企(qi)業推(tui)行流程(cheng)管理(li)（或者稱(cheng)之(zhi)為建設流程(cheng)管理(li)體系(xi)）是一(yi)項長(chang)期(qi)的系(xi)統工程(cheng)，要實現這個過程(cheng)，規劃是必不可少的。
流程(cheng)規劃一般(ban)是以3至5年為周期的，包括(kuo)建設目標、實(shi)現路徑、實(shi)施策略和(he)方法(fa)、工(gong)作(zuo)計(ji)劃和(he)里程(cheng)碑、資源投入等等。
企(qi)(qi)業所(suo)處的行業、規模(mo)和(he)(he)發展階段各有(you)不(bu)同，也(ye)存在(zai)不(bu)同的文化特(te)征和(he)(he)現實(shi)問題，這使得對流(liu)程管理的需求和(he)(he)目(mu)標會(hui)有(you)所(suo)差異，而最終(zhong)投入(ru)的資(zi)源和(he)(he)實(shi)現路(lu)徑也(ye)會(hui)不(bu)一樣，流(liu)程規劃總體需要立足(zu)企(qi)(qi)業的現實(shi)，與(yu)企(qi)(qi)業的戰略目(mu)標和(he)(he)實(shi)現策略相匹(pi)配。
有些企業(ye)的業(ye)務模式和(he)業(ye)務策略(lve)還不夠成熟，需要借(jie)助流程進(jin)行頂層思考和(he)設(she)計。
有些(xie)企業需要借(jie)助流程實現(xian)業務操(cao)作的標(biao)準化(hua)，確保從訂(ding)單到交付過(guo)程的穩定性。
有些企業期望通(tong)過(guo)流程解決現實問題，包括提高效率、控制成本、穩定質量。
有些(xie)企業更關注基(ji)于流程的(de)(de)管理應用，組織和(he)職責(ze)的(de)(de)協同和(he)匹配、風險(xian)內(nei)控的(de)(de)有效性、績效策略的(de)(de)設計、IT規(gui)劃(hua)和(he)設計的(de)(de)系(xi)統化等(deng)等(deng)。
沒(mei)有(you)什么管(guan)(guan)理體系和方法是(shi)萬能的(de)，流(liu)程管(guan)(guan)理也是(shi)如此(ci)。而(er)且管(guan)(guan)理本(ben)身也有(you)成(cheng)本(ben)，過度管(guan)(guan)理反而(er)可能導致企業成(cheng)本(ben)過高，或者(zhe)因為資源的(de)有(you)限導致沒(mei)有(you)精力去做更重要的(de)事情。
01流程規劃的認知
第一，充分認識企(qi)業(ye)成長階段的現實需求
管(guan)理(li)者(zhe)對(dui)企業需求的(de)把握是非(fei)常重要的(de)，需要清楚(chu)的(de)知道企業當(dang)前以及(ji)未來一(yi)段時(shi)間的(de)主要問題是什(shen)么，這(zhe)些問題之間有(you)什(shen)么關系(xi)，如何系(xi)統性的(de)逐步解(jie)決(jue)這(zhe)些問題，在這(zhe)個(ge)過程(cheng)中(zhong)流(liu)程(cheng)管(guan)理(li)有(you)什(shen)么作(zuo)用。
企業在初創期通(tong)常更關(guan)注生(sheng)存問題，這個階段流(liu)程管理(li)的工作主要面向價值(zhi)鏈的核心(xin)業務。流(liu)程管理(li)主要體現為少數人的工作，更多人是以執行者的角色存在。
規模不(bu)大的(de)初創企(qi)業，專業化管(guan)理(li)人員(yuan)也(ye)不(bu)多，過(guo)度管(guan)理(li)反(fan)而(er)容易導致企(qi)業失去作為小公司靈(ling)活性的(de)優勢。但這并不(bu)妨(fang)礙企(qi)業推行流程管(guan)理(li)，因(yin)為流程管(guan)理(li)也(ye)正是幫助企(qi)業形(xing)成核心(xin)競爭力的(de)有效途徑。
這樣的(de)背景(jing)下，企(qi)業(ye)流程管理更需(xu)要(yao)(yao)關注核心，目標(biao)不要(yao)(yao)很高。方法和工具都需(xu)要(yao)(yao)盡(jin)可(ke)能的(de)化繁為簡，以解決問題(ti)為出(chu)發點，讓管理提升(sheng)的(de)效(xiao)果(guo)應該(gai)比較(jiao)容(rong)易體現出(chu)來。
規模(mo)比較大的成熟企業，管(guan)(guan)理(li)有相當(dang)的基礎，管(guan)(guan)理(li)的復雜性也會相應提高。
企業的(de)很多(duo)問(wen)題(ti)通(tong)常不容易從一(yi)個局部(bu)得到解決，做流程管理需(xu)要從系(xi)(xi)統性、體(ti)系(xi)(xi)化的(de)角度出發，不僅需(xu)要流程管理的(de)方法，更需(xu)要有(you)持續的(de)運行(xing)機制，同時(shi)也需(xu)要有(you)各(ge)種管理體(ti)系(xi)(xi)之間的(de)整合和集(ji)成應(ying)用(yong)。
流程(cheng)管理的(de)效(xiao)果通(tong)常也(ye)不會在一個較短的(de)時間體現出來，需要有長期(qi)的(de)考慮(lv)。
第二，充分認識流程管理的(de)功(gong)能
流(liu)程管理也可以說是(shi)一種技術(shu)(shu)，這(zhe)種技術(shu)(shu)是(shi)建立在管理理論和策略(lve)基(ji)礎上的(de)。比技術(shu)(shu)本身更重要的(de)是(shi)，首(shou)先要理解(jie)技術(shu)(shu)的(de)應用環境和能夠實現的(de)功能。
通俗(su)的(de)講，就(jiu)是企(qi)業管(guan)理者需(xu)要理解(jie)流程管(guan)理是什么(me)，有什么(me)用(yong)，怎樣(yang)用(yong)？這(zhe)就(jiu)需(xu)要管(guan)理者有一個相對完整(zheng)的(de)思想框架(jia)，能(neng)夠理解(jie)各種管(guan)理體(ti)系和手段的(de)功能(neng)和相互關系。
這是(shi)思想基礎(chu)的問(wen)題，技術問(wen)題通常也(ye)不會成為(wei)瓶頸(jing)，現實中很多實施過程中的問(wen)題其實是(shi)源(yuan)自認識本身。
比如，有(you)的(de)企業領導(dao)人非常心急，提出3個月時間(jian)建成流程型組織的(de)目標。要知道像豐田和華為這(zhe)樣的(de)公司至今(jin)也沒有(you)說自(zi)己已(yi)經建成了流程型組織。
有這樣(yang)的(de)思想基礎，才能(neng)對流程管理未來(lai)的(de)規劃(hua)有一個相對理性的(de)判斷(duan)，包括建(jian)設(she)的(de)階段性目(mu)標、需要投入的(de)資源和最終實現的(de)結果(guo)。
第三，充(chong)分認識可(ke)以調(diao)動的資源
企業的資(zi)(zi)(zi)源(yuan)總是(shi)有限的，管理的意義就是(shi)在有限資(zi)(zi)(zi)源(yuan)狀態下解決問題。如果資(zi)(zi)(zi)源(yuan)是(shi)無限的，管理本身也(ye)就沒有多(duo)少(shao)用處，這(zhe)也(ye)是(shi)為什么很多(duo)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)壟(long)斷型的企業不那么重視管理的原因。
我們經常講做什么事情(qing)，一把手重視就(jiu)好辦。其實說到底就(jiu)是你可(ke)以調動(dong)多(duo)少(shao)資源，企業(ye)會為此投入多(duo)少(shao)資源。畢(bi)竟(jing)在企業(ye)面向(xiang)未來的規劃中，總有很(hen)多(duo)事情(qing)要做，這些事情(qing)都需要去(qu)分配(pei)資源。
規劃比較好的(de)企業，會很(hen)清楚在未(wei)來的(de)一(yi)段時(shi)間里，管理體(ti)系建設的(de)重(zhong)點在哪(na)里，需要(yao)匹配什么資源。
而規劃不好(hao)的企業，就會呈現做什么事情一(yi)陣風的狀態，今天(tian)喊一(yi)個口號，明(ming)天(tian)建另一(yi)個體系，專業部門也會為了刷自己的存在感而爭(zheng)奪(duo)資(zi)源(yuan)。
有的(de)(de)企業老板聽了一次(ci)培訓(xun)就心(xin)潮澎湃的(de)(de)要搞股(gu)權制激勵，這種(zhong)非理(li)性(xing)的(de)(de)沖動也很難有持續的(de)(de)熱(re)度。
有的企業(ye)面對(dui)流(liu)程管理(li)抱著試(shi)試(shi)看的態(tai)度，專(zhuan)業(ye)部門(men)需要在一個比較短的時間內(nei)做出(chu)試(shi)點(dian)成果以(yi)堅定管理(li)者的信心，這看來也現實得無(wu)可(ke)厚(hou)非。這種(zhong)狀態(tai)下考慮可(ke)以(yi)調動的資(zi)源(yuan)就顯得尤(you)其重要。
通常我會建議看(kan)哪個部(bu)門或(huo)者事業部(bu)的領導人對流程管(guan)理(li)最有(you)(you)熱(re)(re)情，如果沒有(you)(you)對投入的熱(re)(re)情怎么可能(neng)有(you)(you)期望的結(jie)果。管(guan)理(li)總是呈現這樣的特(te)征：相(xiang)信才可能(neng)有(you)(you)結(jie)果，越懷疑就越是看(kan)不到(dao)結(jie)果。
流程(cheng)規劃需要首先對可(ke)以(yi)調動的資(zi)(zi)源有一個充分的認(ren)識，這些資(zi)(zi)源包(bao)(bao)括上(shang)述(shu)說(shuo)的組織(zhi)資(zi)(zi)源，也包(bao)(bao)括可(ke)以(yi)利用的團隊和技術能力。資(zi)(zi)源決(jue)定(ding)了(le)你未來可(ke)以(yi)設定(ding)的目標和實現的周期(qi)。
02流(liu)程(cheng)規劃的內容
第一，目標
未來3到5年要實現(xian)什(shen)么目標，這樣的目標跟企業同期(qi)的戰略目標應(ying)該(gai)是匹配的。
一個(ge)整體目標可(ke)以(yi)分解(jie)成(cheng)幾個(ge)具體的(de)目標，這(zhe)些目標可(ke)以(yi)是(shi)定(ding)量的(de)，也(ye)可(ke)以(yi)是(shi)定(ding)性的(de)。不管是(shi)定(ding)量還是(shi)定(ding)性，都(dou)應該是(shi)可(ke)以(yi)具體描述和(he)衡量的(de)，否則我(wo)們就不能評價結果是(shi)否實現了(le)這(zhe)樣的(de)目標。
第二，實施路徑
需要定(ding)義實現(xian)規劃目標的路線圖，先做什么后做什么，分幾個步驟去實現(xian)目標。
第三，資源需求
為實現(xian)這(zhe)樣的目標，我們需要什么(me)資(zi)(zi)源，這(zhe)些資(zi)(zi)源包括(kuo)組織資(zi)(zi)源的支持，包括(kuo)資(zi)(zi)金(jin)、人力和技(ji)術資(zi)(zi)源。
第四，計(ji)劃和里程碑
應該有一個整(zheng)體的、不需要很詳盡的零級計(ji)劃。在(zai)未來(lai)的3到5年中(zhong)，每一年要做哪些(xie)工作(zuo)，它們分別需要多少時間。
在這個過程中有哪(na)些標(biao)志性的里程碑節點，各自能夠實(shi)現什么樣的目(mu)標(biao)和成果。
企業的流程規劃管理：就是在有限資源狀態下解決所有問題
03流程規劃外部資源的必要性(xing)
流(liu)程管(guan)理是一項(xiang)復雜(za)的(de)系(xi)統(tong)工(gong)程，通常一個企業是需要借助外(wai)部智(zhi)力資源的(de)。
企(qi)業可(ke)以請專業人(ren)員來(lai)(lai)輔導，有(you)相(xiang)當規模的企(qi)業一(yi)般會(hui)引入外部的咨詢團隊來(lai)(lai)協(xie)助。至(zhi)今我沒(mei)有(you)發現有(you)哪個公司(si)可(ke)以完(wan)全依靠自(zi)己的能力來(lai)(lai)完(wan)成這樣(yang)的工(gong)作。
在(zai)流程規(gui)劃(hua)中提出這樣的問題，是因(yin)為引進(jin)外部資源需(xu)要(yao)從規(gui)劃(hua)階(jie)段開(kai)始，必(bi)要(yao)性來自于(yu)三個方面(mian)。
1,理念導入
需要(yao)在(zai)企業高(gao)層和中層管(guan)理者中達成一種共(gong)識，這非常重要(yao)。
上面流程規(gui)劃的前提第二點中，我們說到對于流程管(guan)理(li)功能需要有(you)充(chong)分的認識(shi)就(jiu)從這里(li)開始，幫助管(guan)理(li)層建立(li)這樣的認識(shi)是所有(you)事(shi)情的開端。
2,引(yin)入技術和經驗
流(liu)程(cheng)管理(li)具有很強的技術性，這(zhe)是它(ta)的典型特征。
這種(zhong)技(ji)術(shu)(shu)性一方面是流(liu)程管理本身(shen)的(de)技(ji)術(shu)(shu)，另一方面是在企業中如何推行(xing)和(he)實施(shi)的(de)技(ji)術(shu)(shu)。通常只有專業管理咨詢團隊(dui)才(cai)有這樣的(de)技(ji)術(shu)(shu)能力和(he)成(cheng)熟經驗。
3,來自外部(bu)的動(dong)力
所有的(de)管(guan)理提升和(he)變革都必(bi)然面臨著一(yi)些(xie)阻力，這種阻力來自于人們的(de)思維習慣和(he)行為習慣。
企(qi)業中長期以(yi)來形成(cheng)(cheng)的(de)帶有局部利益色彩的(de)職(zhi)能(neng)制，非常容(rong)易對要(yao)穿透職(zhi)能(neng)制的(de)流(liu)程管(guan)理造成(cheng)(cheng)阻力。要(yao)跨過這樣的(de)障礙(ai)，企(qi)業需要(yao)轉移矛盾，為此借助第三方(fang)的(de)力量是一(yi)個很好的(de)選擇(ze)。
一個企業流程(cheng)規(gui)劃簡(jian)要的藍圖，分(fen)三個階段。
第一(yi)個(ge)階(jie)段是(shi)流(liu)程體系基礎建設階(jie)段，主要工(gong)作就是(shi)構建流(liu)程框架和(he)流(liu)程梳理(li)。
第二個階段是(shi)流(liu)程(cheng)體(ti)(ti)系完善階段，主要工作是(shi)流(liu)程(cheng)優化，同(tong)時要基于流(liu)程(cheng)整合質量、制度和風險內(nei)控管理，形成一個完整的流(liu)程(cheng)管理體(ti)(ti)系。
第三個(ge)階(jie)段是流程(cheng)化持續運營，主要工作是數據化、流程(cheng)績效和IT系統建設。
這是一(yi)個四千人(ren)左(zuo)右的(de)生產制造型企業五年(nian)的(de)流程規劃(hua)。
企業的(de)規模不(bu)同，這(zhe)個過(guo)程也(ye)會有所不(bu)同，規模越(yue)大事(shi)情會越(yue)復(fu)雜(za)，需要的(de)周期也(ye)就越(yue)長(chang)。
曾經一(yi)個超(chao)大型(xing)的企業集團，單(dan)流程規劃的工作就用了(le)一(yi)年時間。
規劃(hua)是必要而且重要的(de)。明(ming)確的(de)規劃(hua)意味(wei)著我們(men)把要做(zuo)的(de)事(shi)情(qing)想清楚了，也意味(wei)著我們(men)對未來充滿信心和掌(zhang)控(kong)能力。
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