導讀：這(zhe)10多年來，利用工作之便(bian)與數家央企(qi)及行業(ye)*企(qi)業(ye)的管理人員交(jiao)流(liu)、探討(tao)過班組建(jian)設，發現(xian)不少企(qi)業(ye)的管理人員將班組長培(pei)訓(xun)與班組建(jian)設混為一(yi)談。
班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)長(chang)培(pei)訓(xun)與班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)建設的差(cha)別是(shi)什么(me)？班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)長(chang)培(pei)訓(xun)是(shi)教(jiao)管(guan)理者怎么(me)做(zuo)，而(er)班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)建設則是(shi)教(jiao)管(guan)理者制(zhi)定如何(he)做(zuo)的標(biao)準；班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)長(chang)培(pei)訓(xun)是(shi)培(pei)養(yang)班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)長(chang)個人能(neng)力(li)提升，而(er)班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)建設則是(shi)培(pei)養(yang)班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)能(neng)力(li)提升。
多數企(qi)業的(de)班(ban)(ban)組(zu)(zu)為什(shen)么沒有很強的(de)競(jing)爭力(li)？因為沒有完整的(de)班(ban)(ban)組(zu)(zu)組(zu)(zu)織系統(tong)，總是靠能人(ren)（班(ban)(ban)組(zu)(zu)長(chang)），能人(ren)（班(ban)(ban)組(zu)(zu)長(chang)）一走班(ban)(ban)組(zu)(zu)就混亂，是系統(tong)讓(rang)企(qi)業班(ban)(ban)組(zu)(zu)有競(jing)爭力(li)，而不是人(ren)（班(ban)(ban)組(zu)(zu)長(chang)）。
系統，讓平凡的班組變得不(bu)平凡。
班組(zu)(zu)建(jian)設(she)*不是(shi)(shi)搞(gao)幾次班組(zu)(zu)長培訓，而是(shi)(shi)需要打(da)(da)造(zao)強大的(de)班組(zu)(zu)組(zu)(zu)織(zhi)體系。依(yi)據10多(duo)年來在(zai)眾多(duo)著名企(qi)業推行班組(zu)(zu)建(jian)設(she)的(de)經驗，我們認為，打(da)(da)造(zao)好(hao)(hao)班組(zu)(zu)組(zu)(zu)織(zhi)體系與班組(zu)(zu)管理系統(tong)需要做(zuo)好(hao)(hao)三件事：建(jian)系統(tong)、做(zuo)改善、育人才。
班(ban)組建設之建系統(tong)
只(zhi)有(you)系(xi)統才能(neng)(neng)夠(gou)復(fu)制(zhi)和傳承，只(zhi)有(you)系(xi)統才能(neng)(neng)夠(gou)將班(ban)組個人能(neng)(neng)力(li)轉化(hua)為班(ban)組組織能(neng)(neng)力(li)，只(zhi)有(you)系(xi)統才能(neng)(neng)夠(gou)通(tong)過班(ban)組組織能(neng)(neng)力(li)來(lai)提升班(ban)組員(yuan)工(gong)個人能(neng)(neng)力(li)。
經(jing)營好班組，要懂得把人(ren)裝(zhuang)入(ru)系(xi)統，讓系(xi)統運轉(zhuan)起來。
要建立(li)健全(quan)班(ban)(ban)組建設的系統，就要制定班(ban)(ban)組生產經營(ying)活動(dong)中的各種標準(zhun)(zhun)(zhun)，包(bao)括(kuo)班(ban)(ban)組長勝任能力標準(zhun)(zhun)(zhun)、班(ban)(ban)組星級評價標準(zhun)(zhun)(zhun)，還有班(ban)(ban)組作業標準(zhun)(zhun)(zhun)、訓(xun)練標準(zhun)(zhun)(zhun)、績效標準(zhun)(zhun)(zhun)、日(ri)常管理標準(zhun)(zhun)(zhun)等(deng)；標準(zhun)(zhun)(zhun)完善后(hou)(hou)，運用日(ri)清管理機制，透過班(ban)(ban)前、班(ban)(ban)中、班(ban)(ban)后(hou)(hou)的規范化管控，以及“日(ri)清、周(zhou)結(jie)、月復盤”的機制持(chi)續改善班(ban)(ban)組績效。
建系統需要從(cong)班(ban)組“基準(zhun)管理(li)、創新改(gai)善、人才培育、團隊文化、績(ji)效改(gai)善、星(xing)級認證”六(liu)個(ge)(ge)方面提升(sheng)班(ban)組管理(li)水平(ping)，以精進(jin)P（效率）、Q（質量(liang)）、C（成本）、D（交貨(huo)）、S（安全）5個(ge)(ge)方面的(de)班(ban)組績(ji)效目標。
建(jian)系統(tong)還需要完(wan)善(shan)(shan)“立標(biao)(biao)(biao)(biao)、對(dui)標(biao)(biao)(biao)(biao)、達標(biao)(biao)(biao)(biao)、創標(biao)(biao)(biao)(biao)”的(de)(de)標(biao)(biao)(biao)(biao)桿運作機制，以(yi)及完(wan)善(shan)(shan)星(xing)級(ji)班(ban)組(zu)認證(zheng)的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)設(she)定(ding)、班(ban)組(zu)自(zi)評、星(xing)級(ji)申報、專(zhuan)家評審(shen)、星(xing)級(ji)認證(zheng)的(de)(de)運作機制；通過星(xing)級(ji)標(biao)(biao)(biao)(biao)桿創建(jian)，實現班(ban)組(zu)全員(yuan)、自(zi)主、持續改(gai)善(shan)(shan)，并(bing)形成(cheng)班(ban)組(zu)比、學、趕、幫、超的(de)(de)PK競(jing)爭氛圍(wei)，從而(er)達到(dao)班(ban)組(zu)建(jian)設(she)的(de)(de)最(zui)高最(zui)境界“自(zi)主管理”。
在以往多年(nian)多個(ge)班組建設咨詢項目建系統的(de)操作(zuo)中，我們一(yi)般會依(yi)據(ju)企業實際情(qing)況(kuang)，團隊共創出一(yi)系列(lie)標準與制度，這些標準與制度大(da)體上包括班組“七大(da)操作(zuo)手冊、八大(da)實施制度、十大(da)訓(xun)練教材”。
七大(da)操作手(shou)冊(ce)：①.班組日(ri)清管理手(shou)冊(ce)、②.安(an)全員手(shou)冊(ce)、③.設備員手(shou)冊(ce)、④.質(zhi)量員手(shou)冊(ce)、⑤.工藝員手(shou)冊(ce)、⑥.訓練員手(shou)冊(ce)、⑦.文化(hua)員手(shou)冊(ce)。
八大實(shi)施(shi)制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)：①.班(ban)(ban)(ban)委會(hui)管理制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)、②.星(xing)級班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)評價(jia)制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)、③.星(xing)級班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)長(chang)能(neng)力測評制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)、④.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)日清管理制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)、⑤.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)人(ren)才(cai)培養制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)、⑥.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)TCC實(shi)施(shi)制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)（Teams culture circle班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)文(wen)化圈(quan)）、⑦.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)自主研改善制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)、⑧.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)建設長(chang)效機制(zhi)(zhi)。
十大訓練教(jiao)材：①.班(ban)組(zu)長角色(se)與(yu)(yu)認知(zhi)、②.班(ban)組(zu)員(yuan)(yuan)工教(jiao)導與(yu)(yu)溝通、③.班(ban)組(zu)員(yuan)(yuan)工標準作業管理(li)、④.班(ban)組(zu)計劃(hua)與(yu)(yu)問題管理(li)、⑤.班(ban)組(zu)質量控(kong)制(zhi)與(yu)(yu)改進、⑥.班(ban)組(zu)效率突破改善與(yu)(yu)提(ti)升、⑦.班(ban)組(zu)物料管理(li)與(yu)(yu)控(kong)制(zhi)、⑧.班(ban)組(zu)成本控(kong)制(zhi)與(yu)(yu)壓縮(suo)、⑨.班(ban)組(zu)5S與(yu)(yu)星級現場創建、⑩.班(ban)組(zu)團隊建設與(yu)(yu)執行力提(ti)升。
透過建立(li)健全班組“七大(da)操(cao)作手冊、八(ba)大(da)實(shi)施制度(du)、十大(da)訓練教材”，從(cong)“道、法、術、器”四(si)個方(fang)位打(da)造(zao)出班組建設(she)整體解決方(fang)案。
班組操(cao)作手冊的作用在于作業運用，班組訓練教材的作用在于知識傳遞(di)；知識轉(zhuan)化為行為，行為轉(zhuan)化為績效。
外行談套路，內行談細節。
高手與低手做出的標準(zhun)（操作手冊、實施制度、訓練教材）在(zai)質量(liang)上(shang)會有(you)著天壤之別(bie)，這(zhe)里面隱(yin)藏著不(bu)少(shao)專業(ye)(ye)與訣竅。在(zai)建(jian)系統中(zhong)我們(men)始(shi)終要牢記的是(shi)：標準(zhun)的數量(liang)多(duo)少(shao)不(bu)是(shi)問題(ti)，標準(zhun)的質量(liang)好壞才是(shi)問題(ti)；不(bu)在(zai)于我們(men)能擬(ni)定(ding)多(duo)少(shao)標準(zhun)，而在(zai)于我們(men)能落地多(duo)少(shao)標準(zhun)；所(suo)有(you)標準(zhun)都需要來源于班組業(ye)(ye)務(wu)、用于班組業(ye)(ye)務(wu)、指導班組業(ye)(ye)務(wu)。
班組建設(she)之做(zuo)改善(shan)
沒有(you)(you)(you)標準(zhun)就沒有(you)(you)(you)改善(shan)，沒有(you)(you)(you)改善(shan)就沒有(you)(you)(you)標準(zhun)。標準(zhun)與改善(shan)相輔(fu)相成、珠聯璧合。
班組建設中，為什么要(yao)做改善？
只有(you)改善才(cai)能夠精進(jin)班組績效(xiao)目(mu)標之P（效(xiao)率）、Q（質量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）；只有(you)改善才(cai)能夠使(shi)我們的標準在(zai)SDCA循環中(zhong)越來越好。
企業改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)系統中，我(wo)們習慣(guan)于將(jiang)改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)分為四(si)個層(ceng)次，分別是自主(zhu)改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)、專(zhuan)業改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)、系統改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)、突破改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)；班(ban)組(zu)建設實施的多(duo)為自主(zhu)改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)，所謂自主(zhu)改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)，即以(yi)基層(ceng)員(yuan)工為主(zhu)體，基層(ceng)管理者為骨干而實施的“點”式(shi)改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)。
這種(zhong)(zhong)“點(dian)”式(shi)改(gai)(gai)善(shan)(shan)的(de)實(shi)施(shi)工(gong)具一般有QC七手(shou)(shou)法(fa)(fa)、IE七手(shou)(shou)法(fa)(fa)、8D法(fa)(fa)、A3報告、5Why、創意功夫(fu)、QCC品(pin)管圈(quan)等；這種(zhong)(zhong)“點(dian)”式(shi)改(gai)(gai)善(shan)(shan)具有小（課題小）、實(shi)（成績(ji)實(shi)）、活(huo)（形式(shi)活(huo)）、新（創意新）的(de)特點(dian)；這種(zhong)(zhong)“點(dian)”式(shi)改(gai)(gai)善(shan)(shan)遵循(xun)先(xian)(xian)小后大、先(xian)(xian)易(yi)后難、先(xian)(xian)短后長的(de)改(gai)(gai)善(shan)(shan)原則，多數選(xuan)擇員工(gong)身邊的(de)改(gai)(gai)善(shan)(shan)課題，能(neng)夠解決的(de)改(gai)(gai)善(shan)(shan)課題來開展改(gai)(gai)善(shan)(shan)活(huo)動。
班(ban)組建設之做(zuo)改善的改善形式主要有(you)兩類，一(yi)類是異常解(jie)決型改善，一(yi)類是目標達成型改善。
異常(chang)解決(jue)型改(gai)(gai)善(shan)：此(ci)類(lei)改(gai)(gai)善(shan)需(xu)緊密結合班(ban)組日清(qing)管(guan)理，對4M1E變化點和影響(xiang)每天量(liang)、質、本目標達成的異常(chang)問(wen)(wen)題進(jin)行控制和改(gai)(gai)善(shan)；異常(chang)解決(jue)型改(gai)(gai)善(shan)需(xu)特別強調“班(ban)組人均異常(chang)問(wen)(wen)題發現件(jian)數、班(ban)組重復異常(chang)問(wen)(wen)題發生件(jian)數、班(ban)組人均異常(chang)問(wen)(wen)題整(zheng)改(gai)(gai)件(jian)數”的追(zhui)蹤和考核(he)。
目標達成(cheng)型改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)：此類改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)需要(yao)挑戰(zhan)更高(gao)績效目標，如(ru)提升UPPH、OPE、OEE、*的(de)(de)(de)目標值；如(ru)果說異常(chang)解決型改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)是每天都(dou)要(yao)關注并執行的(de)(de)(de)，那么，目標達成(cheng)型改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)就是在(zai)一個時期內要(yao)將績效目標由多(duo)少提升到(dao)多(duo)少；這種(zhong)改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)是一種(zhong)見效快(kuai)、周(zhou)期短(duan)(duan)的(de)(de)(de)高(gao)效改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)方(fang)式。通(tong)過對選定(ding)的(de)(de)(de)范圍實施突破性改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)活動，短(duan)(duan)期內取得“量(liang)、質、本”等方(fang)面的(de)(de)(de)快(kuai)速改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)成(cheng)果。目標達成(cheng)型改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)團隊的(de)(de)(de)成(cheng)員通(tong)過人(ren)(ren)到(dao)現場(chang)(chang)，眼看(kan)現物，手改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)現狀(zhuang)，在(zai)“戰(zhan)爭(zheng)中(zhong)學習戰(zhan)斗”，既改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)現場(chang)(chang)，又做到(dao)知行合一；既培養改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)人(ren)(ren)才(cai)，又營造改(gai)(gai)(gai)(gai)(gai)善(shan)(shan)氛圍。
練(lian)兵(bing)先(xian)練(lian)將。推行改善(shan)活(huo)動要(yao)想當(dang)(dang)好(hao)教(jiao)練(lian)員(yuan)(yuan)，首先(xian)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)運動員(yuan)(yuan)，因(yin)此，班組(zu)改善(shan)活(huo)動中班組(zu)長必須身先(xian)士(shi)卒。班組(zu)建設(she)之做改善(shan)，車間主任和班組(zu)長在導入改善(shan)活(huo)動階段(duan)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)宣傳(chuan)員(yuan)(yuan)，開展改善(shan)活(huo)動階段(duan)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)指導員(yuan)(yuan)，改善(shan)活(huo)動遇到困難時(shi)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)協調員(yuan)(yuan)，推廣改善(shan)成果階段(duan)要(yao)當(dang)(dang)好(hao)管理員(yuan)(yuan)。
班組(zu)建(jian)設之做(zuo)改善(shan)，如(ru)何(he)(he)調動(dong)班組(zu)員工自動(dong)自發參與改善(shan)？如(ru)何(he)(he)提升班組(zu)員工的(de)(de)改善(shan)技能(neng)？如(ru)何(he)(he)使改善(shan)的(de)(de)有形(xing)成(cheng)果越來(lai)越好(hao)？這些(xie)問題都(dou)是(shi)我們在班組(zu)建(jian)設中要深入思考的(de)(de)。
記住，如果你不能改善班(ban)組(zu)的(de)問(wen)題，你就會成(cheng)為(wei)班(ban)組(zu)的(de)問(wen)題。班(ban)組(zu)建設之(zhi)做改善絕不是靠“1個不平凡的(de)人”，而是依靠“100個平凡的(de)人”；1個人前(qian)進(jin)100米，不如100個人每人前(qian)進(jin)1米。
班組建設(she)之育(yu)人才
毫無疑問，育人才是班(ban)組建設的重中之重。
沒有(you)(you)標準，人(ren)(ren)才訓練(lian)沒有(you)(you)載體；沒有(you)(you)改善，人(ren)(ren)才訓練(lian)沒有(you)(you)形式。靜態的(de)標準與動(dong)態的(de)改善使班組(zu)人(ren)(ren)才育成(cheng)既有(you)(you)內容(rong)又有(you)(you)形式。
豐(feng)田公司在人(ren)才(cai)(cai)育(yu)成方面(mian)有4句經典語錄值得我們研究：①.課堂理論不能培育(yu)優(you)秀人(ren)才(cai)(cai)，解決(jue)實際(ji)問(wen)題(ti)最能使員工成長。②.人(ren)才(cai)(cai)培育(yu)是(shi)(shi)以改善為途徑，通(tong)過(guo)實際(ji)的(de)訓練(lian)來(lai)完成的(de)。③.通(tong)過(guo)制(zhi)造優(you)質的(de)產品來(lai)培育(yu)優(you)秀的(de)人(ren)才(cai)(cai)。④.問(wen)題(ti)是(shi)(shi)改進的(de)機(ji)會，是(shi)(shi)教育(yu)人(ren)的(de)機(ji)會，解決(jue)問(wen)題(ti)的(de)過(guo)程，就是(shi)(shi)培養人(ren)的(de)過(guo)程。
班組(zu)建設之育人(ren)才需要重點(dian)培(pei)養班組(zu)三類(lei)人(ren)才：班組(zu)操作人(ren)才、班組(zu)技(ji)術人(ren)才、班組(zu)管理(li)人(ren)才。
班組操(cao)作(zuo)(zuo)人才培(pei)養(yang)：通過運用S-OJT訓(xun)練方法，解決傳(chuan)統師傅帶(dai)徒弟培(pei)養(yang)操(cao)作(zuo)(zuo)人才的(de)(de)(de)弊端。S-OJT的(de)(de)(de)短期(qi)目標是(shi)在短時(shi)間內培(pei)養(yang)出(chu)即(ji)可獨(du)立頂(ding)崗的(de)(de)(de)操(cao)作(zuo)(zuo)工，長期(qi)目標是(shi)培(pei)養(yang)出(chu)技能全面、能夠(gou)處理異常的(de)(de)(de)操(cao)作(zuo)(zuo)高手。
S-OJT結構(gou)化(hua)在(zai)崗訓練，克服(fu)了(le)師傅(fu)帶(dai)徒弟方(fang)式的隨(sui)意性，提(ti)高了(le)技(ji)(ji)能(neng)(neng)訓練的學習效能(neng)(neng)。通過高效實施S-OJT，從深度(du)上培養(yang)出(chu)超級熟練工(gong)，從寬度(du)培養(yang)出(chu)多技(ji)(ji)能(neng)(neng)工(gong)。
班組技術(shu)(shu)(shu)(shu)人(ren)(ren)才培(pei)養(yang)：通(tong)過(guo)運用“人(ren)(ren)才快(kuai)速(su)培(pei)養(yang)六定(ding)法”，使班組技術(shu)(shu)(shu)(shu)人(ren)(ren)才（工(gong)(gong)藝員(yuan)、設備(bei)員(yuan)、IE技術(shu)(shu)(shu)(shu)員(yuan)、關(guan)鍵操作崗位(wei)技術(shu)(shu)(shu)(shu)員(yuan)工(gong)(gong)等）的培(pei)養(yang)周期(qi)縮短，人(ren)(ren)才培(pei)養(yang)成(cheng)本降低(di)。
運(yun)用(yong)好(hao)“人才快(kuai)速培(pei)(pei)養六定(ding)(ding)法(fa)”之定(ding)(ding)導師、定(ding)(ding)標(biao)準、定(ding)(ding)時間、定(ding)(ding)課題、定(ding)(ding)等級、定(ding)(ding)數量，解決(jue)技術(shu)人才培(pei)(pei)養內部經驗共享(xiang)與傳承不足，人員成長重(zhong)復投資，訓練中(zhong)理論脫離實際，訓練無法(fa)直接創造效益等諸多老(lao)大難(nan)問題。
班(ban)組管(guan)(guan)理人才培養：通(tong)過運用“四會班(ban)組長勝任(ren)能力(li)模(mo)型(xing)、學習路徑(jing)圖(tu)、TBP、SKB”等方法(fa)，使班(ban)組管(guan)(guan)理人才（班(ban)組長、質量管(guan)(guan)理員(yuan)等）快速達到崗位勝任(ren)要求；通(tong)過學習路徑(jing)圖(tu)消除(chu)浪(lang)費(fei)學習活(huo)動，增加(jia)有(you)效學習活(huo)動，讓班(ban)組管(guan)(guan)理人員(yuan)成才路徑(jing)更加(jia)精益（快速）。
張(zhang)瑞(rui)敏(min)說(shuo)：企業缺少的(de)不(bu)是人(ren)才，而(er)是培養(yang)人(ren)才的(de)機(ji)制。員工的(de)素(su)質差不(bu)是你的(de)責任(ren)，但(dan)是，不(bu)能(neng)提升(sheng)員工的(de)素(su)質卻是你的(de)責任(ren)。
馬云說：我是公司的首席教(jiao)育官。不會教(jiao)育培訓(xun)的領(ling)導充其量只能(neng)是一個監工。
我如是(shi)說：不是(shi)以(yi)你的標準去衡量班組員(yuan)工，而是(shi)以(yi)你的標準去訓練(lian)班組員(yuan)工。
班組人(ren)才培養，是一個(ge)需要(yao)花費很多(duo)時間來探討的話題，今天(tian)就(jiu)不(bu)多(duo)贅述(shu)，我們只需要(yao)明白(bai)：有人(ren)有出路(lu)，無(wu)才無(wu)未來，贏才贏天(tian)下(xia)。
班(ban)組(zu)建(jian)設之建(jian)系統、做改(gai)善(shan)(shan)、育(yu)人才是一套“組(zu)合(he)拳(quan)”，它們需要互聯互通，融合(he)發展；當(dang)“建(jian)系統、做改(gai)善(shan)(shan)、育(yu)人才”彼(bi)此(ci)之間(jian)不再是“孤島”，班(ban)組(zu)建(jian)設的(de)成功(gong)就會成為必然。
作者介紹：
姜上(shang)泉，近20年來(lai)成(cheng)功(gong)為(wei)155家全球企業500強、中(zhong)國企業500強和大(da)型上(shang)市(shi)公司進(jin)行培訓與(yu)輔導，曾受(shou)邀為(wei)北京大(da)學(xue)、清華大(da)學(xue)、中(zhong)山大(da)學(xue)、上(shang)海交(jiao)通大(da)學(xue)等多(duo)所*大(da)學(xue)授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming)：姜上泉導師原創文(wen)章(zhang)，引用與轉載(zai)請(qing)注(zhu)明(ming)出處(chu)和作者。
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