但是(shi)他們忠于(yu)公司,也更了(le)解公司情況。
這種內部選拔(ba)機制,有4個優勢:
第一,簡化招(zhao)聘程(cheng)序(xu),節省(sheng)招(zhao)聘、培訓等成本。
人(ren)力資源(yuan)部(bu)(bu)對(dui)每名員工(gong)(gong)的檔(dang)案(an)和工(gong)(gong)作表現有一定的了解,可(ke)以第一時間掌握(wo)該員工(gong)(gong)是否適合空缺職位(wei)的信息,只需在(zai)內部(bu)(bu)發(fa)布招聘信息即可(ke)。同時,內部(bu)(bu)員工(gong)(gong)對(dui)企業的價值(zhi)觀(guan)和應聘崗位(wei)的職責比較了解,培訓環節也可(ke)以簡化,減少了人(ren)力、物力和財力成本。
第二(er),降低招(zhao)聘風險(xian)。
尤其(qi)是(shi)在一些特殊崗位和關(guan)鍵管理崗位上,避(bi)免(mian)了對應聘者不了解而產生的不良后果。
第三,增強企業活力,建(jian)立(li)組織(zhi)文化(hua)。
員工(gong)內(nei)部的(de)(de)流動,會(hui)激發(fa)員工(gong)的(de)(de)上進(jin)心,形(xing)(xing)成(cheng)(cheng)一一個奮發(fa)向上的(de)(de)競爭氛圍。一個善(shan)于從內(nei)部發(fa)現人才、知人善(shan)任的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)必(bi)然會(hui)受到(dao)員工(gong)的(de)(de)歡迎,在組織內(nei)部形(xing)(xing)成(cheng)(cheng)強大(da)的(de)(de)凝聚力,形(xing)(xing)成(cheng)(cheng)良好的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)文化。
第四,給員(yuan)工成長的機會(hui),促進業績增長。
內(nei)部選拔給(gei)員工(gong)鋪好了(le)條(tiao)職業發展(zhan)道路 ,借助這個平臺 ,員工(gong)能夠獲得廣闊(kuo)的(de)發展(zhan)前景和工(gong)作機會(hui),員工(gong)從中(zhong)獲得歸屬(shu)感,必定(ding)會(hui)讓自己的(de)才能*程度的(de)發揮,使企業發展(zhan)更迅速。
不過,稍有不慎,內部選(xuan)拔(ba)也有可(ke)能滋生“近(jin)親繁殖"等問題。尤其(qi)是幾名員工(gong)競聘一一個(ge)崗位(wei)時,容易導致人(ren)際關系的(de)(de)(de)緊張,過多的(de)(de)(de)內部選(xuan)拔(ba)也會(hui)使(shi)組織變得封閉(bi)。要杜(du)絕這些問題的(de)(de)(de)出(chu)現,首先要保證(zheng)招聘的(de)(de)(de)公平(ping)公正,根(gen)據崗位(wei)特點制定清晰的(de)(de)(de)人(ren)才要求,可(ke)借(jie)助(zhu)科學的(de)(de)(de)測評工(gong)具,幫(bang)助(zhu)企業管理者分析員工(gong)的(de)(de)(de)動機需求以及優秀特質,從而提高(gao)人(ren)崗匹配度,并(bing)規范(fan)招聘流程,對落選(xuan)的(de)(de)(de)員工(gong)要給出(chu)合理的(de)(de)(de)解(jie)釋,并(bing)激勵(li)他(ta)們繼續努力(li)。
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