你們公司做出來的產品是不是總是沒有競爭力,放到市面上發現幾百款和你一樣,或者是還比你優秀。你們公司是不是產品的規劃和定義,以及設計,由產品團隊完成,供應商的選擇、溢價,以及引入完全由采購團隊完成。這兩個問題看上去是毫不相關的,但是實際上它背后存在著一定的聯系,它會導致一個問題,就是你的產品可能沒競爭力。大部分公司在供應鏈管理上存在一個誤區,就是供應商全部是交由采購部門在管理的。實際上這是一個很大的問題,這種叫做典型的部門職能制。實際上很多老板沒有意識到,不同的供應商屬性是完全不同的,有一些供應商有很強的產品屬性,你的產品沒有它就沒有賣點,你就和別人一樣。有可能你有了它,你就不一樣。
有一些供應商,有很強的科技屬性,或者是行業先發的產品屬性,這種類型的供應商交由采購來管理就是完蛋了。因為采購無法識別出他們的價值,只會跟他們談價格。有一些類型的供應商具有很強的行業資源壟斷屬性,如果不加以重視,人家可能就不給你供貨這種類型的供應商。你要像客戶一樣的去做關系,老板自己都得親自上,因為這里面相互之間還存在戰略匹配性的關系。我記得2016年小米業績下滑的時候,雷軍意識到關鍵型的供應商必須他自己親自上,所以他很快的改變了策略,主動的拜訪了三星去獲取內存資源,獲取*的屏幕資源。因為在科技領域,很多情況不是你選擇供應商,而是供應商選擇你現在你還覺得供應商的管理只是采購團隊的事情嗎?
因為很少有公司像華為那樣具有戰略采購的角色,正確的做法應該是把供應鏈資源進行屬性的分類,分成戰略型和普通型。戰略型供應鏈由老板親自抓,并且親自維護和對方老板的關系,領先技術型供應商由產品團隊管理,充分發掘這些供應商的技術能力。這種供應商的引入與否由產品團隊決定,采購團隊配合普通級別的可替代型供應商,就是那些對你產品的溢價和增值部分沒有影響的供應商,由采購團隊管理,通過供應鏈管理機制進行PK在決定后的具體引入流程統一仍然由采購團隊執行,以上建議希望對你有幫助。
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