前不久我同我輔導的兩家企業老總討論關于中國企業應該向誰學習的問題，對于同一個問題他們卻給出了不同的答案。我所輔導的兩家企業，一家是做中式快餐業務的。王總從1996年開始創業，經過近十年時間的發展，目前擁有120家加盟店和15家自營店。公司目前的主要業務為：中式燉品快餐，強調健康、均衡營養、快捷、中式餐飲專家的概念。目前公司的年營業額1.2億，純利潤2500萬。王總的經歷是高中畢后業當兵，轉業后開始自己創業。李總從2000年*高校通訊專業研究生畢業后，進入外資公司工作，在外資公司工作四年后于2004年開始創業，從事IT行業的彩信增值服務業務，經過短短的一年多時間，公司的營業額達到2000多萬，并處于快速增長階段。公司的目標是五年時間爭取在美國上市，通過十年時間成為中國*的IT服務商。 rnrn
王總談到他創業的經過：那是1996年夏天一次，王總轉業后還沒有找到工作，有一天和女朋友一起到麥當勞，看到麥當勞的生意非常好，而且一個小小的漢堡包可以賣到十幾元；這給王總很大的啟發。他想中國的飲食文化源源流長，博大精深，為什么中國沒有誕生象麥當勞、肯德基這樣的跨國公司？為什么一杯可樂、一個漢堡可以從中國賺那么多錢？他們是如何經營和管理龐大的公司并能保證持續的盈利？ 基于“衣食住行”是每個人都必須的，飲食又是第一位的認識；王總確定了一個目標，做中國的“麥當勞”。由于他對餐飲經營不懂，怎么辦呢？他首先把書店里關于麥當勞、肯德基經營的所有書籍全部找到，仔細研讀，了解它們成功的規律和發展的軌跡；然后親自到麥當勞餐廳學習；店面如何布置？店員如何為顧客服務？如何做清潔？。。。。。。為了能更深入了解麥當勞的經營他應聘到麥當勞餐廳做見習生，通過麥當勞公司的培訓和自己的親身體驗，他掌握了營養知識、如何保證產品的品質、如何更好的為顧客服務、如何創造歡樂的氣氛、如何了解顧客的需求、如何將烹飪的每一道工序標準化。強化了書本的知識。經過半年的準備王總注冊了餐飲管理公司，并開了第一家樣板店。王總詼諧地稱：“那完全是比葫蘆畫瓢，只求形似”。經過兩年的實踐，他對快餐連鎖經營有了更深的了解和實踐。剛開時創業時，公司的員工手冊、店鋪的營運手冊、店員的服務手冊、以及品保手冊和產品的出品流程、標準幾乎都是照搬麥當勞的，僅僅是將公司的名字做了修改；兩年后管理手冊進行了四次修改，每一次修改都是對上一次的揚棄，把不適合的部分去掉，同時增加了新的內容。“從形似到神似”是我們企業發展的rnrn
第二個階段；經過兩年的發展我們在全國已經有三十多家加盟店和八家直營店了；“隨著競爭的加劇，我們的發展面臨著瓶頸和挑戰，由于開始時我們并沒有很好的定位也沒有什么戰略，只是有激情和一個目標；產品也沒有什么特色，現在回想起來那時的產品是“大雜燴”“中西結合”王總調侃地說。我們從２000年起開始考慮企業的發展戰略問題、考慮企業文化的問題、考慮如何建立我們的競爭優勢。因為當時國內有很多有雄心的人進入中式快餐連鎖領域，同西餐連鎖爭奪市場，比如紅高粱燴面，但很可惜中餐連鎖企業大多是虎頭蛇尾、曇花一現很快從市場上消失。我們在制定戰略時不但向“成功的標桿企業學習”更多的是向國內失敗的企業學習，學習它們失敗的原因；同時我們不斷總結、反思我們過去經營過程中成功的經驗和失敗的案例，向自己學習也就是向*的實踐經驗學習。從２000年我們確定我們的產品定位、戰略規劃和企業發展愿景后，我們決定采取：“差異化的策略”根據中國中醫食療的優勢，打造“健康、均衡營養、保健、原汁原味”中式保健快餐*的產品定位。我們摒棄中式快餐操作因廚師不同引起的品質差異和操作工藝不能復制的弊端，引入標準化操作，以保證我們的產品無論在何時何地都始終如意，避免人為因素引起的產品和服務的差異（導入６σ管理，這是我們向摩托羅拉學習的）；我們摒棄了西式快餐油炸破壞營養、不健康的弊端。我們向戴爾學習快速的物流服務和成本管理；“差異化策略”要求我們必須創新，加入新的元素，形成自己獨特的優勢；我們對顧客進行細分，開發出了針對糖尿病人的健康食譜，針對肥胖人的健康減肥食譜、針對兒童的快樂成長食譜、針對白領的養顏美容食譜。。。。。。實現了個性化的飲食專家的企業定位。
王總最后總結道：中國企業的學習方式概括為四種：從實驗中學習、從內部的持續改善中學習、向標竿企業學習，或是從員工的能力提升中學習。中國企業也許同時采用多種學習方式，并側重其中的一種；也許在不同的發展階段采用不同的學習方式；但不管怎樣，總是會擇一使用。此外，企業的經營環境會影響組織對學習方式的選擇，不同的學習方式又將影響組織的經營業績包括企業的創新能力、競爭力和新產品推出能力。 rnrn
提升組織的能力是通過吸納或培養新能力、新技術來達到學習目的。像摩托羅拉、思科等高科技公司都是采用提升能力的學習方式來迅速壯大了公司的能力。
李總插話說：“我們公司是以三星公司的變革為標桿，因為三星公司的發展環境和中國背景有相似性，三星公司是亞洲優秀的企業，三星的崛起是從１９９４年李健熙實行“新經營戰略”開始的，三星采取了選擇和集中的戰略，將收益性低且沒有成長趨勢的業務砍掉，削減產品線，提到盈利能力。這很象GE韋爾奇的“數一數二的戰略”同時三星提出“質量大于數量”。三星現在的目標是成為“數子融合時代的領導者。”李總接著說：“對照三星中國企業大多數只有戰術，跟風現象嚴重，沒有長遠的戰略，是什么機會都想抓住（有所為），而沒有放棄一些機會（有所不為）。另外中國企業在學習時并沒有將“學習力”轉化為企業的“生產力”企業的競爭力，重行動、輕理念或者理念和行動的嚴重背離。例如：中國企業家口頭上說人力資源是第一資源，但在實際操做中往往以極底的工資支付人才的貢獻，并沒有把人力資本同貨幣資本同等看待。三星是如何看待人才并付諸行動呢？李相鉉曾說過“我們信奉的是人才第一主義，我們要獲得行業中的先進技術就要培養和招聘最優秀人才。”“所以要想成為*的企業必須要有*的待遇才能吸引*的人才加盟，也才能創造*的業績。管理就是這么簡單的道理。”李總補充道。三星的成功也是公司理念的成功，三星的成功是公司的所有員工有“必勝”的決心，一切為最好的做準備的態度。因為“決心就是力量，也是前瞻力。因為它讓我們超越了競爭的紛亂，看得更遠更早地適應變化，更深刻的思考問題，放眼全球。”那么三星公司在面對顧客時是如何表達自己的決心呢？“在三星我們的決心就是了解人們的生活方式，幫助他們生活的更加舒適美好”只有了解顧客需求并超額滿足他們，顧客才能比竟爭對手更具有黏度，所以企業要向顧客學習，了解他們的生活方式和購買心理，三星作到了，所以它取得了輝煌的成就。
“很多企業把三星的成功做為學習的標桿，但是我相信很多人并不知道三星的精髓”我補充說。
那么三星的精髓是什么呢？ 一般來說，一個企業的成功，是多重因素綜合作用的結果，三星也不例外。現在的三星，其產業優勢架構規劃的相當完備，換言之，三星的優勢不是停留在某一個、兩個方面，而是全方位突出，是“戰略的優勢+執行的優勢+優秀的人才”的*的結合。正是因為它的每一塊“木板”都比別人更長，所以它才有可能盛比別人更多的水。所以，學習三星，首先要學習它架構企業綜合優勢的“訣竅”，然后再關注它的單項。三星的優勢，最主要體現在九大方面：完善的人才管理體系，獎罰分明的評價體系，系統化的經營監察體系，黃金比例的產業結構，國際化的品牌形象，完備的研發設計體系，產業之間的分工協作體系，周密的信息管理，堅決徹底的庫存管理等。而特別為人稱道的，則是其對自主知識產權技術強烈渴望、追求和保護意識，三星認為，一個企業沒有核心技術和自主知識產權技術，這個企業就不可能成長為領袖企業；但是如果僅僅有核心技術而沒有和顧客的價值需求完美結合也不可能成功。對于一個以制造為生存方式的企業來說，領先的技術，尤其是核心技術，其實就是這個企業的生存權。但是制造型企業也必須向“服務型”企業轉型，這是我給三星的建議。
李總接著說：“由于我們公司僅僅是一歲多的嬰兒，雖然我們有成為巨人的目標和決心但是一切的一切必須建立在提升我們的能力上，借鑒、吸收、創新是我們要走的軌道。其實模仿就是創新。那么另外的學習方式是怎么樣呢？
持續改善：強調在現有技術、產品、流程上不斷改進，以達到學習的目的。此種類型的組織通常要求員工高度參與。阿爾卡特－貝爾（Alcatel Bell）和通用電氣都是持續改進的模范企業。從外部客戶、內部員工及流程運作中不斷收集反饋意見，找出產品、服務、流程的主要瓶頸，并加以改善。持續改善的過程其實是企業管理PDCA螺旋式上升的過程。
西點軍校更是將這種學習方式發揮到極致。每次行動或者項目完成后，他們都必須進行總結，回答如下四個問題：這次行動的原計劃是什么？實際情況如何？為何有差距？有何新的學習體會？不斷的改良促成了他們不斷的進步。 rn實驗學習是：最能增進組織競爭力與創造力的方法，對企業開發新產品也極具助益。這種方式的學習是指組織通過嘗試新構想、新產品、新流程，從而達到學習的目的，像3M公司是實驗學習的典型代表。3M公司建立伊始，就以產品多樣化聞名世界，圍繞?00多個核心技術，3M拓展了6萬余種產品，他們的口號就是“多鼓勁，少挑刺，讓創意成真”。這種實驗的學習方式要求公司不斷了解客戶的困難和問題，鼓勵各種創意，并容忍失敗，大力表揚成功者。
標竿學習：具統計1996年的世界500強企業中90%的企業在日常管理活動中應用了標桿管理，向對手學習，以別家公司的經驗為主要借鑒的學習方式，首先了解、分析別人的運營方式及*實踐，然后對其進行消化、改良，繼而應用于自己的組織，以達到學習的目的。三星電子、通用電氣公司、IBM、等都強調這種學習方式。標桿管理已經成為企業績效評估、持續改進、提高績效、戰略制定、增進學習、增長潛力、衡量企業工作好壞、實行全面質量管理的工具。標桿管理的類型有以下四種類型：以企業內部操作為基準的內部標桿管理；以競爭對象為基準的競爭標桿管理；以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的職能標桿管理；以*工作流程為基準進行的流程標桿管理。中國企業必須根據自己的經營實際選擇符合企業需要的合適的標桿主題。我想舉個案例來說明我們在向標桿企業學習時應該特別注意的事項 。康柏的失敗 ：康柏最早的銷售渠道是經銷商、代理制，后來因戴爾直銷的成功，促使他放棄了經銷渠道，學起了戴爾。結果，一方面，把經銷商、中間商給得罪了，理由是以前人家銷售挺好，你一進入直銷，這些代理商的利益受到沖擊，結果康柏的中間商就跟康柏分手了。另一方面，雖然康柏也像戴爾一樣，在自家做了一個網絡平臺，做起了網絡營銷。但做起來不倫不類，導致競爭優勢進一步喪失。確實，給人表面上的感覺，戴爾直銷很成功是他設定的網絡平臺在起作用。實際上，戴爾直銷的成功，是一系列的流程，如生產流程、價值鏈流程等每個環節緊密結合的效果。所以對中國企業來說除了向競爭對手學習正式的規則之外，更應該學習競爭對手潛在的、非正式的東西，比如：競爭對手企業共同遵守的價值理念、價值形態、價值選擇，或者大家接受的一種行為規范。從這個角度講，我們的企業在學習的時候，不能僅停留在標桿企業的表層和形式上，更要看到支撐它發展的更有價值的一些潛在的東西。否則僅學皮毛而沒有學其精髓將會給企業帶來災難性的后果。
需要說明的是經營戰略與組織文化會對組織學習方式有較顯著的影響。當公司實行產品差異化戰略時，它們通常都是持續改善者、實驗學習者或是提升能力者。而當公司實行成本領先戰略時，則傾向使用標竿學習方法，有時也會使用持續改善的方法。最后我總結到：打造終生學習型個人、打造學習型企業、學習型社會已經是企業和社會的普遍共識，學習能力成為決定企業整體素質提升的關鍵，企業的領導在打造學習型企業的過程中應該起帶頭和標榜作用；但是目前中國企業最為困惑的是分不清該向誰學習？該學習什么東西？通過什么方式來學習？所以出現“病急亂投醫”“學習的“形而上學”，沒有對學習的內容進行有效的過濾。”不管是企業的戰略規劃、戰術、流程的操作，見到什么學什么，這樣做不但浪費了企業的資源而且對企業的發展有極大的害處。那么中國企業應該向誰學習呢？我的建議是：“企業必須根據發展戰略制定學習成長戰略。在制定學習成長戰略時，企業家要分析企業所處的環境和企業本身的資源（可以應用戰略分析工具），弄清自己究竟什么是要解決的關鍵問題？在學習成長戰略確定以后，根據不同的層次需要學習的內容是不同的。對企業家來說最關鍵的是從觀念的轉變開始，戰略的管理能力、領導力、用人的能力以及監控企業不要偏離目標的能力和整合資源的能力尤為重要；不管采取什么樣的學習方式如：向標桿學習、典型案例學習、向錯誤學習，也不管是向外資公司、民營企業、或是研究咨詢機構；總之企業家要學習的是經過實踐檢驗成功的規律，是企業贏的規律性的東西，任何成功的個案都沒有很大的價值，因為非規律性的偶然的機會主義的成功是沒辦法復制的；“隱性的規律”就象埋藏在海底的巨大冰山一樣，雖然看不見但決定了企業的成功。對中國企業來說如何更好的使用管理工具，在管理的科學性方面多下工夫。企業必須不斷總結，總結自己的、別人的失敗案例，要明白學習的目的是應用，提升企業的增長力和免疫力；企業在學習時還應該能穿過時空的隧道看到未來的標桿企業，發現新的藍海，前瞻性和眼光永遠是企業家要修煉的目標。只有這樣中國企業才能快速、持久的增長。
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