隨著知識經濟的推進及(ji)近(jin)年來(lai)人力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)理中(zhong)非核心業(ye)務(wu)外包的不斷擴大(da)，人力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)理由事務(wu)操作型(xing)轉向戰(zhan)略(lve)規劃型(xing)。為培育企業(ye)核心競爭力(li)，不少管(guan)理者都(dou)將其主要精力(li)集中(zhong)在(zai)如何實現企業(ye)戰(zhan)略(lve)與人力(li)資(zi)(zi)源(yuan)相匹配(pei)這一關鍵性問(wen)題上(shang)。
戰(zhan)略性人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理是(shi)一項復雜的系統工程，涉及企(qi)業(ye)制度、組織結(jie)構、文化(hua)建(jian)設(she)(she)、工作(zuo)設(she)(she)計、績效(xiao)考核、管(guan)(guan)理者(zhe)角色(se)轉型等多(duo)個層面。若找不準切入點，僅(jin)僅(jin)依(yi)靠復制成功企(qi)業(ye)的先進(jin)管(guan)(guan)理經驗，極易陷入誤區，輕(qing)者(zhe)會導致關鍵性人才的流失，重者(zhe)甚至(zhi)會葬送整個企(qi)業(ye)。所(suo)以，唯有先弄清人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理的癥結(jie)所(suo)在，爾后對癥下藥，方能構建(jian)起(qi)高效(xiao)運作(zuo)的人力(li)資(zi)源戰(zhan)略體系，從而實現提(ti)升企(qi)業(ye)核心競(jing)爭力(li)的終極目(mu)的。
一、建(jian)設特色企(qi)業(ye)文化，以文化之道御人力資源管理之術
近年(nian)來(lai)，以(yi)(yi)(yi)風起云涌為表象、以(yi)(yi)(yi)水土(tu)不(bu)服(fu)為夙命的(de)(de)人力(li)資源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)西洋化革命可謂是此起彼伏。我(wo)們(men)斥巨(ju)資引進來(lai)的(de)(de)這(zhe)些(xie)時尚(shang)的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)工具之所以(yi)(yi)(yi)難以(yi)(yi)(yi)發(fa)揮其應有(you)的(de)(de)魔力(li)，縱然與急于(yu)求(qiu)成的(de)(de)國人只學(xue)(xue)“外(wai)殼”、不(bu)求(qiu)“精髓(sui)”的(de)(de)壞毛病有(you)關，但(dan)其根本的(de)(de)原因還在于(yu)，我(wo)國的(de)(de)企(qi)業缺乏可以(yi)(yi)(yi)讓(rang)這(zhe)些(xie)先進管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模式生根發(fa)芽的(de)(de)“文化土(tu)壤”。換句話說，西方(fang)先進的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)科學(xue)(xue)難以(yi)(yi)(yi)同中(zhong)國優秀的(de)(de)傳統文化融會(hui)貫通(tong)是當前(qian)我(wo)國企(qi)業人力(li)資源(yuan)戰略管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)面臨(lin)的(de)(de)最大(da)問(wen)題。正所謂“人無(wu)(wu)德(de)不(bu)立，企(qi)無(wu)(wu)德(de)不(bu)興，國無(wu)(wu)德(de)不(bu)強(qiang)。”
筆者認為(wei)對于企(qi)業(ye)來說，這里(li)的(de)“德(de)”指的(de)就是既汲取傳統文化(hua)(hua)(hua)精髓(sui)又富有(you)(you)鮮明(ming)時(shi)代特(te)征的(de)企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)。沒有(you)(you)深厚的(de)企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)底蘊做(zuo)支撐，沒有(you)(you)一個寬松、開(kai)放(fang)、平等、積極(ji)向上的(de)軟環境(jing)，那么(me)無論看(kan)起來多么(me)絢麗的(de)戰(zhan)略(lve)規劃都不可能(neng)(neng)發揮凝(ning)(ning)聚人(ren)(ren)心、激發人(ren)(ren)才潛(qian)能(neng)(neng)的(de)神奇功效，從而(er)也絕不可能(neng)(neng)改變其“水中(zhong)月、鏡中(zhong)花”的(de)夙(su)命(ming)。所(suo)以，實施“以德(de)為(wei)本”，培育尊重人(ren)(ren)、關心人(ren)(ren)、凝(ning)(ning)聚人(ren)(ren)、造就人(ren)(ren)的(de)特(te)色(se)企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)，將(jiang)企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)的(de)精髓(sui)滲透(tou)在人(ren)(ren)力資源管(guan)理流程之(zhi)中(zhong)，發揮企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)對人(ren)(ren)力資源戰(zhan)略(lve)的(de)統領作用(yong)，唯有(you)(you)如(ru)此才能(neng)(neng)徹底改變時(shi)尚的(de)管(guan)理工具水土(tu)不服的(de)夙(su)命(ming)。
二、建立人力資(zi)源(yuan)入(ru)股機制，加(jia)快(kuai)人力資(zi)源(yuan)的(de)資(zi)本化進(jin)程
知(zhi)(zhi)(zhi)識經濟時代，智力資(zi)(zi)本在與金融(rong)資(zi)(zi)本分(fen)庭抗爭的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)迅(xun)速超(chao)越了金融(rong)資(zi)(zi)本，成(cheng)為新(xin)經濟時代企(qi)業獲取(qu)成(cheng)功的(de)基礎，而作(zuo)為知(zhi)(zhi)(zhi)識活(huo)載體的(de)人才成(cheng)為企(qi)業之間競相爭奪的(de)對象。管(guan)理(li)大師彼得。德(de)魯克在其著作(zuo)《21世紀(ji)對管(guan)理(li)的(de)挑戰》中(zhong)(zhong)斷言：“怎樣(yang)提高知(zhi)(zhi)(zhi)識型員工的(de)生產力，怎樣(yang)對知(zhi)(zhi)(zhi)識型員工進行管(guan)理(li)，是(shi)企(qi)業在21世紀(ji)面對的(de)最大挑戰。”知(zhi)(zhi)(zhi)識型員工之所(suo)以(yi)難(nan)以(yi)管(guan)理(li)和激(ji)勵，其根(gen)本原因在于(yu)，他們(men)不(bu)僅要“以(yi)勞取(qu)酬”，更重要的(de)是(shi)他們(men)還(huan)要以(yi)知(zhi)(zhi)(zhi)識所(suo)有(you)者的(de)身(shen)份參與利潤分(fen)配(pei)。
企業(ye)要想留(liu)住人(ren)才的(de)(de)心，激發其工作(zuo)的(de)(de)積極(ji)性(xing)和創造性(xing)，就必須擯棄“以資(zi)產(chan)為本”的(de)(de)雇(gu)傭倫理，堅持“人(ren)以人(ren)智理政、物以物利補(bu)資(zi)”的(de)(de)原(yuan)則，承認知(zhi)識型(xing)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)所(suo)有者地位，建立切實可(ke)行的(de)(de)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)入股機(ji)制，不(bu)斷完善人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)資(zi)本化的(de)(de)財(cai)務體系，加快人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)參(can)與剩余索(suo)取權的(de)(de)進程。若企業(ye)不(bu)能(neng)(neng)“以能(neng)(neng)為本，按知(zhi)分配”，那么(me)知(zhi)識型(xing)員(yuan)(yuan)工必然會隱匿對工作(zuo)績(ji)效(xiao)起決定作(zuo)用的(de)(de)“勞動(dong)努力(li)”，只付出“勞動(dong)時間”，從(cong)而成為裝點企業(ye)門面而毫無實際價值的(de)(de)奢侈品。正如彼(bi)得。德魯(lu)克(ke)所(suo)說：“知(zhi)識型(xing)員(yuan)(yuan)工不(bu)能(neng)(neng)被有效(xiao)管理，除非他們(men)比組織內的(de)(de)任何其他人(ren)更(geng)知(zhi)道他們(men)的(de)(de)特(te)殊性(xing)，否則他們(men)根本沒用。”
三、組建(jian)梯度人才隊伍，提升(sheng)扁平(ping)化(hua)組織的(de)運(yun)作效率
為縮減溝通(tong)時(shi)滯，全面提升組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)對(dui)市場(chang)的應(ying)變能力，絕(jue)大部分企業都采用了扁平(ping)(ping)化(hua)的組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構。從溝通(tong)效率(lv)的角度(du)來(lai)看，扁平(ping)(ping)化(hua)的組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構的確比金(jin)(jin)字塔(ta)型(xing)的組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構高出許多(duo)，但令我們(men)感到(dao)失望(wang)的是，這種通(tong)過把員工(gong)安置在同(tong)一個辦公(gong)室(shi)的作(zuo)法并(bing)不是打造超強競爭力團隊的靈丹妙(miao)藥，人(ren)不能盡其才(cai)、才(cai)不能盡其用、人(ren)才(cai)流失等問題依然困擾(rao)著眾多(duo)企業。探根尋源，其癥結在于我們(men)沒(mei)有采用金(jin)(jin)字塔(ta)型(xing)的梯度(du)人(ren)才(cai)隊伍配置，致(zhi)使(shi)扁平(ping)(ping)化(hua)組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構的優(you)越性不能得以充分顯(xian)示。
筆者認為一般(ban)來說(shuo)，企業內的(de)工(gong)(gong)作可(ke)分為三類(lei)：戰略決策、組織(zhi)協(xie)調、技能操作。要(yao)確保(bao)企業這(zhe)(zhe)個(ge)有機體(ti)(ti)的(de)良性(xing)運作，必(bi)須使這(zhe)(zhe)三類(lei)工(gong)(gong)作及時、緊密地協(xie)調。扁(bian)平化的(de)組織(zhi)結構雖然(ran)為實(shi)現(xian)這(zhe)(zhe)三類(lei)工(gong)(gong)作的(de)高(gao)效(xiao)(xiao)互動提(ti)供了一個(ge)平臺(tai)，但溝通(tong)及時并不能解決這(zhe)(zhe)三類(lei)工(gong)(gong)作本身(shen)(shen)的(de)效(xiao)(xiao)率問題(ti)。要(yao)確保(bao)企業發展戰略的(de)準確無(wu)誤，必(bi)須具備(bei)精(jing)通(tong)戰略規劃的(de)“塔尖(jian)”人(ren)(ren)才；要(yao)處理(li)好(hao)公司(si)各項具體(ti)(ti)的(de)事(shi)務性(xing)工(gong)(gong)作，必(bi)須有技術能力(li)過硬(ying)、操作能力(li)強的(de)“塔基”人(ren)(ren)才作保(bao)障(zhang)；而要(yao)實(shi)現(xian)企業戰略向具體(ti)(ti)工(gong)(gong)作的(de)順(shun)利(li)過渡，必(bi)須靠擅長(chang)協(xie)調管理(li)的(de)“塔身(shen)(shen)”人(ren)(ren)才進行精(jing)心組織(zhi)。只有切實(shi)提(ti)高(gao)這(zhe)(zhe)三類(lei)工(gong)(gong)作本身(shen)(shen)的(de)質量，才能保(bao)證三者之(zhi)間的(de)扁(bian)平化溝通(tong)是真正(zheng)順(shun)暢高(gao)效(xiao)(xiao)的(de)。
四、樹立尊(zun)賢使能(neng)的用人理念，挖掘各(ge)類(lei)人才的最大潛能(neng)
管(guan)理思(si)想本無先進(jin)與(yu)(yu)落(luo)后之(zhi)分，只有適(shi)用(yong)與(yu)(yu)不(bu)適(shi)用(yong)的(de)(de)差別。要激(ji)發員工的(de)(de)積極性和創(chuang)造性，最大(da)(da)限度(du)地(di)挖(wa)掘人(ren)才的(de)(de)潛(qian)能(neng)(neng)，就必須對人(ren)才進(jin)行合(he)理的(de)(de)分類(lei)，爾后根據人(ren)才的(de)(de)不(bu)同特征有針對性地(di)采取(qu)適(shi)當的(de)(de)管(guan)理方式與(yu)(yu)激(ji)勵手段。人(ren)才不(bu)僅有層次上的(de)(de)高(gao)低之(zhi)分，而且有“務(wu)虛(xu)”與(yu)(yu)“務(wu)實”之(zhi)分。在這方面(mian)，孟(meng)(meng)子“尊(zun)賢(xian)使(shi)能(neng)(neng)”的(de)(de)管(guan)理思(si)想值得借鑒。孟(meng)(meng)子將(jiang)形形色色的(de)(de)人(ren)才分為兩大(da)(da)類(lei)：一(yi)類(lei)是道德情操特優(you)、權略(lve)機變略(lve)遜的(de)(de)“賢(xian)者”；另一(yi)類(lei)是聲譽名望(wang)稍遜、韜略(lve)權謀老練嫻熟的(de)(de)“能(neng)(neng)者”。
前者(zhe)是(shi)“務(wu)虛(xu)主(zhu)義”的(de)(de)(de)(de)思想家，后者(zhe)是(shi)“務(wu)實主(zhu)義”的(de)(de)(de)(de)實干(gan)(gan)家。對(dui)于企(qi)業的(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)與(yu)壯大來說，這兩(liang)類(lei)人(ren)(ren)(ren)才(cai)都是(shi)不(bu)可或缺的(de)(de)(de)(de)。管理者(zhe)如若不(bu)能將這兩(liang)類(lei)人(ren)(ren)(ren)才(cai)區別開來，并分(fen)別施以(yi)不(bu)同的(de)(de)(de)(de)管理策(ce)略，則(ze)他(ta)們(men)(men)各自的(de)(de)(de)(de)優勢(shi)和潛能就不(bu)能得(de)以(yi)充分(fen)展(zhan)現(xian)，長此以(yi)往，必定會導致優秀人(ren)(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)(de)流(liu)失。所以(yi)，要實現(xian)人(ren)(ren)(ren)盡(jin)其(qi)才(cai)、才(cai)盡(jin)其(qi)用，不(bu)僅(jin)要組建梯度(du)人(ren)(ren)(ren)才(cai)隊伍(wu)，而且還必須樹立“尊賢使能”的(de)(de)(de)(de)用人(ren)(ren)(ren)理念。具體來說，對(dui)于“賢者(zhe)”，應(ying)(ying)發(fa)揮(hui)其(qi)“招牌”作用，讓他(ta)們(men)(men)以(yi)無與(yu)倫比的(de)(de)(de)(de)道德魅(mei)力感化整(zheng)個團隊，激發(fa)員工的(de)(de)(de)(de)工作熱情；對(dui)待“能者(zhe)”，應(ying)(ying)委(wei)以(yi)干(gan)(gan)實事的(de)(de)(de)(de)權(quan)限，充分(fen)發(fa)揮(hui)其(qi)辦事能力強、應(ying)(ying)變功夫深的(de)(de)(de)(de)特殊優勢(shi)。
五、端正(zheng)考評觀念，使(shi)員工由“精心做人(ren)”轉向(xiang)“努(nu)力做事”
在人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管理中，績效考(kao)(kao)(kao)評(ping)(ping)的(de)地位無疑是舉足(zu)輕(qing)重的(de)，甚至可以(yi)說，績效考(kao)(kao)(kao)評(ping)(ping)的(de)質量制約著(zhu)人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管理的(de)水平(ping)。為了(le)糾正我國(guo)傳統的(de)上級對下屬的(de)一維評(ping)(ping)價(jia)考(kao)(kao)(kao)察不(bu)(bu)全面的(de)弊(bi)端(duan)，使績效考(kao)(kao)(kao)核更加客觀、公(gong)(gong)平(ping)、公(gong)(gong)正，近年來我國(guo)很多(duo)企業都(dou)不(bu)(bu)惜一切(qie)代價(jia)（包(bao)括編制問卷(juan)(juan)調查、收集和處(chu)理龐雜信(xin)(xin)息(xi)的(de)貨幣成(cheng)(cheng)本(ben)和時(shi)間成(cheng)(cheng)本(ben)）引進了(le)國(guo)外流行的(de)多(duo)維考(kao)(kao)(kao)評(ping)(ping)方法，如360度績效考(kao)(kao)(kao)評(ping)(ping)等。但遺憾的(de)是，我們并沒有領會這些先進考(kao)(kao)(kao)評(ping)(ping)手段(duan)的(de)“精髓”，而是想(xiang)(xiang)當然(ran)地認(ren)為多(duo)視角(jiao)的(de)考(kao)(kao)(kao)察一定(ding)可以(yi)彌(mi)補一維考(kao)(kao)(kao)察中信(xin)(xin)息(xi)不(bu)(bu)足(zu)的(de)缺(que)陷(xian)，經過大面積的(de)問卷(juan)(juan)調查得(de)到的(de)考(kao)(kao)(kao)評(ping)(ping)分數(shu)也一定(ding)與(yu)員(yuan)工(gong)的(de)實(shi)際工(gong)作表現基(ji)本(ben)（或(huo)完全）吻合。正是基(ji)于這種思(si)想(xiang)(xiang)，考(kao)(kao)(kao)評(ping)(ping)分數(shu)變(bian)成(cheng)(cheng)了(le)發放(fang)員(yuan)工(gong)工(gong)資(zi)(zi)的(de)重要（或(huo)唯一）依(yi)據。
但在以制定(ding)薪酬方(fang)案為(wei)導(dao)(dao)向(xiang)的(de)(de)(de)狹隘考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)觀(guan)念(nian)指(zhi)導(dao)(dao)下(xia)，加之考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)中(zhong)戰略規(gui)劃的(de)(de)(de)欠缺與我國特有(you)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)文化(hua)（主(zhu)要(yao)(yao)是“和為(wei)貴”的(de)(de)(de)儒家思想）的(de)(de)(de)制約(yue)，實(shi)際(ji)(ji)上(shang)決定(ding)考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)分(fen)(fen)(fen)數的(de)(de)(de)主(zhu)要(yao)(yao)因素是人(ren)(ren)際(ji)(ji)關系的(de)(de)(de)好(hao)壞而(er)不是工(gong)作績效的(de)(de)(de)高(gao)低。毫無(wu)疑問，當考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)分(fen)(fen)(fen)數而(er)非實(shi)際(ji)(ji)工(gong)作成績決定(ding)工(gong)資(zi)多(duo)少時，員(yuan)工(gong)必然會將大(da)把的(de)(de)(de)精力由(you)提高(gao)工(gong)作績效轉移到千方(fang)百計地撈取評(ping)(ping)(ping)價分(fen)(fen)(fen)數上(shang)來(lai)。這(zhe)(zhe)樣(yang)，員(yuan)工(gong)為(wei)了在考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)中(zhong)多(duo)撈“分(fen)(fen)(fen)數”，紛紛由(you)“努力做事(shi)”轉向(xiang)“精心(xin)做人(ren)(ren)”，企(qi)業(ye)出現上(shang)下(xia)一團和氣、整(zheng)體績效下(xia)滑的(de)(de)(de)怪現象。而(er)要(yao)(yao)扭轉這(zhe)(zhe)樣(yang)局面，單憑(ping)復制或嫁(jia)接時尚的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)方(fang)法(fa)是遠遠不夠的(de)(de)(de)，必須端正考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)觀(guan)念(nian)，建立以提高(gao)員(yuan)工(gong)個人(ren)(ren)工(gong)作績效、疏(shu)通員(yuan)工(gong)職業(ye)生涯發展道路為(wei)導(dao)(dao)向(xiang)的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)(ping)(ping)體系，唯(wei)有(you)如此才能促(cu)使員(yuan)工(gong)從“精心(xin)做人(ren)(ren)”轉向(xiang)“努力做事(shi)”，最終使企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)整(zheng)體績效得以不斷提升。
六、塑造學(xue)習(xi)型企業，實現管理者角(jiao)色的戰略(lve)轉(zhuan)型
在科(ke)技日新(xin)月異的(de)(de)今天，企業(ye)唯一持久的(de)(de)競爭優勢是有能力(li)(li)比競爭對手學(xue)得更快。所以(yi)，如何培育學(xue)習型(xing)(xing)員工(gong)、塑(su)造(zao)學(xue)習型(xing)(xing)企業(ye)應當成為人力(li)(li)資源戰略(lve)管(guan)(guan)理的(de)(de)一個重要方面。作(zuo)為企業(ye)制(zhi)度創新(xin)主(zhu)要推(tui)動者和組織者的(de)(de)人力(li)(li)資源管(guan)(guan)理者，應當以(yi)身作(zuo)則，努力(li)(li)實現角色的(de)(de)戰略(lve)轉型(xing)(xing)，由行政權力(li)(li)型(xing)(xing)轉向服務支持型(xing)(xing)，爭做學(xue)習型(xing)(xing)領導(dao)，以(yi)實際行動為員工(gong)做出表率，重塑(su)企業(ye)的(de)(de)學(xue)習文化(hua)，培養組織的(de)(de)學(xue)習習慣(guan)，營造(zao)全員學(xue)習的(de)(de)氛圍。
進一步來說，人(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管理者(zhe)要想勝任自己的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，帶領知(zhi)識型員工(gong)攻(gong)克企(qi)業發(fa)展面臨的(de)(de)(de)各類難題，必須將最(zui)大限度(du)地開發(fa)人(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)價值作(zuo)為其(qi)工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)核(he)心，并緊緊圍繞這(zhe)個中心，積極(ji)扮演好企(qi)業發(fa)展戰略的(de)(de)(de)設計師、企(qi)業變(bian)革與(yu)創新的(de)(de)(de)推動者(zhe)、知(zhi)識型人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)激(ji)勵開發(fa)商、員工(gong)職(zhi)業生涯的(de)(de)(de)指(zhi)導(dao)師和利益代言人(ren)(ren)等多重角色。另外，人(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管理者(zhe)還應積極(ji)倡(chang)導(dao)與(yu)其(qi)它組(zu)織組(zu)建知(zhi)識聯盟，實現(xian)組(zu)織之間的(de)(de)(de)學習和知(zhi)識共享，使企(qi)業不至于因閉關自守而落后于時代，同時這(zhe)也是(shi)滿足知(zhi)識型員工(gong)提(ti)高終身(shen)就業能力(li)需求(qiu)、維(wei)持員工(gong)忠(zhong)誠度(du)、預防人(ren)(ren)才(cai)流失的(de)(de)(de)一種有效途(tu)徑。
七、締結心里契約，由“以薪換心”轉向“以心換心”
高額(e)薪(xin)金(jin)作(zuo)為對知識型員(yuan)工(gong)(gong)(gong)付出的(de)(de)(de)高質量(liang)勞動(dong)的(de)(de)(de)一種回(hui)報方式(shi)是合情合理的(de)(de)(de)，但如果企(qi)業據此就(jiu)認定員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)忠誠度與企(qi)業所支付的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)資水平(ping)成正比的(de)(de)(de)話，那就(jiu)大錯特(te)錯了。根據赫茲伯格的(de)(de)(de)雙因(yin)素(su)理論，工(gong)(gong)(gong)資屬于保健(jian)因(yin)素(su)，而(er)非(fei)激(ji)勵(li)因(yin)素(su)。低工(gong)(gong)(gong)資會引起員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)不滿，但高額(e)薪(xin)金(jin)對激(ji)發員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)創造(zao)激(ji)情來說也沒有(you)多大的(de)(de)(de)正面激(ji)勵(li)作(zuo)用，幻(huan)想“以(yi)薪(xin)換心”更是幼稚(zhi)可笑。要知道，人才忠誠之(zhi)心僅僅隸屬于自(zi)己終(zhong)生所追求(qiu)的(de)(de)(de)事業而(er)非(fei)金(jin)錢或(huo)某個(ge)具體的(de)(de)(de)公司。
企(qi)業(ye)要想留(liu)住人(ren)才(cai)之心(xin)(xin)，必(bi)須肯(ken)在知(zhi)識型(xing)(xing)員工(gong)的(de)(de)職業(ye)生(sheng)涯規(gui)劃上(shang)下苦(ku)功夫，以(yi)(yi)實(shi)現企(qi)業(ye)贏利(li)與(yu)人(ren)才(cai)發展(zhan)的(de)(de)“雙贏”為(wei)目的(de)(de)，設身處地(di)(di)地(di)(di)為(wei)人(ren)才(cai)的(de)(de)個人(ren)發展(zhan)著(zhu)想，不遺余力地(di)(di)為(wei)人(ren)才(cai)的(de)(de)自我實(shi)現搭建更加寬闊的(de)(de)舞臺。具體來說(shuo)，就是要與(yu)員工(gong)締結心(xin)(xin)里契約，加強與(yu)員工(gong)的(de)(de)雙向(xiang)溝通(tong)，廢棄“暴力權(quan)威型(xing)(xing)”的(de)(de)管理(li)方式(shi)，堅(jian)持“以(yi)(yi)情促管”，盡力克服企(qi)業(ye)制度管人(ren)“手腳”不管人(ren)“心(xin)(xin)”的(de)(de)缺陷，幫助知(zhi)識型(xing)(xing)員工(gong)疏通(tong)人(ren)際關系，開辟宣泄個人(ren)情感的(de)(de)通(tong)道(dao)，以(yi)(yi)寬廣而溫暖的(de)(de)胸懷包(bao)容知(zhi)識型(xing)(xing)員工(gong)的(de)(de)失敗和不足，唯此方能真正實(shi)現“以(yi)(yi)心(xin)(xin)換(huan)心(xin)(xin)”。
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