企業初創時期的人才策略
[案例]在一家初創企業中，技術出身的創始人帶來了一批共事多年的生產骨干，同時重金招募了豪華銷售團隊，但因業務發展不如預期，核心團隊中一些人心生去意。他應該怎么辦？
企業在初創時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源少，抗風險能力弱，需要對自身的承受能力、現金流等有充分考慮。因此，初創期的核心人才配備，需要謹慎考量。對于產品技術屬性非常強的企業，核心人才就是幾個核心的技術人員；而對于產品價值在于銷售能力或者解決方案特別棒的企業，就需要*的銷售團隊。
案例中業務不如預期的原因，主要是與創始人不具備銷售背景有關。技術出身的創業者，往往容易對市場的敏銳性和市場訂單的把握性不夠，導致在創業早期的經營、財務等方面出現問題。
創業的風險很(hen)大，很(hen)有可能(neng)達不到預期。如果有人(ren)選擇離開，這(zhe)表明價值觀和對創業風險的承受(shou)能(neng)力(li)不一樣。這(zhe)種(zhong)情況下一些人(ren)離開也(ye)不失為(wei)一種(zhong)好事。
銷售員以業(ye)績為(wei)導向，沒有理想的收入肯定會離開。創(chuang)業(ye)期沒有必要建豪華(hua)的團隊，往往需要每個員工成為(wei)多(duo)面手以減輕人力成本(ben)，否(fou)則企(qi)業(ye)負擔(dan)太大。
選擇核心團(tuan)隊最重要(yao)的是(shi)價值(zhi)觀、管理水平以及對產品的預見性和決(jue)斷性，只有(you)符合這些標準，才能與(yu)創始人同舟共濟。初創小企業(ye)必須有(you)很強的執(zhi)行力，創始人在某種程度上“獨裁(cai)”是(shi)必要(yao)的。
增長階段(duan)的企業核心人才策略(lve)
[案(an)例]企(qi)業度過初創期，迎來(lai)快(kuai)速發(fa)展的(de)(de)增長階(jie)段。這一(yi)階(jie)段該企(qi)業創始人對(dui)企(qi)業利(li)潤(run)進行大(da)手筆分(fen)配(pei)，銷(xiao)售部門(men)、采購及品質(zhi)控(kong)制部門(men)、研發(fa)部門(men)分(fen)別拿走利(li)潤(run)的(de)(de)25%、20%、30%，他自己拿到手僅為25%；同時(shi)采取透(tou)明化管理，采購、生產、銷(xiao)售等數據公(gong)開，讓員(yuan)工對(dui)公(gong)司運(yun)作，成本收(shou)益(yi)完全了解，以期能(neng)(neng)發(fa)揮員(yuan)工*的(de)(de)能(neng)(neng)動性。
對這位老(lao)板的(de)(de)做(zuo)(zuo)法，我(wo)并(bing)不(bu)認同(tong)。企(qi)業(ye)要(yao)(yao)不(bu)斷(duan)發(fa)展，需要(yao)(yao)一定的(de)(de)資(zi)(zi)金積累拿(na)來做(zuo)(zuo)再(zai)投資(zi)(zi)。案例中的(de)(de)老(lao)板把(ba)利潤(run)(run)基本都(dou)分配出(chu)去(qu)，會(hui)導致企(qi)業(ye)后續發(fa)展無(wu)力的(de)(de)問題。我(wo)建議起碼拿(na)出(chu)20%的(de)(de)利潤(run)(run)作為企(qi)業(ye)追加投資(zi)(zi)的(de)(de)本錢。同(tong)時(shi)管理層和普通員工所需知道的(de)(de)公司信息(xi)顯然是不(bu)同(tong)的(de)(de)，因(yin)此透明化(hua)應該“因(yin)人而異(yi)”。
提高員工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)能動(dong)性和(he)參與(yu)(yu)度，并不(bu)(bu)是(shi)簡(jian)單靠信息(xi)透(tou)明(ming)可(ke)以做到的(de)，而(er)要在各項工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)決策中盡(jin)可(ke)能地聽取員工(gong)(gong)(gong)(gong)意見，這樣更能獲得員工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)參與(yu)(yu)和(he)信任。因為員工(gong)(gong)(gong)(gong)崗位不(bu)(bu)同，所需(xu)要知道的(de)公司信息(xi)是(shi)不(bu)(bu)一(yi)(yi)樣的(de)，而(er)且光給員工(gong)(gong)(gong)(gong)一(yi)(yi)堆數字是(shi)不(bu)(bu)夠的(de)，還需(xu)要解(jie)釋它們的(de)背景，才能讓這些數據對(dui)員工(gong)(gong)(gong)(gong)有用。
而對(dui)于利(li)潤(run)分(fen)享(xiang)(xiang)，堅持價(jia)格(ge)原則(ze)：第一(yi)，利(li)潤(run)分(fen)享(xiang)(xiang)比例(li)要(yao)確定，要(yao)考(kao)慮可(ke)持續的(de)(de)(de)(de)再投資(zi)問(wen)題，比例(li)應該由董(dong)事會決議(yi)；第二，不同部門的(de)(de)(de)(de)利(li)潤(run)分(fen)配額度，需要(yao)一(yi)個(ge)(ge)績(ji)效的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)，這樣(yang)可(ke)以避免“大鍋飯”的(de)(de)(de)(de)弊病；第三，分(fen)配給(gei)各個(ge)(ge)部門的(de)(de)(de)(de)利(li)潤(run)不要(yao)當年全部發完，這樣(yang)才能留(liu)(liu)住人才。此(ci)外(wai)，對(dui)一(yi)些比較*的(de)(de)(de)(de)關鍵人才，如果(guo)利(li)潤(run)分(fen)享(xiang)(xiang)也不夠吸引力(li)，就(jiu)需要(yao)考(kao)慮用(yong)股(gu)權或者期權的(de)(de)(de)(de)方式挽留(liu)(liu)，讓他與企業共擔(dan)風險也共享(xiang)(xiang)收益。
企業壯大(da)期的核心人才策略
[案例]案例企業已經成(cheng)長為(wei)(wei)行業內的(de)(de)領(ling)頭羊，公司(si)(si)老板(ban)為(wei)(wei)了激勵(li)挽留核心員工(gong)，提高團(tuan)隊穩定性和歸屬(shu)感，也為(wei)(wei)將來可能的(de)(de)上市做準備，對公司(si)(si)進行股(gu)(gu)份(fen)制改造。他決定拿(na)出15%的(de)(de)股(gu)(gu)份(fen)讓總監以上高管入股(gu)(gu)，按照年度經營業績分(fen)紅，同時成(cheng)立員工(gong)持股(gu)(gu)委員會，另外拿(na)出20%的(de)(de)股(gu)(gu)份(fen)作為(wei)(wei)普通員工(gong)的(de)(de)期權(quan)池。
企業如果(guo)要上市(shi)或上新三板，一般(ban)會引入一些機構投資者(zhe)以(yi)作為企業上市(shi)估值的(de)參考；同時(shi)，核(he)心(xin)高(gao)管(guan)占(zhan)股(gu)權(quan)(quan)比(bi)例，以(yi)及(ji)普(pu)通員工(gong)的(de)占(zhan)股(gu)比(bi)例，需(xu)要合理確(que)(que)定(ding)(ding)，案(an)例中高(gao)管(guan)15% 的(de)持股(gu)比(bi)例是合適的(de)，但普(pu)通員工(gong)20% 的(de)比(bi)例有過(guo)多之嫌；此(ci)外需(xu)要注意高(gao)管(guan)和普(pu)通員工(gong)入股(gu)的(de)資金(jin)來源如何確(que)(que)定(ding)(ding)，是自籌還(huan)(huan)是公司與(yu)員工(gong)按比(bi)例出資，或者(zhe)是拿薪酬(chou)抵扣來購(gou)買，都需(xu)要選擇；最(zui)后還(huan)(huan)要明確(que)(que)規定(ding)(ding)新晉股(gu)東的(de)“解鎖”、退出機制，否(fou)則容(rong)易出現股(gu)權(quan)(quan)、控制權(quan)(quan)的(de)紛爭。
總之(zhi)(zhi)，企業(ye)(ye)(ye)(ye)成敗(bai)的(de)(de)(de)關鍵在于人，不(bu)管(guan)是(shi)(shi)初創期(qi)、發(fa)展(zhan)期(qi)還是(shi)(shi)成熟期(qi)，如何(he)留住并正確激(ji)勵(li)(li)核(he)(he)心(xin)(xin)人才始終是(shi)(shi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)老(lao)板(ban)繞不(bu)開的(de)(de)(de)難題。企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)所有者(zhe)與員(yuan)工(gong)之(zhi)(zhi)間的(de)(de)(de)利(li)益(yi)(yi)是(shi)(shi)不(bu)完全一致的(de)(de)(de)。老(lao)板(ban)注重(zhong)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)長(chang)遠發(fa)展(zhan)和投資(zi)收益(yi)(yi)，而(er)員(yuan)工(gong)更關心(xin)(xin)工(gong)作業(ye)(ye)(ye)(ye)績和個人收益(yi)(yi)。如果老(lao)板(ban)能(neng)通(tong)過(guo)合理的(de)(de)(de)機制，將員(yuan)工(gong)個人利(li)益(yi)(yi)與公司利(li)益(yi)(yi)協調(diao)一致，就能(neng)有效弱(ruo)化矛(mao)盾，從而(er)形(xing)成企業(ye)(ye)(ye)(ye)利(li)益(yi)(yi)的(de)(de)(de)共(gong)(gong)同體(ti)，從博弈(yi)走向(xiang)共(gong)(gong)贏(ying)。股權激(ji)勵(li)(li)在塑造(zao)員(yuan)工(gong)老(lao)板(ban)利(li)益(yi)(yi)共(gong)(gong)同體(ti)方面擁有得天獨厚(hou)的(de)(de)(de)優勢(shi)。設(she)計一套行之(zhi)(zhi)有效的(de)(de)(de)股權激(ji)勵(li)(li)方案，激(ji)勵(li)(li)核(he)(he)心(xin)(xin)員(yuan)工(gong)，實現(xian)員(yuan)工(gong)與企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)共(gong)(gong)同成長(chang)，幫(bang)助(zhu)企業(ye)(ye)(ye)(ye)順利(li)度過(guo)企業(ye)(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)各個時(shi)期(qi)。
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