前(qian)言
供(gong)(gong)應商(shang)管(guan)(guan)理(li)的內容包括供(gong)(gong)應商(shang)開發；供(gong)(gong)應商(shang)評估(gu)；供(gong)(gong)應商(shang)聯盟；供(gong)(gong)應商(shang)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)等。其中供(gong)(gong)應商(shang)評選是供(gong)(gong)應商(shang)管(guan)(guan)理(li)的重(zhong)中之重(zhong)。
供應商(shang)評(ping)選是要(yao)(yao)對(dui)現有(you)供應商(shang)在過(guo)去(qu)合作(zuo)過(guo)程(cheng)中(zhong)的表現或(huo)對(dui)新(xin)開(kai)發的供應商(shang)作(zuo)全面(mian)的資(zi)格(ge)認(ren)定(ding)(ding)。評(ping)估供應商(shang)主要(yao)(yao)著重于對(dui)他們(men)的技術；質量(liang)；交貨；服(fu)務；成本結(jie)構和管理水(shui)平(ping)等(deng)方(fang)(fang)面(mian)的能力(li)進(jin)行(xing)綜合評(ping)定(ding)(ding)。供應商(shang)評(ping)選標準主要(yao)(yao)從(cong)以下(xia)圖表所(suo)示的五個(ge)方(fang)(fang)面(mian)加以一一制定(ding)(ding)：
供應鏈的績效(xiao)評估
從前的商業(ye)競爭環(huan)境較(jiao)單純，評斷一個公司(si)的優勝劣敗主要(yao)是比較(jiao)與其(qi)競爭對手(shou)間的獲(huo)利力與市(shi)場占有率，于是績(ji)效評估(gu)的方(fang)向也(ye)就多半環(huan)繞著這些項(xiang)目。但(dan)是在強(qiang)調專業(ye)分工、快速客(ke)制化產品(pin)以及全球化經濟的年代，公司(si)間的競爭重點已逐漸轉變成各自供應鏈(lian)（Supply Chain）體系(xi)的效能之爭，所比較(jiao)的則(ze)是誰能以最(zui)快的速度、最(zui)低(di)廉的成本將客(ke)制化的產品(pin)送(song)交顧客(ke)手(shou)上。
以前(qian)，公(gong)(gong)(gong)司(si)一(yi)般將組織中的(de)(de)各個(ge)(ge)部(bu)門(men)(men)視為獨立的(de)(de)個(ge)(ge)體(ti)(ti)，設定其專屬的(de)(de)目(mu)標(biao)與績效(xiao)評(ping)估衡量標(biao)準。經(jing)理人則(ze)專注于改善所負責部(bu)門(men)(men)的(de)(de)績效(xiao)，以確保其目(mu)標(biao)的(de)(de)達成(cheng)。而較少關心到其部(bu)門(men)(men)目(mu)標(biao)的(de)(de)達成(cheng)對其他部(bu)門(men)(men)或是供應(ying)鏈中成(cheng)員有(you)何影響(xiang)。現今具有(you)前(qian)瞻性觀(guan)念的(de)(de)公(gong)(gong)(gong)司(si)則(ze)將產(chan)品從原料(liao)、制(zhi)造、運(yun)輸、配銷至顧客(ke)(ke)手中的(de)(de)一(yi)連串過程視為一(yi)個(ge)(ge)整體(ti)(ti)來看待。由于市(shi)場(chang)變動的(de)(de)迅(xun)速，公(gong)(gong)(gong)司(si)也不停地修正(zheng)并改變其供應(ying)鏈的(de)(de)結(jie)構，來增加效(xiao)率，控制(zhi)成(cheng)本，并改善顧客(ke)(ke)的(de)(de)滿(man)意度。因(yin)此，公(gong)(gong)(gong)司(si)對于供應(ying)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的(de)(de)優劣則(ze)將直(zhi)接影響(xiang)到公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)獲利力與市(shi)場(chang)占(zhan)有(you)率。
由(you)于多(duo)數的(de)(de)(de)公(gong)司(si)紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)瞄(miao)準全(quan)球市場(chang)，使得(de)目(mu)(mu)前的(de)(de)(de)組織管理(li)與(yu)評估(gu)比以(yi)往更加不(bu)容易進行，這諸多(duo)的(de)(de)(de)因(yin)素導致了績(ji)效評估(gu)在(zai)目(mu)(mu)前的(de)(de)(de)公(gong)司(si)進行得(de)特別艱難。所以(yi)，現今的(de)(de)(de)公(gong)司(si)需(xu)要一個有效的(de)(de)(de)衡(heng)量，以(yi)全(quan)球運(yun)籌的(de)(de)(de)角(jiao)度(du)來(lai)評估(gu)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)績(ji)效。另外(wai)，在(zai)網際網絡Internet的(de)(de)(de)世界，公(gong)司(si)朝"dot.com"與(yu)B2B的(de)(de)(de)方向發展，使得(de)供應(ying)鏈(lian)結構更加復雜多(duo)變。在(zai)這多(duo)變的(de)(de)(de)時代，對(dui)于績(ji)效評估(gu)的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)、標(biao)(biao)桿比對(dui)的(de)(de)(de)對(dui)象以(yi)及評估(gu)的(de)(de)(de)工(gong)具與(yu)技術都需(xu)要不(bu)斷的(de)(de)(de)更新(xin)。
要有效地評估(gu)一個位于全(quan)球經濟(ji)體下(xia)的(de)供應鏈的(de)績效，可(ke)遵循以下(xia)三個基(ji)本步驟：
了解目前(qian)營運(yun)的流程現況
確認(ren)影響公司生意的重要因素
弄清楚誰使(shi)用(yong)何(he)種衡(heng)量指(zhi)標以及為什(shen)么使(shi)用(yong)。
了解目前營(ying)運的流程現況
在一(yi)個(ge)穩(wen)定的(de)(de)(de)市(shi)場，績效評估的(de)(de)(de)衡量指標(biao)或許可以一(yi)陳不變(bian)的(de)(de)(de)年(nian)年(nian)使用。可是(shi)在一(yi)個(ge)快速變(bian)動的(de)(de)(de)高度競爭市(shi)場中，依樣畫葫蘆的(de)(de)(de)結果卻可能導(dao)致錯誤的(de)(de)(de)資訊引用而(er)不自知(zhi)。所以，對(dui)供應鏈的(de)(de)(de)何(he)(he)時以及如何(he)(he)的(de)(de)(de)變(bian)化隨(sui)時保持高度的(de)(de)(de)警戒，并且了解這些(xie)變(bian)化對(dui)績效評估有那(nei)些(xie)影響就(jiu)變(bian)得非(fei)常的(de)(de)(de)重要。
了解目前營運現況(kuang)的(de)(de)第(di)一步就是找(zhao)出其(qi)中主要關鍵(jian)的(de)(de)供(gong)應鏈，流(liu)程(cheng)圖(Flow Chart)在這里(li)是一個很有(you)(you)用的(de)(de)工(gong)具。從宏觀的(de)(de)角(jiao)度(du)來(lai)(lai)看(kan)，主要的(de)(de)供(gong)應鏈過(guo)(guo)程(cheng)都(dou)會包括(kuo)采(cai)購(gou)(Procurement)、購(gou)料(Ordering)、制(zhi)造過(guo)(guo)程(cheng)(Processing)以(yi)及(ji)配送(Distribution)，而(er)供(gong)應鏈的(de)(de)結構則(ze)有(you)(you)供(gong)應商(shang)(Supplier)、工(gong)廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以(yi)及(ji)顧客(Customer)四大(da)主要范圍。而(er)所謂關鍵(jian)的(de)(de)供(gong)應鏈則(ze)有(you)(you)其(qi)特色，不(bu)是制(zhi)造過(guo)(guo)程(cheng)復(fu)雜冗長，便(bian)是屬(shu)于關鍵(jian)原料或零部(bu)(bu)件(jian)交期長且不(bu)易(yi)控(kong)制(zhi)。透過(guo)(guo)一般公司內部(bu)(bu)的(de)(de)標準作業流(liu)程(cheng)，都(dou)可以(yi)大(da)致找(zhao)出這些(xie)關鍵(jian)的(de)(de)供(gong)應鏈。以(yi)通用汽車(che)備品零件(jian)部(bu)(bu)門(men)為例(li)，便(bian)是透過(guo)(guo)策略計劃部(bu)(bu)門(men)、設施工(gong)程(cheng)部(bu)(bu)門(men)以(yi)及(ji)第(di)三者物流(liu)管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的(de)(de)協助來(lai)(lai)完成。
只有(you)徹底了解(jie)目(mu)前營運(yun)的過(guo)程現況以及關鍵供(gong)應鏈，才(cai)能從供(gong)應鏈中(zhong)成(cheng)員(yuan)彼此間的互動(dong)關系來發(fa)現那些(xie)績效評估是真正重要(yao)的，并且也同時能發(fa)覺到一(yi)些(xie)改進的機會。當供(gong)應鏈越大(da)越復雜時，就越有(you)必要(yao)了解(jie)其運(yun)作流程的細節。
確認影響公司生(sheng)意的重要因(yin)素
組織的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值可從公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)遠景(Vision)及(ji)任務(wu)(Mission)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)說明中得知。列出現(xian)行的(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效評(ping)估衡量(liang)指標，這包括品(pin)質(zhi)、成本、回應效率等(deng)，然后找(zhao)出與關(guan)鍵供應鏈每一成員間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)系(xi)。公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)高層(ceng)必(bi)須明確(que)主要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務(wu)，并且決定那些(xie)部分是必(bi)須被衡量(liang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)指標，而且是絕對(dui)必(bi)要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。不過，我們經(jing)常會(hui)犯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)錯誤是使用由下往上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式搜(sou)集(ji)了(le)(le)所有現(xian)行的(de)(de)(de)(de)(de)(de)報告，便假設這些(xie)就是重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)訊息，不然就不會(hui)有這些(xie)報告了(le)(le)。但(dan)是，往往這卻(que)與公(gong)司(si)高層(ceng)所看的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度有很大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)出入，通常會(hui)發現(xian)有許多指標是沒有必(bi)要存在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。
弄清(qing)楚誰使用何種衡(heng)量指標以及為什(shen)么使用
好的(de)衡(heng)(heng)量指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)僅能幫助管理者(zhe)做出正確的(de)決策，更能幫助公司(si)各個階層人員進行改善(shan)與創(chuang)新(xin)思維，所以衡(heng)(heng)量指(zhi)(zhi)標(biao)必須根據(ju)(ju)不(bu)同(tong)的(de)使用(yong)者(zhe)而異。因(yin)為(wei)當收(shou)到(dao)衡(heng)(heng)量指(zhi)(zhi)標(biao)后，便根據(ju)(ju)此一訊息來采取適當的(de)行動，比(bi)方說指(zhi)(zhi)標(biao)顯(xian)示產品運交(jiao)至顧客的(de)速(su)度呈現(xian)下(xia)滑現(xian)象，則(ze)需采取改進措施來加速(su)運交(jiao)的(de)速(su)度。否則(ze)，衡(heng)(heng)量指(zhi)(zhi)標(biao)便毫無意(yi)義可言，衡(heng)(heng)量指(zhi)(zhi)標(biao)在不(bu)同(tong)的(de)階層有(you)其不(bu)同(tong)的(de)意(yi)義。
"營運(yun)衡(heng)量(liang)(liang)指(zhi)標(Operational measures)"通常是提供給作(zuo)業員(yuan)(yuan)衡(heng)量(liang)(liang)其作(zuo)業績(ji)效的(de)好(hao)壞。比(bi)方說，生產力(li)(Productivity)的(de)指(zhi)標則著重在(zai)作(zuo)業員(yuan)(yuan)每一小時的(de)有效產出，而(er)每日的(de)現場(chang)訂單報告則是另一種衡(heng)量(liang)(liang)指(zhi)標。營運(yun)衡(heng)量(liang)(liang)指(zhi)標所選取的(de)時區較短，可(ke)能是每小時或是每日。主要的(de)使用對象為作(zuo)業員(yuan)(yuan)、辦事員(yuan)(yuan)以及那些直(zhi)接經手(shou)產品與(yu)顧客接觸的(de)人員(yuan)(yuan)。
"戰術衡(heng)量(liang)指標(biao)(Tactical measures)"衡(heng)量(liang)了(le)公司的(de)(de)基本戰術是否(fou)能達(da)成(cheng)所計劃的(de)(de)目標(biao)，所選取的(de)(de)衡(heng)量(liang)時(shi)區(qu)較營運衡(heng)量(liang)指標(biao)長，在戰術衡(heng)量(liang)指標(biao)下所衡(heng)量(liang)的(de)(de)生產(chan)力則代表了(le)一(yi)個部門所有作(zuo)業(ye)員(yuan)生產(chan)力的(de)(de)總和，而(er)非衡(heng)量(liang)單一(yi)作(zuo)業(ye)員(yuan)，衡(heng)量(liang)的(de)(de)時(shi)區(qu)可能是一(yi)個班或一(yi)周。
"策(ce)略衡量指(zhi)標(Strategic measures)"是(shi)用來(lai)提供決策(ce)階層衡量公司那些(xie)優先策(ce)略的(de)(de)工具，此時所(suo)衡量的(de)(de)生產(chan)力(li)則在整個(ge)工廠長期在生產(chan)力(li)的(de)(de)變化，通(tong)常策(ce)略衡量指(zhi)標所(suo)衡量的(de)(de)是(shi)一個(ge)月、一整年的(de)(de)績效。
跟上變動的腳(jiao)步(bu)
不(bu)斷變動的(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)粗要(yao)不(bu)斷更新的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)評估(gu)衡(heng)量指標(biao)(biao)(biao)。尤其在(zai)全球(qiu)化運籌的(de)(de)(de)(de)公司，營運指標(biao)(biao)(biao)、戰術(shu)指標(biao)(biao)(biao)與策略指標(biao)(biao)(biao)必(bi)(bi)須同時被衡(heng)量，才能真(zhen)實的(de)(de)(de)(de)顯現整(zheng)(zheng)體供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)全貌。所有的(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)設計都必(bi)(bi)須基于一個基本的(de)(de)(de)(de)觀念，那就是(shi)"滿足最終使用者的(de)(de)(de)(de)需求"。由(you)于使用者的(de)(de)(de)(de)需求不(bu)斷在(zai)改變，衡(heng)量供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)也必(bi)(bi)須隨時做(zuo)適當的(de)(de)(de)(de)調整(zheng)(zheng)。而供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)每一成(cheng)員表現的(de)(de)(de)(de)好(hao)壞，則端視如(ru)何(he)有效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)衡(heng)量其績效(xiao)(xiao)。
建立以客戶(hu)為中(zhong)心的供應(ying)鏈(lian)
客(ke)戶(hu)為(wei)中心的供(gong)應鏈(lian)要求(qiu)企業(ye)(ye)在(zai)開發(fa)和運(yun)(yun)用(yong)供(gong)應鏈(lian)管理時(shi)重視(shi)最(zui)終客(ke)戶(hu)越(yue)來越(yue)多的供(gong)應鏈(lian)專家要求(qiu)企業(ye)(ye)在(zai)開發(fa)和運(yun)(yun)用(yong)供(gong)應鏈(lian)管理過程時(shi)重視(shi)最(zui)終客(ke)戶(hu)。所謂以客(ke)戶(hu)為(wei)中心的供(gong)應鏈(lian)是(shi)指鏈(lian)上(shang)的所有(you)企業(ye)(ye)齊(qi)心協(xie)力為(wei)市(shi)場提供(gong)一共同產品和服務，這產品和服務是(shi)最(zui)終客(ke)戶(hu)期望(wang)的，并愿意(yi)為(wei)之整個生命周期付(fu)款的。也(ye)就是(shi)說，這個跨職能的多公司集(ji)團好比(bi)是(shi)一個擴(kuo)大化的企業(ye)(ye)，它能充(chong)分利用(yong)共享(xiang)資源來達到運(yun)(yun)作目(mu)的。
但是每一(yi)個對供(gong)應鏈重視的(de)企業(ye)應該(gai)以(yi)自己獨有的(de)方法(fa)處(chu)理最終(zhong)客戶問題。哈(ha)雷（Harley）摩拖車公司(si)的(de)采購物料占產品成本的(de)百分之五十以(yi)上(shang)，所(suo)以(yi)它(ta)(ta)必須認真對待它(ta)(ta)的(de)供(gong)應鏈。公司(si)采用(yong)了多種方法(fa)來保持與最終(zhong)用(yong)戶的(de)聯(lian)系。其中(zhong)最出名的(de)就是它(ta)(ta)每半年一(yi)次的(de)摩拖車拉力賽(sai)(sai)(sai)，全美的(de)哈(ha)雷騎手在(zai)該(gai)賽(sai)(sai)(sai)事(shi)(shi)上(shang)聚集一(yi)堂(tang)。哈(ha)雷的(de)采供(gong)人士和其重要供(gong)應商就在(zai)賽(sai)(sai)(sai)事(shi)(shi)的(de)二至三(san)天(tian)內通過(guo)調查(cha)、面對面交談、以(yi)及用(yong)戶的(de)試騎中(zhong)收集信(xin)息。
每年夏天，公司在全(quan)美各城市舉辦經銷(xiao)商(shang)產(chan)品發部會，會上除了介紹新(xin)型號外，還解答客戶關心的(de)(de)(de)問題。拉力(li)賽和(he)發部會上收集的(de)(de)(de)信息(xi)都被輸入到公司的(de)(de)(de)資(zi)料庫以(yi)便對產(chan)品開發做評(ping)估測試，供應商(shang)們同時(shi)也進(jin)行資(zi)料和(he)反(fan)饋的(de)(de)(de)收集。然后(hou)哈(ha)雷公司會和(he)供應商(shang)、技術部門(men)進(jin)行一(yi)系(xi)列(lie)的(de)(de)(de)討論，結果很有可能又是一(yi)部新(xin)的(de)(de)(de)哈(ha)雷型號。
以客(ke)戶(hu)為中心的(de)(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)不應(ying)僅僅是(shi)微笑服務(wu)(wu)，它要(yao)引入(ru)了客(ke)戶(hu)的(de)(de)看法，了解(jie)客(ke)互的(de)(de)動機，并(bing)要(yao)和他們一起相(xiang)處。在1999年(nian)Fortune 500強中占第八十三(san)位的(de)(de)AutoNation是(shi)全(quan)美最大(da)的(de)(de)汽車(che)零售(shou)商(shang)，該公司的(de)(de)史命就是(shi)"好的(de)(de)服務(wu)(wu)就是(shi)快的(de)(de)服務(wu)(wu)"。這就要(yao)求(qiu)有(you)一個快速和可靠(kao)的(de)(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)。所以公司必須和供(gong)應(ying)商(shang)一起致力于(yu)創造一個公司范(fan)圍的(de)(de)交(jiao)易規模，同時又要(yao)提高其(qi)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)(de)靈活性和響應(ying)性。
總(zong)之，組(zu)織的供應(ying)(ying)鏈(lian)必須了解最(zui)終客戶(hu)及其對供應(ying)(ying)鏈(lian)產生的多米諾(nuo)效應(ying)(ying)。
恰(qia)當地退(tui)出(chu)舞(wu)臺
當合作伙(huo)伴關系失(shi)敗而(er)決(jue)定終(zhong)止時(shi)，我(wo)們(men)(men)常(chang)常(chang)會(hui)對對方懷有諷(feng)刺乃至敵(di)意(yi)，而(er)不是(shi)采用適當的(de)(de)專家(jia)應有的(de)(de)態(tai)度。但(dan)當今世界已越(yue)來越(yue)小(xiao)，說不定哪(na)天我(wo)們(men)(men)又會(hui)需要(yao)用到(dao)其中(zhong)那(nei)個供應商(shang)(shang)；或者供應商(shang)(shang)中(zhong)的(de)(de)一個CEO跳到(dao)了其它公(gong)(gong)司(si)，而(er)這家(jia)公(gong)(gong)司(si)正(zheng)是(shi)我(wo)們(men)(men)目前所依靠(kao)的(de)(de)。所以我(wo)們(men)(men)要(yao)將轉換供應商(shang)(shang)這一過(guo)程盡量做得天衣無(wu)縫，同時(shi)又不損害客戶滿意(yi)度，公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)利潤以及(ji)我(wo)們(men)(men)的(de)(de)名譽(yu)。這里我(wo)們(men)(men)首先要(yao)了解什(shen)么情況會(hui)導制與供應商(shang)(shang)拆(chai)伙(huo)。
拆(chai)伙(huo)種類
從采購(gou)方(fang)來(lai)講，可(ke)分自(zi)愿與(yu)非(fei)自(zi)愿拆伙(huo)兩種(zhong)(zhong)。自(zi)愿拆伙(huo)的(de)(de)(de)(de)原因中(zhong)最多見的(de)(de)(de)(de)是(shi)對(dui)供應商(shang)(shang)表現不滿(man)。比(bi)如當我們(men)(men)(men)連續向對(dui)方(fang)派出質量小組幫對(dui)方(fang)解決重復(fu)性的(de)(de)(de)(de)問題，對(dui)方(fang)卻沒有做(zuo)出相應的(de)(de)(de)(de)改(gai)變，而(er)退貨還(huan)在持續發生，最終我們(men)(men)(men)只能(neng)(neng)放棄它(ta)轉而(er)去(qu)尋找一家能(neng)(neng)做(zuo)出積極響(xiang)應或更有能(neng)(neng)力的(de)(de)(de)(de)供應商(shang)(shang)。非(fei)自(zi)愿拆伙(huo)往往來(lai)自(zi)于供應商(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)破產或無法預測的(de)(de)(de)(de)風險。這種(zhong)(zhong)拆伙(huo)也(ye)可(ke)能(neng)(neng)是(shi)供應商(shang)(shang)被別的(de)(de)(de)(de)企業收購(gou)導致(zhi)我們(men)(men)(men)所依靠(kao)的(de)(de)(de)(de)工廠行將(jiang)關閉(bi)而(er)我們(men)(men)(men)不得不做(zuo)出的(de)(de)(de)(de)反應。
除了(le)(le)上述原因外，另一導致供應(ying)商伙伴關系破(po)裂(lie)的(de)(de)普遍(bian)原因是相互失去了(le)(le)信任。與(yu)(yu)供應(ying)商失敗的(de)(de)溝通，盡(jin)管雙方都是無意的(de)(de)，但能(neng)直接(jie)損害雙方的(de)(de)信任。因此，為了(le)(le)公(gong)司的(de)(de)利益(yi)，為了(le)(le)使破(po)壞最小化，我們需要盡(jin)可能(neng)地減(jian)小與(yu)(yu)供應(ying)商的(de)(de)敵(di)意，這樣在(zai)轉換供應(ying)商的(de)(de)過(guo)程中才能(neng)得到他們的(de)(de)協作。
策(ce)略
有的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業會(hui)(hui)(hui)在事先沒有會(hui)(hui)(hui)知對(dui)方的(de)(de)(de)(de)(de)(de)前(qian)題(ti)下(xia)突然向供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)提出結束(shu)合作(zuo)；或以(yi)一些含糊的(de)(de)(de)(de)(de)(de)指責，如"你(ni)(ni)做得不(bu)(bu)(bu)好(hao)"或"你(ni)(ni)欠了我(wo)們"，甚至是不(bu)(bu)(bu)光(guang)彩(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)手法來結束(shu)與供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)合作(zuo)。所有這(zhe)(zhe)些都會(hui)(hui)(hui)使(shi)(shi)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)充滿(man)敵(di)意，同(tong)(tong)時也會(hui)(hui)(hui)使(shi)(shi)新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)覺得以(yi)后是否會(hui)(hui)(hui)被同(tong)(tong)樣對(dui)待(dai)，而(er)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)聲(sheng)譽(yu)也會(hui)(hui)(hui)遭受損害。那什么是友好(hao)"離婚"的(de)(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)佳途徑呢？簡(jian)單地(di)說，我(wo)們可(ke)以(yi)在供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)表現，管理，或者成本接(jie)近(jin)"危險區(qu)"時，坦率(lv)而(er)直接(jie)地(di)發出警告信號，而(er)不(bu)(bu)(bu)是隱瞞你(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)(bu)滿(man)，這(zhe)(zhe)樣供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)就不(bu)(bu)(bu)會(hui)(hui)(hui)感到(dao)不(bu)(bu)(bu)合理。這(zhe)(zhe)里有三個(ge)"P"可(ke)以(yi)幫(bang)你(ni)(ni)在與供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)(shang)拆伙(huo)時減小對(dui)方的(de)(de)(de)(de)(de)(de)敵(di)對(dui)情緒。
·Positive attitude（積極的(de)態度）：于其面對延續的(de)挫折，不(bu)如(ru)現在先結束合(he)作(zuo)，等以后雙(shuang)方情況改變(bian)后再尋求合(he)作(zuo)機會(hui)。
·Pleasant tone（平和的語調）：不要從專業(ye)的或(huo)個人的角(jiao)度去侮辱對方。這好比(bi)離(li)婚，雙方都會有種失(shi)落感，都不要過多(duo)地相互指(zhi)責(ze)。
·Professional justification（專(zhuan)業(ye)的理(li)由）：這(zhe)不(bu)是個人的問題，你(ni)要告(gao)訴(su)供應商，你(ni)的職責是為(wei)公司創(chuang)造(zao)價值，吸引和留住客戶。
轉換過程
應(ying)先(xian)向供(gong)應(ying)商(shang)解釋這次拆伙對雙方可能都有好(hao)處(chu)，然(ran)后(hou)再(zai)尋求迅速公平(ping)的(de)轉換方法以(yi)使"痛苦"降到最小(xiao)。接著你應(ying)清楚地列出供(gong)應(ying)商(shang)該(gai)做哪些，列如(ru)對方需(xu)按指示(shi)停止(zhi)相關工作(zuo)，同(tong)(tong)意終止(zhi)合同(tong)(tong)，馬上結束他的(de)分(fen)包合約，送回屬于(yu)我方的(de)資(zi)產，對方應(ying)知會我方有關的(de)法律(lv)事項，以(yi)及如(ru)何以(yi)雙方最低的(de)成本處(chu)理(li)現有庫存。
同樣要認可供應商(shang)對你的(de)(de)(de)要求：圍繞拆伙事實的(de)(de)(de)合(he)理(li)(li)解釋，對已(yi)發生的(de)(de)(de)費用如何(he)結(jie)算，協助處理(li)(li)現有庫存。請記住你和(he)供應商(shang)要共同確立轉(zhuan)換過程的(de)(de)(de)合(he)理(li)(li)時間表。最后擬定一(yi)份"出清(qing)存貨(huo)合(he)同清(qing)單"，正規地對所有細節加以回顧，寫明雙方的(de)(de)(de)職責和(he)結(jie)束日(ri)期。
結果
對這(zhe)一專業公平的過程所期望的結果(guo)應是：
有秩(zhi)序(xu)的(de)退出
對你(ni)的客戶(hu)沒有(you)損害(hai)
最少的(de)浪費(fei)和開支
清(qing)楚的雙方簽字的結(jie)算記錄
對這次拆(chai)伙原(yuan)因(yin)有清醒認識
即使情況最壞，對所有(you)相關人員也是一次(ci)教訓
事后曾(ceng)經合作(zuo)的雙方都會說："我以后再(zai)也不會犯那種錯誤了！"
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1111.html