一,什么是流程
簡單地說，流(liu)程就是將輸入轉化為輸出的一(yi)系(xi)列的活(huo)動。
二,所(suo)謂流(liu)程再造：是指從(cong)顧客的(de)(de)需求出發，以企(qi)(qi)(qi)業流(liu)程為(wei)改造對(dui)象，對(dui)企(qi)(qi)(qi)業流(liu)程進行根本性的(de)(de)思(si)考(kao)和分析，通過對(dui)流(liu)程的(de)(de)構成要素(su)重新組合，產生出更(geng)為(wei)有(you)價(jia)值的(de)(de)結果，實現企(qi)(qi)(qi)業流(liu)程徹底的(de)(de)重新設(she)計，從(cong)而獲得(de)企(qi)(qi)(qi)業績效的(de)(de)巨大改善
三,流程再造的背景和必要性:
一，來自顧客的挑戰。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業研發個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。
二，來自競爭的挑戰。中國加入ＷＴＯ給企業帶來非常嚴峻的挑戰。企業要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業進行競爭。
三，來自變化的挑戰。世界經濟形勢和競爭規則不斷變化，科技高速發展，企業要及時調整發展戰略，增強競爭優勢。
我們來(lai)看看下面這個故事(shi):
一位(wei)年輕有為的(de)(de)(de)(de)(de)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)兵軍(jun)官上任伊(yi)始(shi)，到下屬部(bu)隊(dui)視察*練(lian)情況。他在(zai)(zai)幾個部(bu)隊(dui)發現(xian)(xian)相同的(de)(de)(de)(de)(de)情況：在(zai)(zai)一個單位(wei)訓練(lian)中，總有一名士(shi)(shi)兵自始(shi)至終(zhong)站在(zai)(zai)大(da)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)的(de)(de)(de)(de)(de)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)管下面，紋絲不(bu)動。軍(jun)官不(bu)解，詢問原因，得到的(de)(de)(de)(de)(de)答案是：訓練(lian)條(tiao)(tiao)例(li)就是這(zhe)樣要求的(de)(de)(de)(de)(de)。軍(jun)官回去后(hou)反復查閱軍(jun)事文獻，終(zhong)于發現(xian)(xian)，長期以來，炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)兵的(de)(de)(de)(de)(de)訓練(lian)條(tiao)(tiao)例(li)仍因循(xun)非機(ji)械化(hua)(hua)時代的(de)(de)(de)(de)(de)規則。在(zai)(zai)過去，大(da)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)是由馬車(che)運載到前線的(de)(de)(de)(de)(de)，站在(zai)(zai)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)管下的(de)(de)(de)(de)(de)士(shi)(shi)兵的(de)(de)(de)(de)(de)任務是負(fu)責拉(la)住馬的(de)(de)(de)(de)(de)韁繩，以便在(zai)(zai)大(da)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)發射后(hou)調整由于后(hou)坐(zuo)力產生的(de)(de)(de)(de)(de)距離(li)偏差，減少再次(ci)瞄(miao)準所(suo)需(xu)的(de)(de)(de)(de)(de)時間。現(xian)(xian)在(zai)(zai)大(da)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)的(de)(de)(de)(de)(de)自動化(hua)(hua)和機(ji)械化(hua)(hua)程度很高(gao)，已經不(bu)再需(xu)要這(zhe)樣一個角色了(le)，而(er)馬車(che)拉(la)炮(pao)(pao)(pao)(pao)(pao)也早就不(bu)存在(zai)(zai)了(le)，但訓練(lian)條(tiao)(tiao)例(li)沒(mei)有及時調整，因此才出現(xian)(xian)了(le)“不(bu)拉(la)馬的(de)(de)(de)(de)(de)士(shi)(shi)兵”。軍(jun)官的(de)(de)(de)(de)(de)發現(xian)(xian)使他獲得了(le)國防部(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)嘉獎。
四(si),企業流程再造包(bao)括(kuo)四(si)個含義：
根本(ben)性、徹底(di)性、顯(xian)著性、業務流程。
根本(ben)(ben)性：對長期以(yi)來在企業經(jing)營(ying)中所遵循的基本(ben)(ben)信念，如(ru)分工思想、等級制(zhi)度、規模(mo)經(jing)營(ying)、標準化生(sheng)產和(he)官僚體制(zhi)等進(jin)行重(zhong)新(xin)思考，打破原有(you)的思維定勢，進(jin)行創造性思維。
徹(che)(che)底性：企(qi)業流程再造不是對企(qi)業的膚淺的調(diao)整修補，而是要進行徹(che)(che)底的改造。拋棄現有的業務(wu)流程和組(zu)織結構。
顯著性(xing)：企(qi)業流(liu)程再造追求"飛(fei)躍"式(shi)的進步，如大(da)幅度降低成本、縮減時間(jian)、提高質(zhi)量(liang)。
五,流程設計原則：
原則1：工作(zuo)的合并
在(zai)流程(cheng)再(zai)造中(zhong)，將過去不同的(de)任務合并為(wei)一個任務，但(dan)不是所(suo)有的(de)工作(zuo)由一個人來完(wan)(wan)成，可以根(gen)據(ju)實際組建“流程(cheng)小組”完(wan)(wan)成整個流程(cheng)，減少交接手續，共享(xiang)信息，并能(neng)對顧客(ke)變化做出快速(su)反應。
原(yuan)則2：增(zeng)加員工的(de)決策(ce)權
在流(liu)(liu)程中，執行流(liu)(liu)程的(de)(de)員工(gong)(gong)和流(liu)(liu)程小組既有責任，也(ye)有對(dui)(dui)該項目的(de)(de)決策(ce)(ce)權力，決策(ce)(ce)應(ying)成為(wei)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)一部分。這(zhe)樣會(hui)節約時(shi)間，降低(di)管理成本(ben)，加快(kuai)對(dui)(dui)客(ke)戶的(de)(de)反應(ying)速度(du)，垂(chui)直的(de)(de)等級制度(du)也(ye)相(xiang)應(ying)被壓縮。特別是在決策(ce)(ce)支持技術的(de)(de)幫助下，決策(ce)(ce)活動變得更加容易。
原則(ze)3：減少(shao)不必(bi)要(yao)的審核和(he)監(jian)督
許多審核和(he)監(jian)督(du)的(de)(de)環節是(shi)(shi)(shi)為了(le)保證(zheng)質量(liang)，控制(zhi)生產率和(he)財務狀況(kuang)。這些流程(cheng)有的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)沿襲舊的(de)(de)規則，流程(cheng)存在的(de)(de)條件早已經發生變化；有些只是(shi)(shi)(shi)基于形式，是(shi)(shi)(shi)沒有實質內容的(de)(de)檢(jian)查；有些是(shi)(shi)(shi)重復(fu)性的(de)(de)檢(jian)查；另外由于被分離的(de)(de)流程(cheng)較多，也需要用“審核和(he)監(jian)督(du)”連接(jie)這些流程(cheng)。這些審核和(he)監(jian)督(du)過程(cheng)消(xiao)耗了(le)企業大量(liang)的(de)(de)資源。
原則4：清(qing)除非增(zeng)值活(huo)動
非增值(zhi)活動主要(yao)集中于以下幾(ji)方面
(1)過(guo)量的生產/過(guo)度的供應
(2)等待時間
(3)運(yun)輸、轉移、移動
(4)庫存(cun)和(he)文(wen)牘：過量的庫存(cun)，泛(fan)濫(lan)的公文(wen)都(dou)會消(xiao)耗資源。
(5)缺陷、故(gu)障與返工
應該把所有的(de)事情一次做(zuo)好，排除故障和解決遺留問題會消耗額(e)外的(de)人工、材料和時間，同時也會喪(sang)失市場機遇。用戶使用不合格產品，就(jiu)會產生抱怨，如果(guo)不及時處理(li)將會失去(qu)用戶的(de)信(xin)任(ren)，喪(sang)失市場。
原則5：增(zeng)加(jia)增(zeng)值流(liu)程
企(qi)業(ye)的(de)流程盡可能的(de)增加增值(zhi)流程，把客(ke)(ke)戶的(de)實際(ji)需(xu)要作為(wei)流程設計的(de)依據，并且還要研究顧客(ke)(ke)的(de)需(xu)求(qiu)。因為(wei)顧客(ke)(ke)的(de)需(xu)求(qiu)是提(ti)高企(qi)業(ye)競爭優(you)勢的(de)切入(ru)點。
原則(ze)6：預測可能的失敗方式
必須預測各種可能出現的失敗（或者失敗組合），及其產生的影響。針對各種可能的失敗，設想預防的措施和應急方案。
六,流程再造的意義:
一，通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力。
二，企業將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程向導型企業，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變。
七,生產線流程再造八個字：
〔刪除〕、〔合并(bing)〕、〔重(zhong)組〕、〔簡化〕。
１，剔除：：就是刪除不必要的工作，不急的，不重要的，無效的工作要刪除，可以標準化的，可以授權的工作或是做了效率很低的工作，應該是可刪除的。
（1）剔除以手作為持物工具的工作。
（2）剔除必須 使用肌力才能維持的姿勢。
（3）剔除必須使用肌力的工作，而以動力工具取代之。
（4）剔除危險的工作。
（5）剔除所有不必要的閑置時間。
2、合并：：把相同的工作合在一起做，可以減少重復之往返、搬運及準備。
（1）合并各種工具，使成為多用途/多功能
（2）合并可能的作業。
（3）合并可能同時進行的動作。
(4) 把必須突然改變方向的各個小動作結合成一個連續的曲線動作。
3、重排（交換）
（1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好呈對稱性。
（2）組作業時，應把工作平均分配于各成員。
4.簡化(simplify)
(1)使用*級次的肌內(nei)工(gong)作(zuo)。
(2)減少視(shi)覺動(dong)作(zuo)并降低必須注視(shi)的次數。
(3)保持(chi)在(zai)正常(chang)動作(zuo)范圍內(nei)工作(zuo)。
(4)縮短動作距(ju)離。
(5)使手(shou)柄,操作桿,足踏(ta)板,按鈕均(jun)在手(shou)足可及之處。
(6)在須要運用(yong)肌力時,應盡量(liang)利(li)用(yong)工具或工作(zuo)物(wu)的動量(liang)。
(7)使用最(zui)簡單的動素(su)組合(he)來完成(cheng)工作,
(8)減少每一動作(zuo)的復雜性。
生活(huo)中流程(cheng)再造(zao)案例：
一(yi)(yi),假(jia)如做(zuo)一(yi)(yi)個(ge)(ge)手(shou)(shou)術(shu)需(xu)要四個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)時(shi)(shi)，流(liu)程再造專家通過調(diao)查(cha)發現(xian)(xian)，其中一(yi)(yi)個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)時(shi)(shi)用于(yu)病人的麻(ma)(ma)醉(zui)，相當于(yu)在(zai)手(shou)(shou)術(shu)室白(bai)白(bai)浪費(fei)(fei)了一(yi)(yi)個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)時(shi)(shi)的時(shi)(shi)間。由于(yu)手(shou)(shou)術(shu)室有很多非常昂(ang)貴的設(she)(she)備，一(yi)(yi)個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)時(shi)(shi)的折舊費(fei)(fei)可(ke)(ke)能就是(shi)幾百美元；而且麻(ma)(ma)醉(zui)期間并不(bu)需(xu)要無(wu)菌，完全(quan)可(ke)(ke)以(yi)在(zai)手(shou)(shou)術(shu)室旁邊(bian)設(she)(she)一(yi)(yi)個(ge)(ge)麻(ma)(ma)醉(zui)室，這(zhe)樣一(yi)(yi)來，手(shou)(shou)術(shu)室占用的時(shi)(shi)間從四個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)時(shi)(shi)縮短為三(san)個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)時(shi)(shi)。原來每天(tian)可(ke)(ke)以(yi)做(zuo)四個(ge)(ge)手(shou)(shou)術(shu)占用十六個(ge)(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)時(shi)(shi)，現(xian)(xian)在(zai)可(ke)(ke)以(yi)完成五個(ge)(ge)手(shou)(shou)術(shu)。假(jia)如一(yi)(yi)次手(shou)(shou)術(shu)收費(fei)(fei)5000元，那么(me)現(xian)(xian)在(zai)一(yi)(yi)天(tian)就可(ke)(ke)以(yi)多收入5000元.
二(er).MBL是全(quan)美第18大人(ren)壽(shou)保(bao)險公司。在(zai)重建前(qian)，從(cong)顧(gu)客(ke)填寫保(bao)單(dan)(dan)開始(shi)，須經過(guo)信用(yong)評估、承(cheng)(cheng)保(bao)直到開具保(bao)單(dan)(dan)等一(yi)系(xi)列過(guo)程。這其間(jian)(jian)包(bao)括30個(ge)(ge)步驟，跨越5個(ge)(ge)部(bu)(bu)門(men)，須經19位(wei)員工(gong)之手。因此，他(ta)們(men)最快也需(xu)24小(xiao)時(shi)(shi)(shi)才能(neng)完成(cheng)申請過(guo)程，而正常則需(xu)5到25天(tian)(tian)。這么漫長的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)間(jian)(jian)中究竟有多少是創(chuang)造附加價值的(de)(de)呢?有人(ren)推(tui)算(suan)，假設整個(ge)(ge)過(guo)程需(xu)要22天(tian)(tian)的(de)(de)話(hua)，則真正用(yong)于創(chuang)造價值的(de)(de)只有17分鐘，還不(bu)到0.05%，而99.95%的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)間(jian)(jian)都在(zai)從(cong)事不(bu)創(chuang)造價值的(de)(de)無(wu)用(yong)工(gong)作。這種僵化(hua)的(de)(de)處理程序將大部(bu)(bu)分時(shi)(shi)(shi)間(jian)(jian)都耗費在(zai)部(bu)(bu)門(men)間(jian)(jian)的(de)(de)信息傳(chuan)遞上(shang)，使本應簡單(dan)(dan)的(de)(de)工(gong)作變得復雜。例如，一(yi)位(wei)顧(gu)客(ke)想將自己現(xian)(xian)有的(de)(de)保(bao)單(dan)(dan)進行(xing)現(xian)(xian)金結(jie)算(suan)，并同時(shi)(shi)(shi)購買一(yi)份新(xin)保(bao)單(dan)(dan)。這是他(ta)們(men)每天(tian)(tian)都要遇到的(de)(de)尋常工(gong)作，可是在(zai)這種流(liu)程下，卻(que)變得格外復雜，必須先(xian)由財務部(bu)(bu)計算(suan)出保(bao)單(dan)(dan)的(de)(de)現(xian)(xian)金價值，開具發票，然后(hou)再經承(cheng)(cheng)保(bao)部(bu)(bu)的(de)(de)一(yi)系(xi)列活動，最后(hou)客(ke)戶才能(neng)拿到所需(xu)的(de)(de)保(bao)單(dan)(dan)。
面對(dui)(dui)上述這種(zhong)(zhong)情形，MBL的(de)(de)(de)總裁(cai)提(ti)出了(le)(le)將(jiang)效率提(ti)高60%的(de)(de)(de)目標。這種(zhong)(zhong)野心勃勃的(de)(de)(de)60%的(de)(de)(de)目標是不可能通過修補現(xian)有流程達到(dao)的(de)(de)(de)，*方(fang)案(an)就是實(shi)施(shi)BPR（business process reengineering)。MBL的(de)(de)(de)新做法是掃(sao)清原有的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)(zuo)界限和組織障礙，設立一(yi)個(ge)新職位--專(zhuan)案(an)經理(li)(li)(li)（Case manager），對(dui)(dui)從接收(shou)保(bao)單到(dao)簽發保(bao)單的(de)(de)(de)全部(bu)過程負有全部(bu)責任，也同(tong)時具有全部(bu)權力。好在有共享數(shu)據庫、計算(suan)機網絡以(yi)及專(zhuan)家(jia)系統的(de)(de)(de)支持，專(zhuan)案(an)經理(li)(li)(li)對(dui)(dui)日常工作(zuo)(zuo)(zuo)處(chu)理(li)(li)(li)起來游刃(ren)有余，只有當遇到(dao)棘(ji)手(shou)的(de)(de)(de)問題時，他們才請求專(zhuan)家(jia)幫助。這種(zhong)(zhong)專(zhuan)案(an)經理(li)(li)(li)處(chu)理(li)(li)(li)整個(ge)流程的(de)(de)(de)做法，不僅壓縮(suo)(suo)了(le)(le)線形序列的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)(zuo)，而且消除了(le)(le)中間管理(li)(li)(li)層，這種(zhong)(zhong)從兩個(ge)方(fang)面同(tong)時進行的(de)(de)(de)壓縮(suo)(suo)，取得了(le)(le)驚人的(de)(de)(de)成效。MBL在削減100個(ge)原有職位的(de)(de)(de)同(tong)時，每天工作(zuo)(zuo)(zuo)量卻(que)增加了(le)(le)一(yi)倍，處(chu)理(li)(li)(li)一(yi)份保(bao)單只需要(yao)4個(ge)小(xiao)時，即使是較復雜(za)的(de)(de)(de)任務(wu)也需要(yao)2到(dao)5天。
企業的(de)管(guan)理(li)者應(ying)(ying)有一根敏(min)感的(de)神經(jing)，應(ying)(ying)對外部環境的(de)變(bian)化非常敏(min)感，能較早地(di)發(fa)(fa)(fa)現(xian)變(bian)革(ge)的(de)導火線(xian)并采取相應(ying)(ying)的(de)行動(dong)。同時，管(guan)理(li)者要(yao)(yao)有系統的(de)觀念，在實施變(bian)革(ge)時不能忽(hu)略(lve)工(gong)作(zuo)流程(cheng)的(de)調整，從而發(fa)(fa)(fa)現(xian)哪些工(gong)作(zuo)已經(jing)不再需要(yao)(yao)，或者工(gong)作(zuo)流程(cheng)的(de)哪些環節已發(fa)(fa)(fa)生了變(bian)化,及(ji)時做出合理(li)的(de)變(bian)化和調整,這樣企業才能高效運轉(zhuan),成本才會得(de)到控(kong)制.
復雜的決(jue)策流程也是(shi)重要的成本之源(yuan)，令人遺憾的是(shi)多數企(qi)業(ye)并不能意識到(dao)這一點。以下(xia)(xia)都是(shi)公(gong)司(si)決(jue)策效率(lv)低下(xia)(xia)的一些基(ji)本表(biao)現，你可以審(shen)視一下(xia)(xia)自己的公(gong)司(si)，看(kan)看(kan)是(shi)否存在以下(xia)(xia)描(miao)述的現象，如(ru)果回答是(shi)肯定的，作為公(gong)司(si)領導，你可能得為此(ci)做些改變了。
文(wen)山會海，卻不(bu)能解決任(ren)何問題；
形成了(le)決議，卻沒(mei)有人跟蹤；
授權不明，大事小事都要老板去拍板；
部門間缺(que)乏溝通(tong)，一個電話能(neng)解決(jue)的事情(qing)也要通(tong)過公(gong)文或者議；
半(ban)小(xiao)時能(neng)決(jue)定的事(shi)情，一(yi)個星期也(ye)定不下來；
有利于己的事(shi)情搶著(zhu)做(zuo)，對于責任則避之不及；
一點成績眾人搶功，出了事(shi)卻互(hu)相推諉，找不到責任(ren)人；
……
決(jue)策(ce)(ce)(ce)成本(ben)高的(de)(de)(de)(de)根本(ben)原(yuan)因來自(zi)于(yu)(yu)兩方面：一(yi)是(shi)公司決(jue)策(ce)(ce)(ce)和管理者強烈(lie)的(de)(de)(de)(de)控制欲望和對權(quan)力的(de)(de)(de)(de)追求(qiu)，他們攬所有(you)大權(quan)于(yu)(yu)一(yi)身，不(bu)(bu)愿(yuan)進行(xing)任(ren)何授權(quan)；另外的(de)(de)(de)(de)原(yuan)因則是(shi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)者不(bu)(bu)愿(yuan)或(huo)不(bu)(bu)敢承擔責(ze)(ze)任(ren)，這主要(yao)存在于(yu)(yu)大多數國(guo)有(you)企業，他們為了保住(zhu)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)位(wei)(wei)置(zhi)或(huo)謀求(qiu)升職(zhi)，不(bu)(bu)求(qiu)無功，但求(qiu)無過(guo)，打著(zhu)集體決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)(de)(de)幌子(zi)逃避責(ze)(ze)任(ren)。而市(shi)場(chang)對于(yu)(yu)所有(you)企業是(shi)公平的(de)(de)(de)(de)，市(shi)場(chang)環境的(de)(de)(de)(de)急劇(ju)變化及競爭(zheng)的(de)(de)(de)(de)日益加劇(ju)要(yao)求(qiu)企業反應更加迅速，這自(zi)然對企業的(de)(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)效(xiao)率(lv)提(ti)出(chu)了更高的(de)(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)。決(jue)策(ce)(ce)(ce)效(xiao)率(lv)低(di)下(xia)(xia)的(de)(de)(de)(de)企業在漫長的(de)(de)(de)(de)過(guo)程中(zhong)延誤甚至喪(sang)失了許多機(ji)會(hui)，最終體現到市(shi)場(chang)競爭(zheng)中(zhong)將處于(yu)(yu)不(bu)(bu)利的(de)(de)(de)(de)地位(wei)(wei)。授權(quan)與責(ze)(ze)任(ren)不(bu)(bu)明還(huan)將嚴(yan)重影(ying)響組織的(de)(de)(de)(de)良好(hao)(hao)氛圍，造成整個組織的(de)(de)(de)(de)效(xiao)率(lv)低(di)下(xia)(xia),所以，流程適當的(de)(de)(de)(de)改變是(shi)提(ti)高企業運行(xing)效(xiao)率(lv)的(de)(de)(de)(de)好(hao)(hao)方法(fa)！
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1941.html