在確定戰略的時候，中小企業要始終把握一點，那就是要避免過早與大企業產生正面的沖突。由于資金、規模等方面的限制，過早的與大企業的沖突只有可能讓自己成為大企業的絞殺對象，失去自己積累的時間，達不到以時間換空間的目的。在這樣的指導思想下，中小企業的產品戰略可以選擇的有兩個，一是填補戰略，根據一家創業組織的報告，中國現在已經進入了一個創業高峰期，平均每100人中有3.5人具有創業的想法。但是，在同樣的一份報告中，我們還知道，創業不久的企業，在3年內，50%的會消失，真正能生存發展壯大的從來都是非常少的，超乎我們想象的少。
企業進入一個被大企業所忽略的市場，定位于新顧客、新的細分市場，并由此構成一個新的行業或者產業。一是配套戰略。結合大企業的生產要求，為大企業的生產提供配套的產品或者服務，跟隨著大企業的發展而發展自己。我將結合盛大的案例來具體談談如何確定和實施填補戰略，成長是生存與發展的共同結果，也就是說：成長=生存+發展。成長，不能光說生存，也不能只是說發展，而是生存與發展和諧起作用，就像是一個孩子慢慢長大，他是協調的、健康的、持續的。這些能夠幸存下來并發展壯大的企業，也就是能夠成長的企業，原因自然是多方面的，可以說是各種因緣巧合的結果。但分析起來，卻是可以找到一些蛛絲馬跡的。比如說有好的戰略，比如說抓住了好的市場機遇，比如說運氣好，突然間政策或者輿論有助于企業的發展，等等。隨著對于中小企業的研究增多，隨著中小企業的發展，隨著加入WTO，對于中小企業的認識可以說是越來越明確了。中小企業是否需要戰略已經不是要討論的問題，一個企業如果沒有戰略，那根本就不會有什么希望。一個中小企業想要成長壯大，戰略是必不可少的，問題只是在于采取什么樣的戰略而已。
在我看來，戰略無外乎兩種，一種是企業的定位，是產品戰略，或者說是進入戰略；一種是經營戰略，也就是如何執行自己戰略的戰略，或者說是競爭戰略。相比較而言，產品戰略是基礎，這個戰略的正確與否，直接影響到后期執行的問題。那么，該如何制定自己的產品戰略，在一開始的時候就找準自己的定位呢？該如何選擇一個行業進入呢？中小企業是相對于大企業而言的，從規模和實力上看，是不如大企業的，這是中小企業的一個先天性的限制。在我們討論中小企業的成長時，這是一個時刻都不能忘記的前提，否則，就會形成一些錯誤的看法和思路。考慮到中小企業的這個顯著特點，我認為有必要將一些大企業為延伸自己的產品線進入臨近市場而設立的企業從中排除掉，因為雖然開始的時候他們的規模會比較小，但是他們是有實力的，如果他們愿意，是可以主動采取一些市場行動的。比如說TCL進入計算機領域和手機領域，比如海爾進入黑色家電領域，他們是可以主動采取市場攻擊行為的，不需要等待或者跟隨其他廠商的行動，也不用考慮會在一兩次的價格戰中被絞殺掉。排除掉這一類的企業，我們來看看真正的中小企業應該如何定位，他們該如何制定自己的產品戰略，1999年，盛大公司開始創立，通過代理韓國的游戲《傳奇》，盛大培養了自己的第一批客戶，贏得了自己的市場份額，創立了自己的品牌，獲得了自己的第一桶金。在獲得風險投資的支持下，盛大開始了一系列的擴張，收購了大量的其他企業，并有意識的開始自主知識產權游戲的開發，為擁有更大的市場自主權努力，也有效的避免了因為與《傳奇》授權廠商的矛盾導致企業的困境。2004年5月，盛大在美國納斯達克上市，發行價11美元。盛大董事長陳天橋在富豪榜上迅速竄起，排名前列。盛大的案例，完整的告訴我們如何確定中小企業的戰略并在隨后的行動中執行這個戰略。
首先，對于進入行業的選擇，體現了中小企業進入行業時的填補戰略。在盛大決定成為專門的游戲運營商時，中國市場上只有一家比較出名的游戲運營商，那就是聯眾。盛大這個時候選擇進入，競爭的壓力比較小，同時市場還不完善，為自己的摸爬滾打留出了足夠的時間和空間。但是，由于觀念的問題，大多數還是認為玩游戲是一種玩物喪志的事情，把做游戲當作是不很體面的事情，報紙上對于由于玩游戲而導致的問題也時有批評，因此，敢于進入這個行業的人還不是很多，這給一些有冒險精神、膽量大的人留出了市場和機遇。而在普通的百姓中，尤其是在年輕人中，玩電子游戲已經成為新的時尚，已經蔚然成風，而在國外，這方面早就已經成了一個利潤高的市場，并且各種規則和活動都已經形成了規模。因此，這樣一個行業，市場前景是不必懷疑的。盛大這個時候進入，無疑是一種非常明智的做法。其實，盛大并不是這種現象的唯一代表，在互聯網在中國出現、發展的過程中，很多門戶網站也都是這樣的代表。
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