大約(yue)在2005年前后，從美國翻譯到國內的一本書，引起了很大(da)反(fan)響，一年(nian)之內重印了11次。該書也是全(quan)美，乃至全(quan)球暢銷書，已被譯成近30種(zhong)語(yu)言傳播到(dao)世界各地。直(zhi)到(dao)今天還有(you)很多人不(bu)時會提起該書，當然有(you)更(geng)多的人會引(yin)用
該書所提到的概念。該書就是《藍海戰略》，而這個被經常提到(dao)的(de)概(gai)念就是(shi)“藍海”。筆者(zhe)有幸(xing)是(shi)國內第一(yi)批讀到(dao)該書的讀者(zhe)，記得當年也對它贊譽有加。盡管(guan)后來在工作中(zhong)再(zai)也沒有重讀，也沒有完全掌握它(ta)所講的(de)(de)理論和(he)方法，然而，它(ta)的(de)(de)影(ying)響始(shi)終存(cun)在，潛移默化(hua)的(de)(de)。
在(zai)定位(wei)的(de)環境里，也不時聽(ting)到“藍海(hai)”，當然(ran)更多是對(dui)藍海(hai)的(de)負面評(ping)價，普(pu)遍的(de)觀點是：藍海(hai)最終(zhong)會變成紅(hong)(hong)海(hai)，在(zai)當代商業(ye)環境中，最重要的(de)是要學會如(ru)何在(zai)紅(hong)(hong)海(hai)里生存、發展，然(ran)而并無深入的(de)探討。
本文最(zui)初的題目是《藍(lan)海(hai)戰(zhan)略(lve)(lve)與戰(zhan)略(lve)(lve)定(ding)位(wei)之比較》，在準備此文的過程中(zhong)改成(cheng)(cheng)了《定(ding)位(wei)：遠比藍(lan)海(hai)戰(zhan)略(lve)(lve)更強大》，直至最(zui)后成(cheng)(cheng)文，才確定(ding)題目為《定(ding)位(wei)：超越(yue)藍(lan)海(hai)戰(zhan)略(lve)(lve)》。顯然這是一個(ge)容(rong)易被拍磚(zhuan)的題目，但不(bu)管你是否同意，這都(dou)是我(wo)的立場(chang)。下面(mian)，我(wo)們就共同從一個(ge)新的角度來(lai)認(ren)識藍(lan)海(hai)戰(zhan)略(lve)(lve)，當然也認(ren)識定(ding)位(wei)。
1. 關于差異化和低成本的關系
《藍(lan)海戰(zhan)略》認為傳(chuan)統的“追求差(cha)(cha)異化戰(zhan)略意(yi)味著相應地增加(jia)成(cheng)本”，或(huo)者說(shuo)“差(cha)(cha)異化和(he)低成(cheng)本”在傳(chuan)統的經營管理里(li)是不可能同時(shi)實現的，只有(you)遵循了《藍(lan)海戰(zhan)略》的原則，才有(you)可能同時(shi)實現差(cha)(cha)異化和(he)低成(cheng)本。
其實差異(yi)化(hua)和低成本之間矛盾性的(de)觀點，正表明了(le)《藍海戰略》對(dui)現(xian)(xian)代(dai)商戰的(de)誤解。截至現(xian)(xian)在，商業的(de)演進大致經過了(le)三個(ge)時代(dai)：
第一個時代是工廠時代
在(zai)這個階段，關鍵是解(jie)決生(sheng)產(chan)的(de)問(wen)題(ti)，或者說誰第一個，更好地解(jie)決了(le)生(sheng)產(chan)問(wen)題(ti)，誰就能從競(jing)爭中脫(tuo)穎而出，于是我(wo)們看到福特由于最先解(jie)決了(le)汽(qi)車大(da)規模生(sheng)產(chan)的(de)問(wen)題(ti)，而使(shi)福特成為(wei)美國汽(qi)車業的(de)領導者。
第二個時代是市場時代。
隨著商(shang)品(pin)越(yue)來越(yue)豐富(fu)，僅實現(xian)生產是(shi)遠遠不夠的(de)(de)(de)(de)，還要考慮顧(gu)(gu)客的(de)(de)(de)(de)需(xu)求。換(huan)句話(hua)說：“誰能滿足顧(gu)(gu)客的(de)(de)(de)(de)需(xu)求，誰就能在競(jing)爭中勝出”，于(yu)是(shi)通用(yong)汽車(che)公司針(zhen)對福特的(de)(de)(de)(de)T型車(che)只有(you)一(yi)個(ge)(ge)顏(yan)色黑色（福特T型車(che)口號：你(ni)可(ke)以(yi)要任何顏(yan)色的(de)(de)(de)(de)汽車(che)，只要它是(shi)黑色的(de)(de)(de)(de)），只有(you)一(yi)個(ge)(ge)款式的(de)(de)(de)(de)現(xian)狀，通用(yong)開(kai)發出了“適合每(mei)個(ge)(ge)錢(qian)包和目的(de)(de)(de)(de)的(de)(de)(de)(de)汽車(che)”，于(yu)是(shi)通用(yong)取(qu)代(dai)福特，成為(wei)美(mei)國，乃至全(quan)球汽車(che)業(ye)的(de)(de)(de)(de)霸主。第二(er)個(ge)(ge)時代(dai)是(shi)以(yi)顧(gu)(gu)客的(de)(de)(de)(de)需(xu)求為(wei)導向(xiang)。
第三個時代是心智時代。
進入這(zhe)個(ge)(ge)(ge)階(jie)段(duan)，我(wo)們發現有很多品(pin)牌(pai)的(de)(de)商(shang)品(pin)都能滿足顧(gu)客(ke)的(de)(de)需(xu)求(qiu)，因此僅(jin)僅(jin)滿足顧(gu)客(ke)需(xu)求(qiu)就遠遠不夠(gou)了，最重要的(de)(de)是要在(zai)顧(gu)客(ke)心智(zhi)中占據一個(ge)(ge)(ge)位置，一旦(dan)顧(gu)客(ke)有消費的(de)(de)需(xu)求(qiu)，首先想到(dao)的(de)(de)是你的(de)(de)品(pin)牌(pai)（名）。在(zai)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)階(jie)段(duan)，顧(gu)客(ke)被各種信(xin)息包圍，顧(gu)客(ke)疲于應付。顧(gu)客(ke)無(wu)法記住(zhu)，也(ye)不愿記住(zhu)商(shang)品(pin)生產方的(de)(de)更(geng)多信(xin)息，只能記住(zhu)品(pin)牌(pai)。這(zhe)個(ge)(ge)(ge)階(jie)段(duan)是競爭導向。
于是(shi)(shi)(shi)我(wo)們可以(yi)(yi)得出結(jie)論，產(chan)品(pin)本身是(shi)(shi)(shi)否(fou)有差異并不重要(yao)，重要(yao)的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)在顧客的(de)(de)(de)(de)心(xin)智(zhi)中產(chan)品(pin)是(shi)(shi)(shi)否(fou)有差異。因此即使在物理層面(mian)毫無差異的(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)，在顧客心(xin)智(zhi)中也可能(neng)創造出差異。比如(ru)加(jia)多寶涼(liang)(liang)茶（原來是(shi)(shi)(shi)“王老吉涼(liang)(liang)茶”），2002年前，這個(ge)產(chan)品(pin)是(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)不但不暢銷，甚至(zhi)面(mian)臨淘汰的(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)，年銷售(shou)額1億元多一(yi)點，而且連續5年在這個(ge)水平徘(pai)徊，產(chan)品(pin)難(nan)以(yi)(yi)走(zou)出兩(liang)廣地區（廣東、廣西）。然(ran)而同樣(yang)的(de)(de)(de)(de)配方，同樣(yang)的(de)(de)(de)(de)名字，甚至(zhi)同樣(yang)的(de)(de)(de)(de)包裝(zhuang)，更高的(de)(de)(de)(de)價格，為何(he)一(yi)飛(fei)沖天成為中國灌裝(zhuang)飲料*，年銷售(shou)額超過200億元，同時也開創了一(yi)個(ge)新的(de)(de)(de)(de)品(pin)類(lei)涼(liang)(liang)茶。
以2002年(nian)為分(fen)水嶺，加(jia)多寶涼茶在顧(gu)客心智里實現(xian)(xian)差異(yi)化了嗎？當然實現(xian)(xian)了，但涼茶的生(sheng)產(chan)成(cheng)本(ben)增(zeng)加(jia)了嗎？當然沒有。
2. 用定位分析《藍海戰略》提到的部分案例
案例一：“太陽(yang)馬戲團(tuan)”
《藍(lan)海(hai)戰略》認為(wei)與傳統的馬(ma)戲(xi)團相比，太(tai)陽(yang)馬(ma)戲(xi)團(tuan)不再把傳統的馬戲團(tuan)當成僅(jin)有的競爭(zheng)對手，因為“太陽(yang)馬戲團吸引(yin)的是(shi)一群嶄新的顧客：成年人和商界(jie)人士”，“太(tai)陽馬(ma)戲(xi)集(ji)合了馬(ma)戲(xi)和(he)戲(xi)劇(ju)的*元素，而(er)去除(chu)或減少了(le)(le)其它種(zhong)種(zhong)元素，開創了(le)(le)藍海，創造(zao)了(le)(le)一種(zhong)與(yu)傳(chuan)統馬戲和戲劇都迥(jiong)然不(bu)同的、嶄新的現場娛樂形(xing)式。”然而，“太陽馬戲(xi)，在經過一系(xi)列的(de)剔除、減少、增加、創(chuang)造(zao)的(de)舉措(cuo)后(hou)，還(huan)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)馬戲(xi)呢(ni)？也許該算戲(xi)劇？如果是(shi)(shi)戲(xi)劇的(de)話，又屬于哪(na)類是(shi)(shi)百(bai)老匯舞臺劇，還(huan)是(shi)(shi)歌劇，還(huan)是(shi)(shi)芭蕾？沒人(ren)說(shuo)得(de)清，太陽馬戲(xi)跨(kua)越種種的(de)演(yan)出(chu)形(xing)式，重(zhong)構(gou)了演(yan)出(chu)的(de)元素，最后(hou)，它跟哪(na)個(ge)都有點像，又都不完全像，它開創(chuang)了藍海(hai)，創(chuang)造(zao)了嶄新的(de)、無(wu)人(ren)爭奪的(de)市場(chang)空間。”
通過以上舉措，太陽(yang)馬戲在競爭中一舉脫穎而出，開創了一片嶄新的藍海，獲得了非(fei)常可觀的利潤。
通過太(tai)陽馬戲案(an)例，《藍海戰略(lve)》的(de)作者充分地闡述了(le)開(kai)創藍海的(de)動作框架(jia)，即(ji)剔(ti)除(chu)（哪(na)些(xie)(xie)被產(chan)業認(ren)為理所(suo)當然的(de)元(yuan)素(su)需要(yao)剔(ti)除(chu)）、減少（哪(na)些(xie)(xie)元(yuan)素(su)的(de)含量(liang)應該被減少到產(chan)業標(biao)準以下？）、增(zeng)加（哪(na)些(xie)(xie)元(yuan)素(su)的(de)含量(liang)應該被增(zeng)加到產(chan)業標(biao)準以上？）、創造（哪(na)些(xie)(xie)產(chan)業從(cong)未有過的(de)元(yuan)素(su)需要(yao)創造？）。
如(ru)(ru)果用定位分析(xi)，如(ru)(ru)何才能讓(rang)太陽(yang)馬戲從競爭中脫穎而出(chu)呢(ni)？
按《藍海戰略》所(suo)述，馬(ma)(ma)戲(xi)在人(ren)們(men)生(sheng)活中所(suo)占(zhan)地位越(yue)來(lai)越(yue)小(xiao)，馬(ma)(ma)戲(xi)這個(ge)品(pin)類(lei)也正變(bian)得越(yue)來(lai)越(yue)小(xiao)，因此，一來(lai)太(tai)陽馬(ma)(ma)戲(xi)團(tuan)從眾(zhong)多的(de)(de)(de)(de)馬(ma)(ma)戲(xi)品(pin)牌中脫穎而出(chu)尚屬不易，二來(lai)即使成為(wei)品(pin)類(lei)領導(dao)者，價(jia)值也有(you)限。因此更好(hao)(hao)，甚至*的(de)(de)(de)(de)辦法(fa)是(shi)重新定位馬(ma)(ma)戲(xi)，這就要(yao)從更大(da)的(de)(de)(de)(de)層面來(lai)考(kao)慮“馬(ma)(ma)戲(xi)”這個(ge)品(pin)類(lei)。從更大(da)的(de)(de)(de)(de)層面看，馬(ma)(ma)戲(xi)和戲(xi)劇(ju)、舞臺(tai)劇(ju)、歌(ge)劇(ju)、芭(ba)(ba)蕾、電(dian)影等一樣(yang)，同屬業余“娛(yu)樂(le)”，假如(ru)(ru)將馬(ma)(ma)戲(xi)定位為(wei)娛(yu)樂(le)，那考(kao)慮問題(ti)的(de)(de)(de)(de)方式就變(bian)成了：如(ru)(ru)何從眾(zhong)多的(de)(de)(de)(de)娛(yu)樂(le)項(xiang)目(mu)中脫穎而出(chu)？只有(you)這樣(yang)，馬(ma)(ma)戲(xi)才有(you)生(sheng)命力(li)，也才有(you)更好(hao)(hao)的(de)(de)(de)(de)發(fa)展前途。而如(ru)(ru)何才能脫穎而出(chu)，顯然(ran)既要(yao)借鑒各種娛(yu)樂(le)項(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)優點，也要(yao)保持自己的(de)(de)(de)(de)特色(se)，即差(cha)異(yi)化。因此最后經過創新后的(de)(de)(de)(de)太(tai)陽馬(ma)(ma)戲(xi)團(tuan)，一定不像戲(xi)劇(ju)、舞臺(tai)劇(ju)、歌(ge)劇(ju)、芭(ba)(ba)蕾、電(dian)影等眾(zhong)多娛(yu)樂(le)項(xiang)目(mu)中任(ren)何一種，而是(shi)具有(you)獨(du)有(you)的(de)(de)(de)(de)特色(se)。
顯然，用定位來分析問題，太陽馬戲團的發展方向(xiang)也幾(ji)乎(hu)是順(shun)理(li)成章，毫無疑(yi)問。
案例二：美國西南航空公司
《藍海戰略》中西南(nan)航空(kong)公司打破了顧客在飛(fei)機的速度和汽車旅(lv)行的經濟和便(bian)捷之間所必須做出的權衡取舍，從而開創了(le)一片藍海。為此，西南航(hang)空公司向顧客(ke)提供高(gao)速航運服務(wu)，在起(qi)飛班次上頻繁(fan)而(er)靈(ling)活(huo)，票價對大眾買方也具有吸引力。通過剔除和(he)減少傳統航空(kong)業的某些元素，增加另(ling)外一(yi)些元素，并對汽車旅(lv)行這一(yi)他擇性產業兼收并蓄，創(chuang)造新(xin)元素，西南(nan)航空(kong)公司(si)得(de)以向乘客(ke)提(ti)供了前所未有(you)的功用，同時保持了低成本結構，從而實現了價值的飛躍。西南(nan)航空(kong)公司(si)的口號也很棒(bang)：“飛機的速度，駕車旅(lv)行的價格(ge)無(wu)論你(ni)何時需要它”。
其實(shi)美國(guo)西(xi)南(nan)航(hang)空公司的例(li)子，本(ben)身(shen)就(jiu)是用定(ding)(ding)位(wei)思維打造的經典案例(li)，但用定(ding)(ding)位(wei)來分析，其實(shi)無需這(zhe)么(me)復(fu)雜。
幾乎任何一(yi)個行業都會有高、中、低(di)(di)端之分，航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)業當然(ran)也(ye)不(bu)例外。既然(ran)大部分的航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)公(gong)司都集中在(zai)(zai)比較窄的區域競爭(zheng)，如果西南航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)公(gong)司定位沒有差(cha)異，美國的航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)業無(wu)非就(jiu)(jiu)是(shi)多了一(yi)家參與競爭(zheng)的航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)公(gong)司而已。而以西南航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)公(gong)司的實力，顯然(ran)不(bu)具備定位為(wei)高端航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)公(gong)司的可能性(xing)，*的選擇就(jiu)(jiu)是(shi)“低(di)(di)價航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)”。這是(shi)順(shun)理成(cheng)章的！既要低(di)(di)價，又要利潤，必然(ran)在(zai)(zai)運營(ying)方(fang)式(shi)上與其它(ta)航(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)公(gong)司形(xing)成(cheng)差(cha)異，于是(shi)自然(ran)就(jiu)(jiu)有所(suo)謂的剔除、減少、創造、增加等一(yi)系列的舉(ju)措，在(zai)(zai)定位里稱為(wei)“戰(zhan)略配稱”。
這些難道不也是順(shun)理成章嗎？
案例三：汽車產業的發展歷程
汽車(che)(che)是以(yi)奢侈(chi)的新潮產品面世(shi)的，這時(shi)候的汽車(che)(che)性能不(bu)可(ke)靠(kao)，又昂貴(gui)，價格(ge)在1500美元左右，是普(pu)通家庭收入的兩倍。從情感(gan)上，公(gong)眾對汽車(che)(che)的反感(gan)與(yu)憎惡(e)極其嚴重(zhong)。汽車(che)(che)被市場(chang)接受(shou)，一個很(hen)棒(bang)的口號功不(bu)可(ke)沒沒有(you)馬(ma)的馬(ma)車(che)(che)。從定位角(jiao)度(du)看(kan)，當然也很(hen)棒(bang)，不(bu)過卻遠沒有(you)到驚世(shi)駭俗的程度(du)。
此時，從定位角度看，*市場的機會在哪里？當然是定位在相反方向的汽車便宜、性能可靠，所以福特的T型車一定是個具有巨大市場前景的品類。T型車價格從1500美元的一半開始不斷降價，直到290美元，甚至比馬車價(jia)格400美元還要低。T型車同樣有一(yi)個很棒的(de)口號低價的(de)汽車，高超的(de)質(zhi)量(liang)。為了適應大規模生產的(de)需要，T型車只(zhi)有一(yi)個款式，一(yi)個顏色(se)黑色(se)，
所以福特還有一個口號你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的。依(yi)靠T型(xing)車，福特(te)的市場份額從1908年(nian)的9%扶搖直(zhi)上到1921年(nian)的61%。
面對福特(te)的強勢(shi)，它的競爭對手通用(yong)(yong)(yong)汽(qi)車公司，應該如(ru)何出招，才(cai)能抓住(zhu)更(geng)(geng)好的機會(hui)呢(ni)？顯然還(huan)是相反的定位方(fang)向(xiang)滿足(zu)顧客(ke)不同需求的汽(qi)車，于是通用(yong)(yong)(yong)引入了“為(wei)每個(ge)錢包(bao)，每個(ge)目(mu)的準備的汽(qi)車”，更(geng)(geng)有趣、更(geng)(geng)令人激動、更(geng)(geng)舒適(shi)、更(geng)(geng)時(shi)尚的汽(qi)車誕生了，會(hui)暢(chang)銷嗎(ma)？當然！通用(yong)(yong)(yong)的市(shi)場份額從20%增長(chang)到50%，而(er)福特(te)的份額則從50%跌到20%。
逐漸，通用(yong)開創的“藍(lan)海”逐漸變成紅海了，這當然也是規律，那接下來市場方向又在哪里呢？
當然還是相反(fan)的(de)(de)定(ding)位(wei)方向小型、節(jie)能的(de)(de)汽(qi)(qi)車，于是美國汽(qi)(qi)車市場(chang)成為了日本人的(de)(de)天下，這(zhe)個(ge)方向有(you)任何問(wen)題嗎？當然沒有(you)。這(zhe)是必然的(de)(de)！
此時，美(mei)(mei)國汽(qi)車(che)(che)(che)(che)(che)市場的突破(po)口又(you)在哪里呢？當然(ran)是(shi)(shi)福(fu)特、通用(yong)，以(yi)及日本(ben)汽(qi)車(che)(che)(che)(che)(che)公司沒有注意到的領域（否則就是(shi)(shi)自尋死路），于(yu)是(shi)(shi)克萊(lai)斯勒(le)的迷你(ni)廂車(che)(che)(che)(che)(che)橫空出世(shi)了，這款車(che)(che)(che)(che)(che)型(xing)滿(man)足了美(mei)(mei)國核心家庭一(yi)家人再加上自行車(che)(che)(che)(che)(che)、狗和(he)其(qi)他必(bi)需品的需求(qiu)，此外(wai)，迷你(ni)廂車(che)(che)(che)(che)(che)開起來也(ye)比駕(jia)駛卡車(che)(che)(che)(che)(che)或廂車(che)(che)(che)(che)(che)更容易。這顯然(ran)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)很大的品類，所以(yi)暢銷(xiao)也(ye)就是(shi)(shi)必(bi)然(ran)。靠著(zhu)這款車(che)(che)(che)(che)(che)型(xing)，克萊(lai)斯勒(le)重(zhong)新躋身三(san)巨頭行列，不出三(san)年，克萊(lai)斯勒(le)從(cong)迷你(ni)廂車(che)(che)(che)(che)(che)這項業務(wu)就賺得15億美(mei)(mei)元(yuan)。
需要說明的是，今天SUV的繁榮，部分程度要歸功于迷你廂車的成功，當然這是另一個話題，在此不(bu)表。長(chang)城(cheng)汽(qi)車(che)公司(si)靠著聚焦SUV成(cheng)為中國最(zui)賺(zhuan)錢的(de)(de)汽(qi)車(che)公司(si)當然(ran)就沒(mei)有(you)什么令(ling)人吃(chi)驚的(de)(de)了，這，仍然(ran)是必然(ran)，而且長(chang)城(cheng)汽(qi)車(che)很有(you)可能會持(chi)續火爆，成(cheng)為出口(kou)發(fa)達經(jing)濟體市場上一支重要(yao)的(de)(de)力量。
以上都是用(yong)定位在(zai)分析(xi)，沒有借用(yong)《藍(lan)海戰(zhan)略》的任何理論，順理成章嗎？當然！通過這三個案例(li)，舉(ju)一(yi)反三，我們應該可以得(de)出結(jie)論，《藍(lan)海戰(zhan)略》所闡述的理論，并無不得(de)了(le)之處，用(yong)定位分析(xi)反而更簡(jian)單。
3. 還能更好
從定位角度看，依據《藍海戰略》所開創的藍海，類似于定位里的“新品類”。在品(pin)類打造品(pin)牌的(de)方(fang)法，與老品(pin)類推出新品(pin)牌相比，有(you)比較大(da)的(de)差異。比如(ru)：
如(ru)何(he)判斷推出的新(xin)品類是否符(fu)合品類發展(zhan)方向？
開創新品類(lei)有(you)(you)哪些(xie)有(you)(you)效的方法(fa)？
如何判(pan)斷一(yi)個新品(pin)類的成長(chang)空(kong)間有多大？
如何讓(rang)新品(pin)類與老(lao)品(pin)類保持協(xie)調，并(bing)真正(zheng)讓(rang)新品(pin)類成為(wei)顧客(ke)心智中一個具有相(xiang)當影(ying)響(xiang)力的品(pin)類？
如(ru)何為新品類(lei)定(ding)位(wei)？
推(tui)出新(xin)品類有哪些注(zhu)意事(shi)項？
以(yi)及隨著(zhu)競爭對手的(de)出現，如何確(que)保(bao)始終主導新品(pin)類？……顯(xian)然這些問題(ti)都是(shi)《藍(lan)海戰略》沒有(you)(you)告訴我們，或者可能沒有(you)(you)解決(jue)的(de)，然而在定位里(li)早已得到(dao)(dao)解決(jue)，并(bing)依(yi)此(ci)打造出了很(hen)多強勢品(pin)牌(pai)(pai)，我們身邊的(de)例子就(jiu)有(you)(you)王(wang)老吉（加多寶(bao)）涼茶、真功夫中式快餐、香飄(piao)飄(piao)奶茶、長城SUV等(deng)等(deng)知名品(pin)牌(pai)(pai)，以(yi)及還(huan)有(you)(you)很(hen)多正在成長中，暫且尚不為人所知的(de)品(pin)牌(pai)(pai)。因(yin)此(ci)用定位理(li)論(lun)來開(kai)創藍(lan)海，不但能做到(dao)(dao)，而且應該還(huan)能做得更(geng)好。
4. 藍海終將變成紅海
不管企業開創的藍海有多優秀，有多么的難以被模仿，然而根據商業的發展規律，任(ren)(ren)何(he)藍海(hai)都不可(ke)能被(bei)一家(jia)企(qi)業(ye)所獨(du)享，況且(qie)任(ren)(ren)何(he)只有(you)一家(jia)企(qi)業(ye)獨(du)享的藍海(hai)，都不具備廣(guang)闊的市(shi)場(chang)(chang)前景，也難以(yi)在顧客心中占有(you)重(zhong)要(yao)(yao)地位，因此藍海(hai)終將變成(cheng)一片紅海(hai)，那時，企(qi)業(ye)又該如(ru)何(he)面對呢？是(shi)(shi)繼(ji)續開創(chuang)藍海(hai)，還是(shi)(shi)學(xue)(xue)會在紅海(hai)里生(sheng)(sheng)存(cun)、發展(zhan)。顯然按照(zhao)《藍海(hai)戰(zhan)略》對藍海(hai)的定(ding)義：蘊含龐大需求的新市(shi)場(chang)(chang)空間，開創(chuang)藍海(hai)的條件(jian)要(yao)(yao)苛(ke)刻(ke)得多(duo)(duo)，企(qi)業(ye)更(geng)多(duo)(duo)地是(shi)(shi)要(yao)(yao)學(xue)(xue)會如(ru)何(he)在紅海(hai)里生(sheng)(sheng)存(cun)、發展(zhan)，這時《藍海(hai)戰(zhan)略》所告訴我們的道(dao)理(li)，就不夠了，最有(you)用的還是(shi)(shi)定(ding)位。
5. 《藍海戰略》對定位理論的豐富
盡管筆者認為定位總體上超越《藍海戰略》，然而《藍海戰略》仍然為我們展現了一(yi)些(xie)(xie)很有(you)用的(de)(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)、工(gong)具(ju)，比如如何(he)畫出(chu)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)布(bu)局(ju)圖，并用戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)布(bu)局(ju)圖來分析(xi)問題；指(zhi)導(dao)藍(lan)海(hai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)成功制定與(yu)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)六項原(yuan)則，以(yi)及這(zhe)些(xie)(xie)原(yuan)則所減低的(de)(de)(de)風險（重(zhong)建市場邊界、注(zhu)重(zhong)全局(ju)而非(fei)數字、超越現有(you)需(xu)求、遵循合理的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)順序(xu)(xu)、克(ke)服關鍵組(zu)織障礙、將戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)執(zhi)行(xing)建成戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)一(yi)部(bu)分）；為了(le)重(zhong)構買方(fang)(fang)價(jia)值(zhi)(zhi)元素(su)，塑造(zao)新的(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)曲線而提煉出(chu)的(de)(de)(de)四步動作框(kuang)架(jia)（減少、剔除、增(zeng)加(jia)、創造(zao)）；如何(he)使戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)視(shi)覺(jue)(jue)化(hua)（視(shi)覺(jue)(jue)喚(huan)醒、視(shi)覺(jue)(jue)探索(suo)、視(shi)覺(jue)(jue)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)展(zhan)覽會、視(shi)覺(jue)(jue)溝(gou)通(tong)）；構建藍(lan)海(hai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)順序(xu)(xu)（買方(fang)(fang)效用、價(jia)格(ge)、成本、接受(shou)）；在(zai)執(zhi)行(xing)藍(lan)海(hai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)過(guo)程中，如何(he)克(ke)服組(zu)織障礙，如何(he)將戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)執(zhi)行(xing)建成戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)一(yi)部(bu)分，何(he)時該重(zhong)啟(qi)藍(lan)海(hai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，……這(zhe)些(xie)(xie)都對(dui)豐富定位理論(lun)具(ju)有(you)重(zhong)要(yao)價(jia)值(zhi)(zhi)，也使得(de)通(tong)過(guo)定位在(zai)打造(zao)強(qiang)勢品牌(pai)，增(zeng)添了(le)更多的(de)(de)(de)理論(lun)、工(gong)具(ju)和方(fang)(fang)法(fa)。
德國(guo)管理(li)學教授(shou)赫(he)爾曼(man)﹒西蒙經(jing)過研(yan)究(jiu)發現：“德國(guo)之所以(yi)能夠成為世(shi)(shi)界*出口(kou)大國(guo)、世(shi)(shi)界經(jing)濟強國(guo)，其中流(liu)砥柱并(bing)非西門子、拜耳(er)、奔馳(chi)等這些人(ren)們耳(er)熟能詳的(de)名字，而是一(yi)些籍籍無名的(de)中小企(qi)業，他們是隱形*”。因此最后我(wo)們借用德國(guo)*企(qi)業教練、企(qi)業家年會主席史蒂夫﹒邁哈(ha)特的(de)一(yi)句話結束(shu)本(ben)文：“怎樣才能消除競爭呢？這很簡單，只要通(tong)過更(geng)好的(de)戰略和定位就可以(yi)做到這一(yi)點(dian)。”希(xi)望更(geng)多的(de)企(qi)業家、經(jing)理(li)人(ren)學習定位，運用定位。
定位讓你的(de)企業、事業、生活更精彩。
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