一、企(qi)業的商業運(yun)營模(mo)式并非一成不(bu)(bu)變，而是在實踐過程(cheng)中(zhong)不(bu)(bu)斷修正，不(bu)(bu)斷適應(ying)社會需求發展。不(bu)(bu)將自己和某種創意牢牢綁定，才能以更廣闊的視(shi)野(ye)去做(zuo)事(shi)。
許(xu)多(duo)創業者在創業之前，往往都會(hui)(hui)對自(zi)(zi)己的創意很具信心，而且也(ye)通常會(hui)(hui)給(gei)自(zi)(zi)己設定一個商業模型(xing)。但其實市(shi)場(chang)營銷和用戶接納(na)是創業成功的關鍵。這些(xie)公司(si)業務已經(jing)上軌道的創始(shi)人，往往都會(hui)(hui)在創業一到三(san)年(nian)左右(you)后發現，自(zi)(zi)己當初所設想的商業模型(xing)需要根據實踐經(jing)驗(yan)進行(xing)修正(zheng)，甚至進行(xing)了相關領域(yu)的轉型(xing)。
比如銳鋒(feng)環保的(de)(de)創始人(ren)張(zhang)曉(xiao)真，他(ta)最早期(qi)獲得天(tian)使(shi)投資認可(ke)的(de)(de)，是(shi)打(da)造一(yi)(yi)個中(zhong)國*的(de)(de)廢(fei)舊手(shou)(shou)機(ji)回(hui)收(shou)渠道(dao)。他(ta)原本希望(wang)通過互聯網改變(bian)以往的(de)(de)手(shou)(shou)機(ji)回(hui)收(shou)模式(shi)，將手(shou)(shou)機(ji)按(an)品牌、型號統(tong)一(yi)(yi)定(ding)價，并提供多(duo)種上門收(shou)取或郵遞(di)服務，以及增加微博(bo)、qq、msn等(deng)即(ji)使(shi)溝通方(fang)式(shi)。但是(shi)后來他(ta)做大手(shou)(shou)機(ji)回(hui)收(shou)渠道(dao)，主(zhu)要(yao)依(yi)靠的(de)(de)是(shi)與(yu)中(zhong)國電信、蘇寧(ning)電器、神腦數(shu)碼、便利店等(deng)合作伙伴，通過廢(fei)舊手(shou)(shou)機(ji)換各商(shang)業網點抵用券的(de)(de)形式(shi)，將手(shou)(shou)機(ji)回(hui)收(shou)數(shu)量一(yi)(yi)年翻了近(jin)10倍，而線下的(de)(de)布點也(ye)成為目前銳鋒(feng)環保的(de)(de)競(jing)爭力之一(yi)(yi)。
此外，銳鋒環(huan)(huan)保(bao)(bao)最早期的(de)盈(ying)利(li)模式(shi)是低(di)價收購廢(fei)舊手(shou)機(ji)，將可以使用交給(gei)深圳貿(mao)易商清洗后將這(zhe)些二手(shou)手(shou)機(ji)賣到第三世界國家(jia)，不能(neng)用的(de)則交給(gei)再生(sheng)資(zi)(zi)源公司進行環(huan)(huan)保(bao)(bao)拆解。但如今銳鋒環(huan)(huan)保(bao)(bao)由于與比利(li)時優美(mei)科這(zhe)家(jia)全球*的(de)礦產(chan)提(ti)煉公司合作，已轉型為(wei)(wei)以環(huan)(huan)保(bao)(bao)處理為(wei)(wei)主，二手(shou)手(shou)機(ji)銷售(shou)為(wei)(wei)次(ci)，主要通過提(ti)煉出的(de)再生(sheng)金屬貿(mao)易獲利(li)。因(yin)為(wei)(wei)張曉真認為(wei)(wei)二手(shou)手(shou)機(ji)的(de)市(shi)(shi)場會在全球迅速萎縮，而(er)手(shou)機(ji)更新換代迅速，將令廢(fei)舊手(shou)機(ji)成為(wei)(wei)可供挖掘的(de)城(cheng)市(shi)(shi)礦產(chan)資(zi)(zi)源。
二、以快(kuai)制勝。只有足夠快(kuai)，才能(neng)根據市場反(fan)應快(kuai)速鍛造(zao)核心產(chan)品，才能(neng)搶占先(xian)發(fa)優勢(shi)，才能(neng)對于(yu)錯誤有更快(kuai)的修(xiu)正(zheng)能(neng)力。
2013年入選了“中國(guo)30位30歲(sui)以下創業(ye)者”專(zhuan)題的(de)(de)(de)(de)有米廣告(gao)創始人(ren)(ren)陳(chen)第(di)說(shuo)，在互聯(lian)網行(xing)業(ye)，“快(kuai)就(jiu)是穩，穩就(jiu)是快(kuai)。”因為互聯(lian)網的(de)(de)(de)(de)淘汰速度比傳統(tong)行(xing)業(ye)快(kuai)很多，客戶的(de)(de)(de)(de)反(fan)(fan)饋和口碑(bei)傳播速度也(ye)(ye)同樣(yang)驚(jing)人(ren)(ren)，即使設(she)計時(shi)理念很先進，但如果(guo)推出市(shi)場的(de)(de)(de)(de)時(shi)間太晚(wan)，產(chan)品(pin)也(ye)(ye)會變得(de)落伍。只有時(shi)刻(ke)關注*科技(ji)潮流，不耽(dan)于舊(jiu)產(chan)品(pin)的(de)(de)(de)(de)利潤假象，才(cai)(cai)能(neng)不斷(duan)累積先發優勢，只有夠快(kuai)的(de)(de)(de)(de)速度，才(cai)(cai)能(neng)讓企業(ye)發展穩健。而(er)產(chan)品(pin)也(ye)(ye)可以在用戶測評的(de)(de)(de)(de)過(guo)程中，不斷(duan)修(xiu)正(zheng)缺失(shi)之處，變得(de)更適應市(shi)場。快(kuai)速的(de)(de)(de)(de)反(fan)(fan)應才(cai)(cai)能(neng)對錯誤有更快(kuai)速的(de)(de)(de)(de)修(xiu)正(zheng)能(neng)力，而(er)不是在產(chan)品(pin)人(ren)(ren)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)完美情結中在錯路上越(yue)走越(yue)遠(yuan)。
初創企業(ye)在研(yan)發和(he)產(chan)品(pin)服務(wu)時，尤(you)其是初期(qi)切忌求(qiu)(qiu)大(da)求(qiu)(qiu)全。求(qiu)(qiu)大(da)求(qiu)(qiu)全通常意味著成本(ben)增加，核心功(gong)能(neng)被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最(zui)核心的(de)需(xu)求(qiu)(qiu)，把它解決好。過于關注自(zi)己的(de)產(chan)品(pin)和(he)技術的(de)完善(shan)度，最(zui)后耽誤的(de)是產(chan)品(pin)上(shang)市的(de)時間。
有(you)米(mi)廣(guang)告(gao)(gao)是中國最(zui)早推(tui)出手機(ji)移動(dong)廣(guang)告(gao)(gao)平臺的(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)，2010年(nian)(nian)他們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)廣(guang)告(gao)(gao)形(xing)式是嵌入(ru)條。半(ban)年(nian)(nian)后類似的(de)(de)(de)(de)(de)公司紛紛涌現。2011年(nian)(nian)有(you)米(mi)廣(guang)告(gao)(gao)研發出積分墻，可(ke)(ke)以將廣(guang)告(gao)(gao)任(ren)(ren)務嵌入(ru)應(ying)用內，用戶(hu)通過下載和完(wan)成任(ren)(ren)務獲(huo)(huo)得(de)積分，形(xing)成了(le)可(ke)(ke)以有(you)效評估(gu)的(de)(de)(de)(de)(de)效果營(ying)銷推(tui)廣(guang)方(fang)式。而(er)此時其他企業(ye)仍在使用最(zui)為(wei)簡便的(de)(de)(de)(de)(de)廣(guang)告(gao)(gao)嵌入(ru)條式便能獲(huo)(huo)得(de)利(li)潤的(de)(de)(de)(de)(de)舊有(you)模式，令(ling)有(you)米(mi)廣(guang)告(gao)(gao)獲(huo)(huo)得(de)了(le)一年(nian)(nian)半(ban)的(de)(de)(de)(de)(de)先(xian)發優勢(shi)，積累了(le)大批游戲、軟件客戶(hu)、電商資源
三、首(shou)次創業(ye)，銷售先(xian)于產(chan)品模式，盡快找到(dao)大客戶。
在公司的(de)(de)(de)建立初期階段(duan)，你(ni)不僅是(shi)在構建銷售故事(shi)和(he)經(jing)歷(li)整(zheng)個(ge)過程，你(ni)也(ye)同時在評估你(ni)是(shi)否(fou)發現了適(shi)合(he)你(ni)的(de)(de)(de)產品(pin)的(de)(de)(de)客戶，以(yi)及(ji)(ji)你(ni)是(shi)否(fou)在朝著正確產品(pin)的(de)(de)(de)方向而(er)努力。廈門(men)網美的(de)(de)(de)創(chuang)始人卻(que)(que)斌杰2009年創(chuang)立電商代(dai)運(yun)營公司，最早是(shi)為(wei)外(wai)貿(mao)公司提(ti)供(gong)淘寶店(dian)運(yun)營服務。2009年淘寶第一次(ci)“雙十一”大促，希望引入傳(chuan)統(tong)品(pin)牌。此(ci)時卻(que)(que)斌杰抓住機會，向準(zhun)備參加“雙十一”的(de)(de)(de)361度進行自薦，通過整(zheng)體評估后(hou)，他認為(wei)自己的(de)(de)(de)公司憑借以(yi)往的(de)(de)(de)零售以(yi)及(ji)(ji)電商代(dai)運(yun)營經(jing)驗(yan)，可以(yi)做(zuo)到(dao)(dao)500萬(wan)(wan)左右(you)的(de)(de)(de)銷售額(e)，于是(shi)以(yi)類似對賭的(de)(de)(de)形式，與(yu)361度簽(qian)訂(ding)協(xie)議(yi)，預計收取100萬(wan)(wan)的(de)(de)(de)推(tui)廣(guang)服務費(fei)，為(wei)其在雙十一當天創(chuang)造出600萬(wan)(wan)的(de)(de)(de)銷售額(e)，如(ru)未能達到(dao)(dao)目標，此(ci)次(ci)促銷的(de)(de)(de)廣(guang)告(gao)費(fei)用全部由網美負責。
通(tong)過此(ci)次促(cu)銷的(de)(de)成功，卻斌杰在(zai)福(fu)建的(de)(de)鞋(xie)服品(pin)牌(pai)中(zhong)打(da)響了知名度(du)，并在(zai)隨后數年快速確立在(zai)福(fu)建男裝(zhuang)、運動品(pin)牌(pai)中(zhong)的(de)(de)電商代運營(ying)市場份額優勢。
四、找(zhao)到企業(ye)的(de)基(ji)因。所(suo)謂的(de)關系(xi)、人脈、創意都不(bu)是企業(ye)的(de)核心競(jing)爭力。
如(ru)果把企(qi)業看做(zuo)一個生(sheng)命體(ti)，所謂企(qi)業基因，就是決(jue)定它這么(me)做(zuo)、不(bu)那么(me)做(zuo)，做(zuo)得(de)好此、做(zuo)不(bu)好彼的(de)(de)內(nei)在路(lu)徑(jing)依賴。比如(ru)阿里(li)巴(ba)巴(ba)很厲害，但(dan)它做(zuo)門戶(hu)怎(zen)么(me)都(dou)做(zuo)不(bu)好，因為門戶(hu)業務不(bu)在其習慣的(de)(de)生(sheng)意路(lu)徑(jing)之(zhi)中。
而企(qi)(qi)業(ye)基因(yin)主(zhu)要是由創始人及(ji)其團隊的(de)氣(qi)質與背景(jing)所決定，也會(hui)受企(qi)(qi)業(ye)所處的(de)地域(yu)、社會(hui)文(wen)化影(ying)響。只(zhi)有形成企(qi)(qi)業(ye)的(de)優質基因(yin)，才是這(zhe)個企(qi)(qi)業(ye)最終核心競爭力。
卻斌杰(jie)在創(chuang)辦網(wang)美之(zhi)前，19歲已經輟學經商。他最(zui)早做(zuo)的是(shi)一個手機(ji)網(wang)站論壇，以銷售為(wei)主，各(ge)種型(xing)號手機(ji)性能的討論為(wei)輔。很快他賺到(dao)第一桶金。隨后他看到(dao)家鄉開始(shi)大興土木建(jian)設(she)新城(cheng)區(qu)，到(dao)處都是(shi)建(jian)筑地盤，于是(shi)和朋友合伙從(cong)事雨靴(xue)生(sheng)意(yi)(yi)，專供建(jian)筑工人購買使用(yong)。本來這是(shi)個看似會獲得(de)不錯利潤的生(sheng)意(yi)(yi)，但卻由于關系不夠(gou)而未能獲得(de)足夠(gou)的采購量，卻斌杰(jie)在20歲出頭就遇到(dao)了(le)第一個100萬元的虧損。從(cong)2004-2008年(nian)，卻斌杰(jie)開始(shi)幫(bang)傳統制造企業做(zuo)網(wang)絡外(wai)包、推(tui)廣業務，卻在2008年(nian)因(yin)為(wei)金融海嘯，客戶紛紛欠(qian)款而導致公司(si)倒(dao)閉，再次欠(qian)款兩(liang)三百萬元。直到(dao)2009年(nian)他進(jin)入電(dian)商代運營網(wang)絡，公司(si)才逐步(bu)走上(shang)正軌(gui)。而在電(dian)商浪潮席卷而來的近4年(nian)間(jian)，他們公司(si)一直堅持(chi)在福建(jian)地區(qu)圍繞男裝、運動鞋品牌(pai)進(jin)行(xing)深耕，并不盲目(mu)擴張(zhang)品類。目(mu)前公司(si)所(suo)形(xing)成(cheng)的零售數據(ju)庫所(suo)提供的精細(xi)化研究(jiu)為(wei)同行(xing)業內(nei)參考標(biao)準之(zhi)一，而且公司(si)所(suo)服務的客戶續(xu)簽率(lv)達(da)到(dao)100%。
卻(que)斌(bin)杰認(ren)為(wei)，一個團(tuan)隊只有對所從事(shi)的(de)領域(yu)有最系(xi)統化的(de)熟知，才能持續發(fa)揮(hui)優勢。憑關系(xi)或創意(yi)掙錢，總(zong)會遇到比自己關系(xi)更牛、腦子最靈活的(de)人。只有成為(wei)行業(ye)內的(de)行家，提供最專(zhuan)業(ye)的(de)服務，才能讓客戶認(ren)可。
持同(tong)樣見解的(de)還有(you)有(you)米(mi)廣(guang)告的(de)陳第。他(ta)表示自己的(de)團隊(dui)從創立(li)之始(shi)，就重視(shi)客戶廣(guang)告的(de)有(you)效營銷，并且產品(pin)設計也會著(zhu)重圍繞廣(guang)告的(de)到(dao)達率(lv)、轉化率(lv)等(deng)問(wen)題考(kao)慮。也因(yin)此與其他(ta)或(huo)希望打造(zao)大而全廣(guang)告平(ping)臺或(huo)重視(shi)數據研(yan)究的(de)同(tong)行有(you)著(zhu)明(ming)顯區別，不至于卷入價格(ge)戰漩渦。
五、聽取大多數人的(de)意見，與少(shao)數人討論，最后自己(ji)拍板。
中國當下的創(chuang)業環(huan)境(jing)，對創(chuang)業公司(si)的要求是(shi)“十項全能”，技(ji)術、產品、管理(li)、市場……任何一塊“短板(ban)”都(dou)會限制木桶(tong)的盛水量。創(chuang)業者不能一味單打獨斗(dou)，而補短板(ban)最有(you)效率的方法就是(shi)找搭檔。在年輕人(ren)(ren)創(chuang)立的公司(si)尤(you)其如此，創(chuang)業團隊是(shi)往往是(shi)一群志同道合，短板(ban)互補，崇(chong)尚集體(ti)決策的人(ren)(ren)。
但(dan)是根據(ju)帕金(jin)森瑣(suo)碎定理（Parkinson’s Law ofTriviality）的(de)概念是，一個組織會花費大量的(de)時間(jian)討論沒什么意義的(de)瑣(suo)事(shi)，事(shi)情的(de)重要(yao)性與(yu)組織投入的(de)時間(jian)精力會成反比。這種情況發生(sheng)的(de)先決條件，便(bian)是每(mei)個人都有(you)權發表自己的(de)觀點。
因此(ci)，建立良(liang)好的決策(ce)機(ji)(ji)制顯得十分(fen)重要(yao)。我所(suo)接觸過的年輕創業者大都(dou)(dou)表示，在創業期，講究(jiu)的是(shi)機(ji)(ji)會(hui)，一件事(shi)情(qing)有六成的把握成功，你就該去做，不要(yao)再等。當這(zhe)件事(shi)情(qing)有七(qi)成把握時(shi)，可能很多人(ren)都(dou)(dou)看見(jian)了(le)，不一定輪到你做。當這(zhe)件事(shi)情(qing)有九成把握時(shi)，機(ji)(ji)會(hui)就不會(hui)留(liu)給你了(le)。因此(ci)，在自(zi)己(ji)還想得不是(shi)很清楚時(shi)，他們會(hui)聽取公司中、合作方中各種(zhong)人(ren)的建議，與核心成員討論；但是(shi)當想得很清楚該不該去做、該如何做時(shi)，他們就會(hui)自(zi)己(ji)拍板(ban)(ban)做決策(ce)，然后去說服團隊中的大多數(shu)人(ren)。此(ci)外(wai)，他們會(hui)更加(jia)推(tui)崇明確的分(fen)工(gong)，比如技術、產品(pin)創新上的負責(ze)人(ren)與市場(chang)、戰略方向上的負責(ze)人(ren)，各是(shi)這(zhe)個領域(yu)的拍板(ban)(ban)者，即(ji)使犯了(le)錯(cuo)誤(wu)，這(zhe)個“學費”與決策(ce)權也是(shi)要(yao)留(liu)給該負責(ze)人(ren)。
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