用動態利潤模式管理企業
每走進一個企業，老板都會有提到利潤難增加，都說到內耗升級、同心不同力，管理失控，人才還是難培養的問題。每次我都會問客戶幾個問題：
1、 您今年做的這些管理改善對財務指標的影響有多大，具體改善哪個財務指標？
2、 這些管理改善有沒有形成執行方案，伙伴們是否接納理解執行到位？
每次客戶都會反問：
1、 有些管理改善是沒法用指標衡量的吧。是的，很多時候管理改善不能馬上反應在財務指標上。比如人才培養，很多時候從專業的角度我們要做崗位分析，要做生理模型，要做培訓，要做考核，才能知道人才培養的效果，但我想的沒那么復雜。把崗位的價值活動分析出來，把結果指標和過程指標對應起來，看伙伴做到哪個指標了，哪個指標有難度就培訓哪個指標。當所有活動能做出價值時，這個時候就可以考慮時間價值，也就是時間效益的提升，過去做這件事和現在做這件事的效益變化，也就是貢獻變化，也是對利潤的影響，對人的周轉的影響。還有很多，其實不能改變財務結果的管理改善都是累贅。所有的戰略結果最終在財務上呈現。
2、 我們是發動了不少管理變革，每次都苦口婆心，但效果不好。是的，大多企業都會在管理改善上折騰。其實核心問題有兩 1、改善是公司的事還是我的事？2、改善跟我有啥關系？我們都做過父母，都帶過小孩，是自己的小孩，不管小孩怎么鬧，都覺得是我得好好帶他。但如果是別人的，帶不了幾個小時就覺得累了。管理改善一樣，很多時候伙伴都當成是公司的事，我們需要用強大的稽查內控去執行。其實我剛說過企業所有的管理改善是為了改善財務指標，改善收益。為啥不讓伙伴承擔利潤指標？承擔不了整個企業的利潤指標，是否可以承擔他負責部門的利潤，是否可以承擔個人利潤指標？當利潤指標給他時，他一定想盡辦法改善利潤，想盡辦法用更少的錢賺更多的錢，想盡辦法用最少的時間賺更多的錢。這個時候管理改善就是他的事，不是你的事。這也是我們重點主張的贏利中心管理模式。利潤指標下沉，管理才能越來越精細。
3、 要推行“用數字主導變革”必須做到：放棄成本管理進入動態的利潤管理，放棄經驗決策進入動態數據決策管理，在職能管理人才培養的基礎上培養經營性動態管理人才。市場是動態的，產品是動態的，客戶是動態的，數據是動態的，組織是柔性的，人才是動態的，這樣才能抓住機遇做大做強，這樣才能追求創新和效益。
企業沒經營競爭力的表現
1.利潤靠毛估。數據系統滯后，不準確，成本核算和利潤核算都是造假。
2.旺季利潤率反而比年利潤率低。看著企業加班的工廠，滿心歡喜，費用大了覺得也無所謂，反正能賺錢。
3.團隊跟老板玩蹺蹺板。兩者之間太多談判，太多對抗，太多不理解，內耗難以消除。
4.產品無競爭力。客戶體驗，客戶選擇，產品創新，產品區隔樣樣不精，靠翻倍的營銷費用打市場。
5.人才引進成活率低。空降兵存活不光看空降兵本人，跟企業本身經營邏輯清晰，經營體系有序建設有關，還跟老板用人水平有關。
用數字化精準運營
1.有數據才能算賬做好分配，有好的分配機制才有好的人才加盟
2.杜絕內耗的最好方法是用數據說話，提升效益最好的方法是聚焦數字做改善
3.價值流、指標流、數據流、活動流的高度一致才能簡化管理
4.云數據不光要行業市場數據，更要內部運營數據
5.改變企業運營結果，其實就是一場數據化過程運動
讓經營犯錯留在課程，
讓數據決策植入企業，
用動態利潤管理打造企業，
用財務指標主導企業變革！
成功很難復制，失敗總在重演！
經營企業既得保持正道，又得避免失誤！
民企更需要經營文化
1.崗崗都是利潤源，將能做的和應該做的區分開，只有經營目標的達成才是責任的擔當。
2.人人都是經營者，企業經營的是人，只有每個人把自己當成經營者，講全局講投資回報講長短期才能一起把企業經營好。
3.戰略結果最終是財務結果達成，所有的戰略執行，所有的管理改善都是為了改變財務結果。
4.戰略主題來源于市場，是滿足客戶的要求，是增強市場競爭力的要求。企業管理改善是為競爭力和經營目標服務。
5.今天靠靜態的方法賺錢已經過時，動態的利潤管理模式和高頻交易才能找到更大的贏利空間。
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