一家(jia)具有(you)(you)一定規模的(de)(de)(de)企業建設(she)的(de)(de)(de)管理體系，幾次都(dou)以失敗(bai)告終。老(lao)板(ban)就把責任歸咎在人力資源，認為(wei)HR沒有(you)(you)招到(dao)合適(shi)的(de)(de)(de)能人，來推動企業的(de)(de)(de)管理體系的(de)(de)(de)建設(she)。于是(shi)他就拼命的(de)(de)(de)調整人力資源的(de)(de)(de)負責人，層(ceng)級也(ye)在不(bu)斷的(de)(de)(de)提高，從經理、總監再提升到(dao)CHO甚至副(fu)總的(de)(de)(de)層(ceng)面(mian)上(shang)，但是(shi)企業的(de)(de)(de)管理狀況卻沒有(you)(you)得到(dao)絲(si)毫的(de)(de)(de)改變。
這(zhe)家企業(ye)實際(ji)上(shang)是(shi)明顯開錯了(le)藥方(fang)，把組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)問題交給HR去(qu)解決是(shi)勉為其(qi)難的(de)。HR在(zai)企業(ye)，雖然經常也(ye)是(shi)管組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)架構(gou)的(de)設計，但是(shi)往(wang)往(wang)也(ye)都是(shi)在(zai)技術(shu)層(ceng)面上(shang)，HR們普遍缺乏組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)意識和經營思維。他們的(de)工作(zuo)往(wang)往(wang)都局(ju)限在(zai)HR層(ceng)面上(shang)，就事論事，包括(kuo)HR做人力資(zi)源的(de)戰略(lve)規(gui)劃等等，其(qi)實也(ye)都僅限在(zai)HR層(ceng)面上(shang)。
涉及組(zu)織層面上(shang)往往不多，他(ta)們往往忽視(shi)企業的(de)(de)(de)成(cheng)長和(he)(he)發(fa)展(zhan)，也(ye)就是(shi)組(zu)織發(fa)展(zhan)方(fang)面的(de)(de)(de)工作(zuo)。我們以績(ji)效考核(he)(he)為例，為什么？HR推(tui)動了(le)績(ji)效考核(he)(he)。難以落地(di)，就是(shi)因為在戰(zhan)略和(he)(he)KPI考核(he)(he)指標之間缺乏(fa)組(zu)織。導致(zhi)HR工作(zuo)上(shang)不著天，下(xia)不著地(di)，得不到上(shang)下(xia)的(de)(de)(de)認同(tong)和(he)(he)支持(chi)。HR喜歡把KPI考核(he)(he)指標落實到個(ge)(ge)人(ren)身上(shang)，看似(si)沒(mei)(mei)有(you)錯(cuo)，實際上(shang)大錯(cuo)特錯(cuo)。直接把指標落實到個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)(de)身上(shang)，會導致(zhi)公司內(nei)部缺乏(fa)團(tuan)隊意識、全(quan)局意識、協同(tong)思維等無(wu)助(zhu)于公司人(ren)才的(de)(de)(de)培(pei)養(yang)和(he)(he)組(zu)織能(neng)力的(de)(de)(de)培(pei)育，組(zu)織才是(shi)績(ji)效和(he)(he)應該(gai)落的(de)(de)(de)“的(de)(de)(de)”。沒(mei)(mei)有(you)了(le)這塊“的(de)(de)(de)”，你的(de)(de)(de)績(ji)效考核(he)(he)就是(shi)無(wu)的(de)(de)(de)放矢，只(zhi)能(neng)增加(jia)內(nei)部的(de)(de)(de)討價(jia)還價(jia)，最終即使(shi)達成(cheng)了(le)一致(zhi)，也(ye)失去了(le)考核(he)(he)的(de)(de)(de)意義(yi)和(he)(he)價(jia)值(zhi)。
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