全面成本管理將供應鏈成本控制納入了重點管理范圍。這里強調供應鏈成本控制，而不只是采購成本的降低，意即不同于傳統的采購成本管理。在傳統的采購過程中，采購人員強調壓價、殺價，強調談判技巧的應用，并且以價格為導向選擇供應商，這種做法目前能給企業帶來的效益已經是越來越小了。采購方需要的是低成本，供應方期望的是合理的收益，如果采購企業盲目殺價，將供應商的合理的利潤空間也砍掉了，這樣的供應業務又能持續多久？但是，采購成本降不下來，采購企業的利潤又如何保障？
所以說，企業一味地砍價是行不通的，不砍價也不行，究竟該如何來做？從全面成本管理的角度來看，需要我們轉變觀念，從“一味地砍價”轉變為“幫助供應商降低成本”，在采購方的幫助下，供應商的制造成本降低了，其合理的利潤有了保證，降低供應價格就順理成章了。這種做法也是跨國企業進行供應鏈成本控制的重要方式，跨國企業憑借先進的管理和生產技術，指導供應商進行內部改善，幫助供應商降低成本，同時要求供應商在雙方約定的條件實現后降低供貨價格，往往取得雙方滿意的成果。
幫別人就是在幫自己。企業幫助供應商降低了成本，雙方的關系更加穩固，到后來供應商降低價格，從而實現了真正的合作共贏。有條件的企業，就是說在規模和實力上強于供應商的企業，應更多地考慮通過這種方式來降低供應鏈成本，從而獲得成本優勢。采用這種方式時，有以下四個方面需予關注：
一、選擇戰略合作伙伴。企業與供應商之間的關系，不是簡單的商務關系，而是具有共同目標和共同利益和戰略伙伴關系。這就需要企業預先進行戰略規劃和評估，明確企業究竟需要什么樣的供應商？如何來選擇供應商？現在的供應商是否具有培養的價值？通過戰略的規劃和選擇，確定合適的重點供應商作為合作伙伴。
二、與供應商簽署長期合作協議。在協議中雙方確定企業指導供應商降低成本的合作方式，約定對于降低成本的改善成果的分享機制。這種合作可以是企業利用自身的管理和技術優勢，組織骨干人員成立供應商成本改善小組，為供應商提供指導和培訓；或是與外部專業的管理咨詢機構合作，簽訂三方協議，約定成本改善的目標和相互的配合事項，將供應商管理與成本改善委托給外部成本管理咨詢機構。
三、項目實施。雙方按照計劃展開供應商成本改善活動，如果此項活動委托給外部成本管理咨詢機構，專業咨詢師在全面調查供應商基本狀況后會提出成本改善報告，明確成本改善的具體思路和實施計劃，經過三方（企業、供應商、咨詢機構）確認后再組織實施。
四、評估成本改善的結果。在成本改善項目結束時，合作雙方（或三方）收集相應的改善數據，評估項目成果，根據取得的成果兌現相應的承諾，即供應商的綜合成本下降后，適時降低供貨價格。這樣，就實現了從采購人員的蠻橫的壓價、砍價轉變為供應商主動的降價，雙方都得到了實惠，而且關系更加密切了。
眾多企業的實踐證明，幫助供應商實施成本管理改善來降低采購成本，一般可以使采購成本降低20~40%，供應商的成本管理水平得到提升，其成本結構得到優化，而采購企業本身也得到了很大了實惠，整個供應鏈的成本競爭力將得到大幅改善。
如果企業的規劃和實力強于供應商，則需要很好地應用這一方式降低供應鏈的整體成本，倘若一味地壓低供應商的價格，其結果將會適得其反。從不同汽車廠的例子，我們可以看到不同的做法得到了不同的結果。比如說廣州本田，就非常注重對供應商的選擇和指導，大力協助供應商提高管理水平，降低經營成本，使自身采購的零部件的質量和成本都能夠得到保證。而比亞迪汽車，在選擇供應商時過多地以價格為導向，對供應商要求多而幫助少，雖然也獲得了低價的產品，但其質量保證和持續的競爭力方面仍是缺乏。所以，幫助供應商降低成本是企業的一項戰略決策，是提升供應鏈整體競爭能力的必經之路。只有供應鏈具有成本優勢，企業才能在成本競爭中掌握主動。
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