先來看一個正常的決策過程，通常包含四個步驟：面臨選擇、分析選項、做出選擇、接受結果。這每個階段都有一個陷阱：
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍；
分析選項時，證實傾向使你搜集利于自己的信息；
做出選擇時，短期情緒常使你做出錯誤判斷；
接受結果時，你對未來的走勢過度自信。
接(jie)下(xia)來我們詳細(xi)介紹一下(xia)這4個陷阱。
思維狹隘
當需要抉擇時，很多人傾向于將選擇限制在極小的范圍中，以二元化的簡易思維看待選擇。
比如“我是跟他分手，還是繼續將就？或者“我是否應該結束這段愛情”，而非“怎樣才可以改善我們的關系”。
有的人即使采取利弊分析法，也是沒有從坑里爬出來。
如果你是領導，自(zi)然就會有(you)下(xia)屬(shu)遇到問(wen)題來請示(shi)你，那些(xie)看似比(bi)較優秀(xiu)的(de)(de)下(xia)屬(shu)，通常會給你做(zuo)AB型的(de)(de)選(xuan)擇題，這自(zi)然比(bi)那些(xie)直(zhi)接(jie)問(wen)你怎么辦的(de)(de)下(xia)屬(shu)要強一(yi)些(xie)，可他無形中就讓你靠(kao)近坑的(de)(de)邊(bian)緣(yuan)，除非你問(wen)他，還有(you)別的(de)(de)選(xuan)項嗎？或者再換(huan)個(ge)思維考(kao)慮(lv)這個(ge)問(wen)題。
短期情緒
當我們面臨抉擇時，我們的情緒也會夾雜其中。
有一本《一個汽車銷售員的懺悔》提到，汽車銷售的藝術在于“停止思索，開始感受”，“車輪一轉動，買賣就成交”這里指的是試車體驗。
他們還會說“好消息，那款車居然還在”。我們很多時候就被銷售引導到沖動決策的模式了。
類似的場景可不少，比如，面試時，善于取悅人的求職者，很可能會讓你喜上眉梢，有一種趣味相投的感覺，你的決策思維便被影響了，反之會讓你沒有好感。
顯然，這種(zhong)短期情緒(xu)會(hui)讓你做很(hen)多的錯(cuo)誤(wu)決策。想(xiang)一想(xiang)，那些婚姻失敗的人，是(shi)不是(shi)常說：當年你跟(gen)我說的甜(tian)言(yan)蜜語都到哪里去了。
證實傾向
所謂證實傾向，就是人們往往習慣于對某種狀況快速做出判斷，然后條件反射似的在腦海尋找支持自己判斷的信息。
證實傾向令人感到恐懼的地方在于：當我們希望某事成真的時候，便會關注支持這個希望的信息，而當我們從中得出自己想要的結論時，還會慶幸自己做了一個非常理智的決定。這就糟糕了！
例如，當你發現某個職位只有一個合適的候選人時，你就會有一種沖動說服自己聘用她，這正是證實傾向的表現。
你會為她(ta)(ta)的(de)缺(que)點找借口：不用(yong)向她(ta)(ta)過去的(de)老板要推(tui)薦(jian)信(xin)，因(yin)為她(ta)(ta)很優秀，反倒(dao)是她(ta)(ta)那(nei)個(ge)老板聽起來真(zhen)是個(ge)蠢人(ren)，這么(me)好的(de)人(ren)不好好善待……
過度自信
對于自己比較熟悉或比較在行的事物，通常對于未來會如何發展，我們總是自認為很了解，可事實卻并非如此。
一項調查顯示，醫生對某個診斷感到“非常確定”時，40%的情況下他們是錯的。
一群學生經過評估，認為自己犯錯的概率僅僅是1%的時候，真正的概率卻是27%。
有結論顯示，越是專家越容易因為過度自信而決策錯誤，特別是權威性領導。
比如，諾基亞的(de)CEO在手(shou)機業務被微軟收(shou)購時說的(de)那(nei)句名言：我們沒有做錯什么，但我們卻(que)敗了。
這句話不是很諷刺嗎？尤其值得一提的是，收購他們的是PC端操作系統的霸主微軟，而不是移動端操作系統像安卓之類的后起之秀。
可以肯定，很多人不同頻次地掉入過這4個坑，你呢？情況如何呢？那么，如何避坑呢？
每一個(ge)陷阱的本(ben)質都暗(an)示了戰勝(sheng)它的策(ce)略：WRAP決策(ce)流程(cheng)。
第一步：Widen your option
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍。
這時你應該拓寬選擇空間。如何拓寬選擇空間呢？
可以采取多目標追蹤法，它等于同時思考一個以上的選擇——從不同角度，同時考慮多個選項。
例如，為產品命名時，為拓寬選擇范圍就需要任務分派給多個小團隊，包括一個“離題小組”——從一個迥然不同的領域思考這個命名任務。
當你尋找其他選項時——即使最后否決了它，也會幫助我們做出更好的選擇。
有(you)一條經驗(yan)法則：不停地尋找(zhao)各種選擇(ze)，直(zhi)到你至少有(you)兩個心儀的選擇(ze)。
就連英特爾的安迪·格魯夫多年來一直在編制著“退出內存行業”的利弊清單。
這個分析使他麻痹了，當他從繼任者的角度看問題：下一任他會如何抉擇呢——則是治愈麻痹的良方。
不過，考慮太多選擇可能引起決策癱瘓，因此我們可只再多考慮1~2個選擇。
這樣，得到的收益是巨大的。
我們不提倡你在24種方案中做選擇——多個選項并不是要你“超負荷選擇”。
當公司考慮(lv)3-5個選擇(ze)時，它做出“非常(chang)好”的決定的概率(lv)將(jiang)提(ti)高5倍(bei)。
第二步：Redity-test your assumptions
分析選項時，證實傾向促使你去尋找支持自己觀點的信息。
這時你應該把假設放到現實中檢驗。
這時比較好的(de)辦(ban)法(fa)便是傾聽反(fan)面意見，或(huo)者(zhe)站在(zai)對(dui)立面思考一(yi)番。
第三步：Attain distance before deciding
做出選擇時，短期情緒往往使你做出錯誤的判斷。
這時你應該在做出決策前，留出思考的距離。
在(zai)沖動決定(ding)之前(qian)先暫停一下，使用(yong)10–10–10方法(fa)，意味著我們要(yao)以三個不同的(de)時間范(fan)圍(wei)為基(ji)礎對(dui)決定(ding)進(jin)行考量(liang)：從現在(zai)算起的(de)10分鐘后，我們對(dui)這一決定(ding)會有什么樣的(de)感覺？再過10個月后呢？10年后呢？這個方法(fa)，也可以用(yong)在(zai)被人(ren)求婚(hun)時，是否要(yao)接受(shou)；當然(ran)也可以用(yong)在(zai)做其它相關(guan)的(de)投(tou)資上(shang)。
第四步：Prepare to be wrong
接受結果時，你常常對未來的走勢過度自信。
這時你應該做好出錯的準備。可以采取事前析誤的辦法：假如過了一年，"我們的決策徹底失敗了，它失敗的原因是什么？"比如，你向老板要求加薪，就需要準備出現各種狀況，自己會怎么說，怎么做。
另外，我們要設置一個止損點，例如，這個項目沒有達到預期，絕不能讓投資金額超過1000萬。
它是為冒險行為提供一個安全空間，即規定了冒險行為的上限，讓你警醒。
總(zong)之，WRAP流程的(de)核心，就(jiu)是促使(shi)你(ni)不再依靠那(nei)些自然引(yin)起你(ni)注意的(de)東西做出決定——本(ben)能的(de)情感、利己的(de)信(xin)息(xi)和(he)過(guo)度的(de)自信(xin)等(deng)，讓你(ni)謹慎地關(guan)注那(nei)些更有策略性(xing)的(de)關(guan)鍵因素——將原本(ben)的(de)“聚光(guang)燈”調向更廣闊(kuo)的(de)風景，讓它把黑暗(an)的(de)角落照(zhao)亮。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/111670.html
