近(jin)段時間(jian)，看到很多(duo)(duo)企(qi)業(ye)傳出裁員、集體降薪，甚至(zhi)毀(hui)約畢業(ye)生的新聞。確實，很多(duo)(duo)企(qi)業(ye)仍(reng)然面臨大(da)環境不好帶來的巨大(da)壓(ya)力。
大環境不好，企業怎樣才能活得好？
結合多年對“企業如何過冬”的觀(guan)察和見解(jie)，我提出下面三個觀(guan)點(dian)，希望能(neng)幫你(ni)厘清(qing)過冬的思路。
觀點一、跟風式的止血，可能會另企業提前陣亡
很(hen)多(duo)企業在看(kan)到大(da)廠(chang)們裁員(yuan)、集(ji)體(ti)降薪、減費用、降成本等止血動作(zuo)后，紛紛開始(shi)效仿，力度之(zhi)大(da)、動作(zuo)之(zhi)快(kuai)，絲毫不遜色于(yu)大(da)廠(chang)。
然而(er)，這個(ge)效仿的過程，有太多一股腦、一刀切的做(zuo)法，反而(er)會傷及元(yuan)氣，提前陣亡。
先(xian)說(shuo)裁員(yuan)這件事(shi)，一些企業會給各部門(men)下(xia)硬指(zhi)標，例如20%或(huo)30%，要求(qiu)每個(ge)部門(men)都按這個(ge)比例減員(yuan)，至于到底減了誰、誰走誰留，并沒有具體分(fen)析和實施方案(an)。再說(shuo)降薪這件事(shi)，也是一刀切，不管青菜蘿(luo)卜(bu)，一律降薪20%。
這樣(yang)做之后，常常出現的(de)結果是，一(yi)些跟戰(zhan)略(lve)相關(guan)的(de)有能(neng)力、有想法(fa)、不愁(chou)找不到工作的(de)人，由(you)于對公司的(de)做法(fa)很失(shi)望，會因(yin)此離開。反正既能(neng)找到下家，還能(neng)拿一(yi)筆裁(cai)(cai)員金，何樂而不為？部門為了完成(cheng)指標，自然也(ye)不會再挽留。還有很多管(guan)培生，還沒來得(de)及(ji)成(cheng)長起來就(jiu)由(you)于經(jing)驗不足(zu)，被(bei)部門優先裁(cai)(cai)掉。
這樣(yang)下來(lai)，劣幣逐良幣的情況在“一(yi)刀切”式的裁員和降薪中(zhong)，被加(jia)速放大了。的確，公司的總人數是減少了，但跟戰略(lve)相關的能干事的人也少了，后(hou)備梯(ti)隊也沒了。
現在不好過，未來更難過。
再說減費(fei)(fei)用(yong)，我看到一(yi)(yi)些企業，為(wei)了減少營銷費(fei)(fei)用(yong)，關閉(bi)了很多看上去經營困難的終端(duan)門店，短時(shi)間內確(que)實節約了一(yi)(yi)些費(fei)(fei)用(yong)支(zhi)出，但這是非常(chang)不明智的做法。能(neng)在(zai)線上消費(fei)(fei)和疫情的雙重沖擊下，還存活至今的門店，說明還是有一(yi)(yi)定客流和運營能(neng)力(li)的。
有(you)些(xie)企(qi)業(ye)想(xiang)法很簡單，現在困難時期先關掉(diao)，等到形勢好(hao)轉(zhuan)了，再(zai)開(kai)起來(lai)(lai)。但(dan)做(zuo)過(guo)市場(chang)的都知(zhi)道，關掉(diao)容易(yi)，想(xiang)再(zai)開(kai)起來(lai)(lai)就(jiu)難了，花3-5倍的費(fei)用(yong)(yong)和時間都不(bu)一定(ding)能再(zai)開(kai)得起來(lai)(lai)，甚至這些(xie)門店會(hui)永遠死掉(diao)。因為(wei)(wei)一旦(dan)關掉(diao)，客(ke)戶為(wei)(wei)了生(sheng)存，必(bi)然(ran)會(hui)馬上(shang)轉(zhuan)做(zuo)其他生(sheng)意，或是捂緊錢(qian)袋不(bu)再(zai)重(zhong)操(cao)舊業(ye)。如果是在商場(chang)里的門店，商場(chang)也一定(ding)會(hui)選擇其他品牌來(lai)(lai)替代，你從此就(jiu)被(bei)踢出局了。再(zai)想(xiang)進(jin)駐，要么費(fei)用(yong)(yong)高昂(ang)，要么被(bei)商場(chang)邊緣(yuan)化。
現在不好過，未來更難過。
這些跟風式的止血方法，不是止血，而是抽血，而且連造血功能也止住了，只會讓企業外傷加內傷，內傷變重傷，提前陣亡恐怕是在所難免了。
觀點二、不做簡單的條件反射，要做頂層的策略思考
面(mian)對困境，企業通常都會采取裁員、集體(ti)降薪、降成本、減費用等做法(fa)(fa)，這些(xie)做法(fa)(fa)不能說不對，但(dan)一定不是全對。
因為我們要問的，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。
還以裁員為例，如(ru)果(guo)真要(yao)裁員的(de)話(hua)，要(yao)思考的(de)不是(shi)(shi)裁掉(diao)20%還是(shi)(shi)30%的(de)問題，而是(shi)(shi)裁掉(diao)哪一類人的(de)問題。
比如(ru)，我們(men)可否(fou)“優(you)先趕走3類(lei)人(ren)(ren)”：壞人(ren)(ren)、小人(ren)(ren)、差（chà）人(ren)(ren)？
“壞人”：觸犯公司底線，以權謀私的人。
“小人”：破壞公司文化，擅于鉆營的人。
”差人”：低于公司標準，無法達標的人。
如何趕(gan)走這3類人呢？
我們可以通過設定3條紅線趕走這3類人：用職業道德紅線趕走壞人，用企業文化紅線趕走小人，用業績結果紅線趕走差人。
在(zai)這(zhe)個基(ji)礎之上，若(ruo)再要(yao)精(jing)簡人(ren)員(yuan)，就要(yao)上升(sheng)到組織(zhi)層面，看哪些(xie)部門是只創造工作、不創造價(jia)值(zhi)的。
在(zai)組織層面之上(shang)，若再要(yao)精(jing)簡，就要(yao)上(shang)升(sheng)到業(ye)(ye)務(wu)層面，看哪些業(ye)(ye)務(wu)是拖(tuo)累主業(ye)(ye)的(de)、長期負增(zeng)長的(de)、偏離(li)戰略(lve)主航道(dao)的(de)。
在業務層面之(zhi)上，若再要(yao)思(si)考(kao)，就要(yao)上升到3-5年的(de)戰(zhan)略方向和目標，是(shi)(shi)加(jia)大To C，還(huan)是(shi)(shi)加(jia)大To B? 是(shi)(shi)主(zhu)攻高端，還(huan)是(shi)(shi)清理(li)雜牌(pai)?
這樣不斷做(zuo)頂(ding)層的策略性思考，才能越來越清晰我們現在的具體動(dong)作，而不是簡單的條件(jian)反射。
在大環境不好的(de)(de)情況下，我們能夠通(tong)過(guo)“減少各種(zhong)開支(zhi)，保存實(shi)力，熬死對手”的(de)(de)方(fang)法(fa)過(guo)冬呢(ni)？看上去很有道理，但細想(xiang)就會發(fa)現，這種(zhong)思維存在很大的(de)(de)問題。
因為現在(zai)企(qi)業的競爭，不(bu)是老虎在(zai)后(hou)面追，我跑得(de)過(guo)你就行的態(tai)勢(shi)。而是大環境不(bu)好，每家企(qi)業都面臨生存(cun)的問題(ti)。
寒冬之下，你(ni)(ni)用一(yi)年時間(jian)把對手(shou)熬(ao)死(si)，再過(guo)一(yi)年自(zi)己也死(si)掉，你(ni)(ni)比對手(shou)晚死(si)一(yi)年，又有(you)什(shen)么(me)意義呢(ni)？
熬死對手，不是目的，自己活得好，才是真諦。
所(suo)以，不吃不喝、一味收縮，這(zhe)種冬(dong)眠式(shi)的做(zuo)法并不可取。棕熊、青蛙等(deng)動物(wu)冬(dong)眠，是因為它們(men)(men)在數(shu)萬年的進化中，清楚地知(zhi)(zhi)道冬(dong)天(tian)什么時候會過去，春天(tian)什么時候會到來。而我們(men)(men)企(qi)業現在所(suo)處的大環境，這(zhe)個冬(dong)天(tian)會持(chi)續多久？沒人知(zhi)(zhi)道。
“好企業都是冬天的孩子”，冬天躲不過，冬眠不可取。
越(yue)(yue)是冬天，越(yue)(yue)要(yao)用(yong)頂層的策略性(xing)思考，打造企業過冬的能力。
觀點三、三種結構調整，進行頂層的策略性思考
環境不好，訂單減少，要做的不是收縮，而是調整。
下面是通過頂層的策略性思考，分別對客戶結構、產品結構、組織結構進行調整的思考。
1、客戶結構調整
我們生意不(bu)好做，我們的客戶也一定(ding)出(chu)了問(wen)題。
如果我們(men)的(de)訂單減少(shao)一半，首先要分析(xi)是哪(na)些客戶(hu)導(dao)致(zhi)了訂單下降(jiang)。
找到那些自身也下降一半(ban)的(de)客戶(hu)，看(kan)來他們和我們的(de)能(neng)力(li)差不多，被大環境(jing)影(ying)響的(de)程度(du)類似(si)。
再找到那(nei)些(xie)自(zi)身下(xia)降超過(guo)一半(ban)的客戶，看來他們還(huan)不如我們，估計更是自(zi)身難保。
再找到那(nei)些(xie)下降比我們少、甚至(zhi)有可(ke)能增長的(de)客戶，一(yi)方面提供更好的(de)服務，另一(yi)方面向他們學習。
找(zhao)到并分析(xi)表現(xian)各(ge)異的客(ke)戶，我(wo)們就能清晰(xi)知道，哪些客(ke)戶我(wo)們要力保，哪些要調(diao)整，再開(kai)發(fa)新客(ke)戶應該找(zhao)什么樣的。
沒找對客(ke)戶(hu)是我們(men)首要(yao)的問題(ti)，所以第一個結構調(diao)整，就是客(ke)戶(hu)結構調(diao)整。
2、產品結構調整
產(chan)品結(jie)構(gou)調整(zheng)，是伴隨著(zhu)客戶結(jie)構(gou)調整(zheng)而來的。
被調整客戶中的(de)產品(pin)，哪些是(shi)其他(ta)客戶不需要的(de)或貢(gong)獻小的(de)，優先考慮砍(kan)掉。
優(you)秀(xiu)客戶所需要的產品，不(bu)論新(xin)舊(jiu)，不(bu)論難易，都要全力(li)確保。
新(xin)目標客戶(hu)的(de)產品需求，哪怕初始的(de)量利貢獻不大(da)，也要不遺余(yu)力滿(man)足，因為他們代表我們的(de)未來。
產品結(jie)構調(diao)整(zheng)，說到底就是為了滿足(zu)客戶需(xu)求。
3、組織結構調整
組織結構調整，是(shi)為(wei)了支撐新(xin)產品、新(xin)業(ye)務的(de)。
所以，組織結構如何(he)調(diao)整，取決(jue)于前面產品結構、業務結構如何(he)調(diao)整。
是砍掉舍棄(qi)業務的(de)相應組(zu)織，還是成立(li)新(xin)產品項(xiang)目(mu)部；是做一體(ti)化(hua)的(de)組(zu)織整合，還是拆小(xiao)作戰(zhan)單元；是擴(kuo)大營銷部門，還是收縮制造基地……
我們所有的組織(zhi)結(jie)構調(diao)整(zheng)，都要指向產(chan)品競爭力、客戶(hu)競爭力的提升。
最后的話：
嚴冬環境下，我們(men)當然期待冰雪消融、春(chun)暖花開(kai)。
我們可以期待，但不能等待。
跟風式的(de)止血(xue)、冬眠式的(de)應(ying)對，只會讓我(wo)們在寒(han)冬中消亡。
學會在(zai)(zai)冬天里獵食(shi)，學會在(zai)(zai)冬天里成長，將成為每一家企業(ye)的必修課(ke)。
希望這(zhe)篇文章，可以幫助(zhu)你在寒冬中(zhong)堅定前行(xing)。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/126243.html
