無論(lun)是(shi)(shi)管理(li)學界還是(shi)(shi)企業(ye)界，至今(jin)都(dou)已達成(cheng)一個基本共識：驅動企業(ye)未來發展的，必然(ran)是(shi)(shi)管理(li)和企業(ye)文化。無論(lun)是(shi)(shi)管理(li)和企業(ye)文化，最終(zhong)要想(xiang)在企業(ye)成(cheng)功都(dou)將取決于中層管理(li)干部的綜(zong)合素(su)質(zhi)。二十(shi)一世紀企業(ye)之間的競爭說到底就是(shi)(shi)管理(li)者綜(zong)合素(su)質(zhi)的競爭。
但是(shi)，當前絕大部分國內企(qi)業的管理(li)者是(shi)一種怎(zen)樣的現狀呢？筆(bi)者隨便列舉(ju)幾例：
總經理總感覺自(zi)己一直拖著中層(ceng)團隊往前(qian)走，中層(ceng)沒有決斷力，做(zuo)事情不敢擔當責任，什么事情都要(yao)老(lao)(lao)總自(zi)己出(chu)馬才能擺平！老(lao)(lao)總是(shi)個超級能人，即便是(shi)公司幾個億的規模，很多業(ye)務還(huan)得(de)老(lao)(lao)總親自(zi)出(chu)馬談；
管理者各自(zi)為(wei)政，以自(zi)我為(wei)中心，觀念(nian)很難融(rong)合在一起，只(zhi)有局(ju)部利(li)益，沒有全局(ju)觀念(nian)；
很多(duo)管(guan)理(li)者都是業務高(gao)(gao)手，對于如何管(guan)理(li)團隊，如何溝通協調團隊和解決(jue)員(yuan)工的問題不成熟，已經制約公司的進一(yi)步成長，急需全面提高(gao)(gao)管(guan)理(li)綜合能力；
企業核心(xin)中層，在一些(xie)觀念上老(lao)是和總經理達不成共識，一些(xie)跟了自己好多年(nian)的朋友關(guan)系同事，因為觀點上和能(neng)力上不能(neng)滿足(zu)企業發展需要，同時紀律上又倚(yi)老(lao)賣老(lao)，嚴重(zhong)影(ying)響公司發展；
諸如此類的(de)等(deng)等(deng)，筆者還可以(yi)列舉很多(duo)(duo)，所以(yi)，當下(xia)很多(duo)(duo)企業的(de)中層(ceng)，顯(xian)然(ran)已經成為高層(ceng)的(de)心(xin)頭之“殤(shang)”：如果要換掉這些跟(gen)了(le)好(hao)多(duo)(duo)年的(de)老(lao)(lao)員工，好(hao)像公司很沒(mei)有人性，何況，新進來(lai)的(de)中層(ceng)未必強過老(lao)(lao)中層(ceng)；但不(bu)換，又不(bu)知從何培養？中層(ceng)工作能(neng)力難以(yi)提高，又后(hou)繼乏人，很多(duo)(duo)工作難以(yi)正常(chang)開展(zhan)，甚(shen)至光有想法但落(luo)實不(bu)了(le)，嚴重影響了(le)企業發(fa)展(zhan)。
培(pei)養(yang)中(zhong)(zhong)層確(que)實成為也理(li)應成為企業的(de)(de)重(zhong)中(zhong)(zhong)之(zhi)重(zhong)，而(er)且，培(pei)養(yang)一個(ge)兩個(ge)還不能解決(jue)問(wen)題(ti)，企業要有能力批量復(fu)(fu)制中(zhong)(zhong)層，才(cai)能最(zui)終(zhong)透過(guo)中(zhong)(zhong)層之(zhi)力驅動管理(li)提升，從而(er)達到企業可持續發(fa)展。如何做，下(xia)圖(tu)給出(chu)了復(fu)(fu)制中(zhong)(zhong)層的(de)(de)6步思路：
第一步，要(yao)完(wan)善中層管理干部各崗位的崗位規(gui)范，這部分至少應明確兩大核心(xin)內容：一為各崗位承擔的職責及每項職責的最終(zhong)工(gong)作(zuo)結果和工(gong)作(zuo)流程(cheng)；二為該(gai)崗位對人的任(ren)職要(yao)求；
第二步(bu)，在企業內(nei)部(bu)建立后(hou)備管理干部(bu)的選拔制度并按照制度進行后(hou)備干部(bu)的批量選拔；
第三步，依據各(ge)中層(ceng)管理崗位的任職要求(qiu)，采取系(xi)列測(ce)評(ping)方法，對現任中層(ceng)管理干(gan)部和儲備干(gan)部進行綜合素質(zhi)測(ce)評(ping)，并分析測(ce)評(ping)結(jie)果，對人崗匹配度作(zuo)出分析；
第四步，根據分析(xi)結果，針對(dui)現任職人和儲備干部與中(zhong)層管理崗位(wei)的(de)任職要求(qiu)差距，制訂出有針對(dui)性的(de)培訓(xun)(xun)計劃，并實施(shi)培訓(xun)(xun)；
第五步，通過授(shou)權或交辦(ban)任務等方式，讓(rang)學(xue)習(xi)者能將(jiang)而且也應該將(jiang)學(xue)習(xi)成果轉換(huan)成日常工作(zuo)實踐，以鞏固學(xue)習(xi)成果并提升自(zi)己(ji)的(de)短(duan)板；
第(di)六(liu)步(bu)，企業(ye)應(ying)建立相配套(tao)的工(gong)資晉級制度、儲(chu)(chu)備干(gan)部(bu)管理辦法等相應(ying)措施，使之能(neng)對現任(ren)中層及儲(chu)(chu)備干(gan)部(bu)進入常態化管理。
一般而言，通過上述6個步驟，并使6步驟形(xing)成(cheng)專業(ye)(ye)的閉環運作后，企業(ye)(ye)批量(liang)復制中(zhong)層
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