我們在共創一個產業里面的戰略布局，原來我們的學員企業，他按照傳統的習慣，把業務分成了不同的事業部，用品類分成了四個事業部。這時候我讓他先找到自己的主力產品，從他們目前增長的最快，以及他們業務量*的核心產品做透規模化這樣的一個方向，先把這件事討論清楚，再用這個視角去看其他三個品類，這時候他就發現了完全不一樣的明年的業務節奏。
首先他砍掉了其中一個項目，因為那些項目中間的那個人才是他的核心產品當中特別需要的人才。所以他把那個項目砍掉，競爭當中，反而在主力產品基本面上形成一定的護城河。為什么從主力產品和可規模化的產品去看，你整個的產業布局是比較容易能夠洞見問題的。這里面有兩個特別重要的要素。第一個是你的主力產品是驗證過的，你對這個領域最熟*有認知。而且你整個人才的經驗在洞見方面是很容易形成行動力的，比較容易形成放量和業務增長。第二，它有一個復利效應，你在主力產品上形成了這種技術、商業模式，人才和供應鏈的整合能力，以及營銷的渠道的品牌的能力上，遠遠大于其他弱的其他三個業務。在這個業務上打穿它，再去看其他三個業務，你就有一種節奏設計的合理性。先做什么后做什么，先把什么做成更大的用戶量，形成更大的護城河，甚至形成用戶對這個品牌更強烈的感受。這難道不是戰略的核心要素嗎？所以從戰略設計的角度，不要做攤大餅的平均，以人頭為單位去設置，而是先要把你的主力產品及可規模化的產品先琢磨透。你再看其他業務，你會有完全不一樣的視角。
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