柳傳志在談及聯想集(ji)團的成功秘(mi)笈(ji)時，用(yong)他(ta)一(yi)貫的慢條斯理回(hui)答，“其實(shi)也沒啥(sha)，總結(jie)起來(lai)就(jiu)是四(si)個(ge)字，說到做到。”
現在(zai)我們知(zhi)道，“說到做到”是聯想文化的重要元素，而塑造聯想文化的正是各級干部。如果自高層開始能夠(gou)“說到做到”，上行下效(xiao)，整個企業(ye)就(jiu)能夠(gou)最終建(jian)立起有目(mu)共睹的執行體系(xi)。所以，聯想是由上至下，通過領導(dao)力打造執行力的。
同樣(yang)(yang)向千億規模(mo)挺(ting)進(jin)的(de)(de)(de)萬(wan)科(ke)(ke)，在戰略轉型(xing)的(de)(de)(de)進(jin)程(cheng)中也面臨著類似的(de)(de)(de)問題，英雄所見略同。萬(wan)科(ke)(ke)總裁郁亮(liang)曾(ceng)明確地說：我反對大家讀(du)執行力的(de)(de)(de)書(shu)，《沒(mei)有任何(he)借口(kou)》這樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)書(shu)我們堅(jian)決(jue)不許讀(du)，這個有點愚弄(nong)下屬味道，上級(ji)推卸責任讓大家讀(du)執行力的(de)(de)(de)書(shu)。我們提(ti)倡“帶思考的(de)(de)(de)執行力”。
事實上，企(qi)業(ye)執(zhi)行(xing)(xing)力不強(qiang)的根(gen)源不僅僅在于(yu)(yu)員(yuan)工(gong)(gong)，而(er)在于(yu)(yu)：領導(dao)者、管(guan)(guan)理(li)者、員(yuan)工(gong)(gong)、工(gong)(gong)作氛圍(wei)，尤(you)其重點在于(yu)(yu)管(guan)(guan)理(li)者與員(yuan)工(gong)(gong)的互(hu)動(dong)方面(mian)(mian)，主(zhu)要(yao)責任(ren)在于(yu)(yu)管(guan)(guan)理(li)者。籠統地講：執(zhi)行(xing)(xing)力不強(qiang)的根(gen)源在于(yu)(yu)企(qi)業(ye)文化(hua)，而(er)想要(yao)提(ti)高執(zhi)行(xing)(xing)力，*的辦(ban)法是高管(guan)(guan)及(ji)中層要(yao)積極主(zhu)動(dong)地去變(bian)革其文化(hua)，倡導(dao)良性(xing)文化(hua)，反對(dui)(dui)負面(mian)(mian)文化(hua)；倡導(dao)積極文化(hua)，反對(dui)(dui)消(xiao)極文化(hua)；倡導(dao)正面(mian)(mian)陽光，反對(dui)(dui)負面(mian)(mian)黑暗。企(qi)業(ye)文化(hua)的變(bian)革從來就不會一蹴(cu)而(er)就。
因此，如果真正打算提高執行(xing)力，就不要(yao)組織(zhi)各層(ceng)級員(yuan)工去參加所謂的(de)打造執行(xing)力培訓，而(er)是(shi)打造企(qi)業的(de)領導(dao)力。
中(zhong)國式“領導力”的誤區
認(ren)真地(di)反(fan)思(si)一下我(wo)們的領(ling)導(dao)力(li)吧！員工(gong)離職率往(wang)往(wang)折(zhe)射(she)出領(ling)導(dao)力(li)不足的現狀，執行力(li)差、山頭主義(yi)、扯皮推諉、滿意度低、敬業(ye)(ye)度差等狀況(kuang)是目前中國企(qi)業(ye)(ye)的現狀，也成為(wei)中國企(qi)業(ye)(ye)難以突破的瓶頸。目前很(hen)多(duo)時候我(wo)們往(wang)往(wang)把領(ling)導(dao)力(li)理(li)解成為(wei)權力(li)和權利，這也是多(duo)少年來(lai)陰魂不散的帝王思(si)想的作(zuo)祟。
作(zuo)為管理者，我(wo)們應該經常問問自己，我(wo)們真(zhen)的能夠抵(di)御權利的誘惑嗎？我(wo)們真(zhen)正具有(you)領(ling)導力嗎？難道中國(guo)的領(ling)導力就(jiu)等同于權術，永遠被(bei)王權和霸道的附體了嗎？要想真(zhen)正解(jie)開這道難題，還(huan)是得尋根溯源。
什么是中國(guo)(guo)式的領導力(li)？我(wo)們還是來看看當下中國(guo)(guo)式領導力(li)的潮流與(yu)現狀吧(ba)！
帝王學復辟如果在機場(chang)或者書店等(deng)場(chang)合，你(ni)就會(hui)看(kan)到很多做過*的“大(da)仙兒”搖(yao)身(shen)一變，將自己(ji)包裝成大(da)師、專(zhuan)家、學者，開(kai)始喋喋不休(xiu)地(di)兜售中國式(shi)的管理思(si)想(xiang)，往往都是(shi)(shi)去其(qi)(qi)精華(hua)取其(qi)(qi)糟(zao)粕，投其(qi)(qi)所好進行轟(hong)轟(hong)烈烈的造神運動(dong)，當(dang)開(kai)始神化的領導(dao)力披上了這(zhe)樣的宗教化色彩的外衣，無異于(yu)(yu)掛著羊(yang)頭賣狗肉，中國管理者往往重視(shi)是(shi)(shi)表象，只是(shi)(shi)對于(yu)(yu)管理的“術”感興趣，淺嘗輒(zhe)止、蜻蜓點水、照(zhao)虎畫貓式(shi)的山寨(zhai)維新(xin)運動(dong)，而管理者習慣于(yu)(yu)自欺(qi)欺(qi)人。
重術輕道(dao)(dao)當下企(qi)業最流(liu)行(xing)(xing)是(shi)什(shen)么？帝王學和鬼谷(gu)子，因為這(zhe)些東西教會了霸道(dao)(dao)和權謀，因此管理(li)者對下屬更(geng)(geng)愿意利(li)(li)(li)用(yong)(yong)(yong)權術進(jin)行(xing)(xing)控制和利(li)(li)(li)用(yong)(yong)(yong)；對員工更(geng)(geng)喜好利(li)(li)(li)用(yong)(yong)(yong)文化進(jin)行(xing)(xing)愚弄和欺(qi)騙；對于客(ke)戶更(geng)(geng)習慣利(li)(li)(li)用(yong)(yong)(yong)品(pin)牌進(jin)行(xing)(xing)忽悠(you)和欺(qi)詐；對社會更(geng)(geng)擅長利(li)(li)(li)用(yong)(yong)(yong)公(gong)關(guan)進(jin)行(xing)(xing)救(jiu)火和混淆。如果(guo)企(qi)業不(bu)愿意去(qu)構筑(zhu)一個透明而公(gong)開的溝通平臺，與相關(guan)利(li)(li)(li)益者進(jin)行(xing)(xing)平等地溝通，那么企(qi)業永遠(yuan)長不(bu)大，更(geng)(geng)活不(bu)久！
照貓(mao)畫虎領(ling)導(dao)力文化(hua)是管理(li)中很(hen)重要的(de)環(huan)節(jie)，當韋爾(er)奇創(chuang)立了(le)(le)GE克勞頓村，他(ta)希望追隨(sui)者和他(ta)一樣倒立著走出去，因為他(ta)想從(cong)另(ling)一個視角看世(shi)界，進行創(chuang)新管理(li)。中國也意識(shi)到領(ling)導(dao)力的(de)重要性，開(kai)始創(chuang)立了(le)(le)很(hen)多領(ling)導(dao)力中心、管理(li)學院等(deng)，但是*區別就是有的(de)老板，他(ta)們的(de)腦(nao)袋被(bei)門擠(ji)成了(le)(le)三角形，所以他(ta)看著每(mei)一個圓腦(nao)袋會十分生氣，讓大(da)家進來都(dou)擠(ji)一下，一定要成三角的(de)！
教室里培(pei)養(yang)不出領導(dao)力
將領導力分解成一套固定的必要(yao)能力是不(bu)現實的做法(fa)，在(zai)當(dang)今復雜、動蕩的環境下尤其如(ru)此。
這種領導力比比皆是，自吹(chui)自擂、以(yi)自我為(wei)中心、抽象的(de)領導力充斥在教室(shi)和(he)媒(mei)體(ti)中。那些自詡能培(pei)養領導者的(de)管理課程和(he)MBA項(xiang)目，培(pei)養出(chu)來的(de)往往是狂妄(wang)自大之人。領導者從來都不是在教室(shi)里培(pei)養出(chu)來的(de)。
國(guo)內領(ling)(ling)導(dao)力專家段泓(hong)冰認為，傳統領(ling)(ling)導(dao)力培訓(xun)的(de)局限性已經成為企(qi)業組織發(fa)展與(yu)人(ren)員提升(sheng)的(de)障礙，一(yi)(yi)方面是來自業務領(ling)(ling)導(dao)者們對反復參與(yu)低(di)效、單(dan)純知(zhi)識講(jiang)授型領(ling)(ling)導(dao)力培訓(xun)課程的(de)抗拒，另一(yi)(yi)方面是市(shi)場上缺(que)乏(fa)系(xi)統、有效，圍(wei)繞企(qi)業問(wen)題進行探討的(de)領(ling)(ling)導(dao)力培養方式，導(dao)致(zhi)人(ren)力資源部、培訓(xun)負責(ze)人(ren)進入一(yi)(yi)個(ge)尷尬的(de)境(jing)地。大多數領(ling)(ling)導(dao)力課程以領(ling)(ling)導(dao)藝術(shu)為主，主要(yao)傳遞“是什(shen)么(me)”、“為什(shen)么(me)”的(de)知(zhi)識與(yu)融合(he)東方“儒釋道(dao)”智慧的(de)領(ling)(ling)導(dao)力感悟。
根據領(ling)導變革之父約(yue)翰·科特對領(ling)導和管理(li)所做的(de)區(qu)分，我們(men)很容易推(tui)斷(duan)出：管理(li)培訓的(de)任務是教會(hui)學(xue)員怎么(me)做工作計劃和預算、怎么(me)組織(zhi)與配(pei)備人員、怎么(me)解決過(guo)程(cheng)中碰到的(de)問題并控(kong)制(zhi)流程(cheng)的(de)有效實(shi)施等(deng)；而(er)領(ling)導力(li)發展項目的(de)任務則是提升(sheng)領(ling)導者(zhe)的(de)戰略敏銳度(du)，以及協調和激勵員工的(de)能力(li)。
某些管(guan)理(li)技(ji)能通常(chang)(chang)可以(yi)在培訓(xun)中習(xi)得，并通過(guo)工作實踐加以(yi)鞏固和提升(sheng)。而領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力(li)(li)通過(guo)日常(chang)(chang)行(xing)(xing)為(wei)(wei)展示出(chu)來(lai)，因此領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力(li)(li)發展是行(xing)(xing)為(wei)(wei)改變的(de)過(guo)程。針(zhen)對目前出(chu)現(xian)的(de)各(ge)種“領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力(li)(li)培訓(xun)”活動，常(chang)(chang)見的(de)誤區包括：將(jiang)針(zhen)對高管(guan)的(de)管(guan)理(li)培訓(xun)等同于領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力(li)(li)發展；指導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力(li)(li)發展的(de)引導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)師(shi)缺乏延續性(xing)；關(guan)注模塊的(de)內容而非學員的(de)行(xing)(xing)為(wei)(wei)改變；行(xing)(xing)動學習(xi)沒有(you)關(guan)注要提升(sheng)的(de)領(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力(li)(li)素質；重視(shi)集中性(xing)的(de)活動，輕視(shi)長期持續性(xing)的(de)介入。
近年來,國內的“領導(dao)力(li)”培(pei)訓幾乎可(ke)以用(yong)“火爆(bao)”二字來形(xing)容,但這(zhe)些培(pei)訓大都(dou)差(cha)強(qiang)人(ren)意在寓言故(gu)事(shi)的烘托(tuo)下,培(pei)訓師(shi)聲嘶(si)力(li)竭地兜售表面上五花八(ba)門而實(shi)質又是千篇一律的“理念+權謀”的古老傳說(shuo)。
而任(ren)正(zheng)非(fei)的(de)(de)領導力,按照解(jie)剖麻(ma)雀的(de)(de)方式可做(zuo)如(ru)(ru)下拆解(jie)明確(que)的(de)(de)發(fa)(fa)(fa)展綱(gang)(gang)領。早在1996年,正(zheng)當國內許多(duo)企業(ye)還在追(zhui)逐飄忽不(bu)定(ding)(ding)的(de)(de)發(fa)(fa)(fa)展機會時,任(ren)正(zheng)非(fei)就開始醞釀起(qi)草促(cu)《華為(wei)基本法》一個清晰界定(ding)(ding)公司使命、愿景、經營哲學(xue)、人才理(li)念、核心價值觀等決定(ding)(ding)企業(ye)長遠發(fa)(fa)(fa)展的(de)(de)綱(gang)(gang)領性的(de)(de)東西。這可以(yi)說(shuo)是中(zhong)國民營企業(ye)第一次(ci)對(dui)追(zhui)求基業(ye)長青所(suo)做(zuo)出(chu)的(de)(de)全面思考(kao),也(ye)在迄今(jin)為(wei)止(zhi)的(de)(de)十(shi)多(duo)年里確(que)保了華為(wei)的(de)(de)正(zheng)確(que)航向專注于通(tong)信(xin)設(she)備供應(ying),永不(bu)進(jin)入信(xin)息服務業(ye),更不(bu)為(wei)深(shen)圳如(ru)(ru)火如(ru)(ru)荼的(de)(de)房地產和(he)股票(piao)炒作所(suo)誘(you)惑。
規范的(de)HR機(ji)制。1997年(nian),任(ren)正(zheng)非開始謀劃(hua)人力資源開發與管理系(xi)統的(de)規范化變革。在世界*咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的(de)幫助(zhu)下,華為逐步建立并完善了職位體系(xi)、薪酬(chou)體系(xi)、任(ren)職資格體系(xi)、績(ji)效管理體系(xi),以及各職位系(xi)列的(de)能(neng)力素質模型。在此基礎上,華為逐漸(jian)形成(cheng)了自己成(cheng)熟的(de)干部選拔、培(pei)養、任(ren)用(yong)、考核與獎懲機(ji)制。
1998年,華為(wei)不惜花費上億元的(de)巨資與IBM合(he)作,在IBM及旗下*咨(zi)詢機構普華永道的(de)幫助下,華為(wei)建立(li)了在國內可以說是“最美國”的(de)流程化管理(li)。
以產(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)研發和推(tui)廣為例:任(ren)何(he)(he)產(chan)(chan)品(pin)(pin)一經(jing)立項(xiang),就(jiu)隨(sui)即成立由市場、研發、服(fu)務(wu)(wu)、制(zhi)造、財(cai)(cai)務(wu)(wu)、采購、質(zhi)量等人員組成的(de)“混成團(tuan)隊(dui)”(PDT),對產(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)整(zheng)個開發過程進行全面管(guan)理。通過服(fu)務(wu)(wu)、制(zhi)造、財(cai)(cai)務(wu)(wu)、采購等后(hou)端(duan)部門的(de)提前介入,在產(chan)(chan)品(pin)(pin)設計階段就(jiu)充分考(kao)慮(lv)到了(le)能制(zhi)造、好(hao)安裝(zhuang)、易維護等后(hou)續需求,以及對產(chan)(chan)品(pin)(pin)整(zheng)個壽命(ming)周(zhou)期投資回(hui)報率的(de)*測算。產(chan)(chan)品(pin)(pin)一經(jing)推(tui)出,全流(liu)程各個環節都做好(hao)了(le)充分的(de)準備,以確保隨(sui)時滿足客(ke)戶可能出現的(de)任(ren)何(he)(he)需求。
這樣的流(liu)程(cheng)安排(pai),擺脫了原來各(ge)部(bu)門(men)各(ge)自為戰的割裂狀態(tai),有效(xiao)地(di)避免了部(bu)門(men)之(zhi)間的推諉扯皮現象(xiang),公司(si)的運營效(xiao)率、產品質(zhi)量與服(fu)務水平也(ye)在整個流(liu)程(cheng)的推動下迅速提高。
正如華(hua)為的(de)(de)(de)(de)一位重(zhong)要客戶所(suo)說的(de)(de)(de)(de)那樣:“在華(hua)為,整(zheng)個公司(si)就(jiu)像(xiang)(xiang)一部高速運轉的(de)(de)(de)(de)機器(qi),各級員工就(jiu)像(xiang)(xiang)機器(qi)上大大小小的(de)(de)(de)(de)齒輪,前面的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)會(hui)(hui)拉(la)著(zhu)你(ni)走(zou),后面的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)會(hui)(hui)推著(zhu)你(ni)走(zou),想不(bu)(bu)轉都不(bu)(bu)行(xing)。”
多(duo)年來,任正非所提出的(de)(de)(de)口號往(wang)往(wang)都很(hen)(hen)實在,因(yin)此常有人說是“灰色的(de)(de)(de)”。但是,華為(wei)的(de)(de)(de)員工們都覺得很(hen)(hen)親切、很(hen)(hen)現(xian)實,于是就跟著做了(le)起來。這些(xie)宣教的(de)(de)(de)效果經過一段時間的(de)(de)(de)積累、沉(chen)淀與疊加(jia),就在潛移默化之中(zhong)影響了(le)員工的(de)(de)(de)精神面貌(mao),確保了(le)華為(wei)的(de)(de)(de)健(jian)康(kang)發展,并逐漸形成了(le)華為(wei)的(de)(de)(de)企(qi)業文化。而這正是任正非所想(xiang)要(yao)的(de)(de)(de)。
綜上所述,任正非的領導力可以用(yong)“一法”、“兩制(zhi)”、“三宣教(jiao)”來進(jin)行概括(kuo)。
“一法”:用(yong)一套《華為基本法》來確保正確的發展方向,闡述公司的重大問題。
“兩制(zhi)”:用(yong)“規范的(de)HR機制(zhi)”和(he)“嚴密的(de)運(yun)營(ying)機制(zhi)”,來確保(bao)公司內部各機構、各部門及(ji)全球數萬名員工(gong)的(de)高效運(yun)轉。
“三宣(xuan)教”:用不(bu)厭(yan)其煩而又妙趣橫生的(de)(de)宣(xuan)教,不(bu)失時機地調控公司在發(fa)展過(guo)程中所(suo)遇到(dao)的(de)(de)各(ge)種“例(li)外問題”。不(bu)同的(de)(de)宣(xuan)教內(nei)容(rong),分別可(ke)以起到(dao)防微杜漸、解惑答疑、矯(jiao)正方向、鼓舞士氣等作用,它們與“一法”和“兩制”相(xiang)輔相(xiang)成,共同構成了任正非的(de)(de)領(ling)導(dao)秘訣。
打造組織領(ling)導力
當前的企業要想可持續(xu)發展，僅僅關注領(ling)(ling)導(dao)個人能力的增長是(shi)遠(yuan)遠(yuan)不夠(gou)的，組織(zhi)的領(ling)(ling)導(dao)力建設是(shi)一個不容(rong)忽視的當務之急(ji)！
領導不是(shi)職務、地位(wei)，也不是(shi)只有少數人(ren)才具(ju)有的(de)特權專利。
毫無疑問，具備領(ling)導(dao)(dao)力的人(ren)就(jiu)是領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)。既然(ran)每一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)人(ren)身(shen)上都具備領(ling)導(dao)(dao)力，那(nei)么理所當然(ran)，每一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)人(ren)都可能成(cheng)為領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)。這(zhe)不是癡人(ren)說夢，而是《領(ling)導(dao)(dao)力》一(yi)書中(zhong)提(ti)出(chu)(chu)的極為鮮(xian)明(ming)的觀點(dian)。通過20多(duo)(duo)年的研究和(he)對3000多(duo)(duo)個(ge)(ge)(ge)(ge)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)案(an)例(li)的分析，其(qi)作者(zhe)提(ti)煉出(chu)(chu)了成(cheng)為卓(zhuo)越(yue)領(ling)導(dao)(dao)的五種行(xing)(xing)為和(he)十(shi)個(ge)(ge)(ge)(ge)使命，并給出(chu)(chu)了具體的行(xing)(xing)動指南(nan)。
領(ling)(ling)導(dao)力(li)包括(kuo)三(san)方面：一是個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)領(ling)(ling)導(dao)力(li)，主要指個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)的影響力(li)；二是人(ren)(ren)(ren)際影響力(li)，指互動(dong)和溝通的能力(li)；三(san)是組(zu)織領(ling)(ling)導(dao)力(li)，主要指在企業里調度(du)、整合資源、創造關系(xi)的能力(li)。
領導力(li)(li)不是為(wei)那些身(shen)處高(gao)位的(de)人而保留的(de)。在生活中的(de)各個領域(yu)，我們都可以發(fa)現領導力(li)(li)。你可以在孩子們的(de)游(you)戲(xi)場(chang)上(shang)看(kan)到(dao)領導力(li)(li)，有人被(bei)選為(wei)隊(dui)長，或(huo)者(zhe)有人自(zi)發(fa)成為(wei)隊(dui)長。你可以在社區里看(kan)到(dao)領導力(li)(li)，志愿(yuan)者(zhe)在領導一(yi)個項目，或(huo)者(zhe)領導一(yi)個活動。
我們(men)迷戀于“領(ling)導力(li)”。它的本意(yi)也(ye)(ye)許是授權(quan)，往(wang)往(wang)結果(guo)卻恰(qia)恰(qia)相反(fan)。即便是在一個(ge)(ge)團隊(dui)中(zhong)，鏡頭也(ye)(ye)往(wang)往(wang)是聚光在個(ge)(ge)人身(shen)上，領(ling)導力(li)正(zheng)在成(cheng)為席(xi)卷全球的個(ge)(ge)人主義綜合癥的一種體(ti)現，并且在給組織機(ji)構乃至(zhi)整個(ge)(ge)社區都帶來破壞(huai)。
誠然，領(ling)導(dao)力十分重要，領(ling)導(dao)力也(ye)當(dang)然能帶(dai)來改變(bian)。但(dan)是，領(ling)導(dao)力又被多(duo)少次地重復放大(da)：你向媒(mei)體介紹一(yi)個成(cheng)功的(de)組(zu)織，媒(mei)體就把(ba)它寫成(cheng)一(yi)位(wei)偉(wei)大(da)的(de)領(ling)導(dao)。這比潛心研究該組(zu)織成(cheng)功的(de)根本因要容易許多(duo)。
從(cong)“個(ge)(ge)體(ti)領導力(li)(li)”向(xiang)“組織(zhi)領導力(li)(li)”的培育轉變(bian)(bian)，就要求個(ge)(ge)體(ti)領導者進行自(zi)我(wo)角色定(ding)位的轉變(bian)(bian)：從(cong)命(ming)令、控制的管理(li)方(fang)式向(xiang)教練(lian)、輔(fu)導員的角色轉變(bian)(bian);從(cong)集權(quan)式的管理(li)方(fang)式向(xiang)民(min)主議會制的“領導”方(fang)式轉變(bian)(bian);從(cong)“英(ying)名決策”、“偉大(da)統帥(shuai)”的形象向(xiang)相信并(bing)依賴(lai)于“群眾的力(li)(li)量”的“幕(mu)后(hou)英(ying)雄”轉變(bian)(bian)。
對組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)而言，領(ling)導(dao)力是在組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)中可以(yi)內生(sheng)出的(de)一(yi)(yi)種隱秘(mi)卻又強大的(de)能量。它代表著組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的(de)一(yi)(yi)種生(sheng)命(ming)能力，而非個(ge)(ge)人的(de)某項具體(ti)能力。它獨(du)立于組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)，而又有自(zi)己相應的(de)能量層級(ji)。每個(ge)(ge)人不(bu)用非要成(cheng)為領(ling)導(dao)者。只要他符合整個(ge)(ge)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的(de)各領(ling)導(dao)層級(ji)的(de)要求、他在此崗位上，就自(zi)然由一(yi)(yi)個(ge)(ge)“管理者”轉變成(cheng)為一(yi)(yi)個(ge)(ge)“領(ling)導(dao)者”。
2011年3月25日，在聯想(xiang)(xiang)集團(tuan)年度誓師大會上，時(shi)任(ren)集團(tuan)董事局主席的(de)柳(liu)傳志發表(biao)演講(jiang)稱，聯想(xiang)(xiang)集團(tuan)之所(suo)以能快(kuai)速扭虧，而且業(ye)務發展趨于均衡(heng)(包括(kuo)產品均衡(heng)、業(ye)務模式均衡(heng)、地域均衡(heng))，最根本的(de)原因是(shi)“建(jian)立了一(yi)個好的(de)班子，有了一(yi)套正確制定(ding)戰略(lve)的(de)方法，有一(yi)支堅(jian)強的(de)能征(zheng)善戰的(de)隊伍”。這就(jiu)是(shi)聯想(xiang)(xiang)內部常說的(de)“管理三要素”建(jian)班子、定(ding)戰略(lve)、帶隊伍。
在柳(liu)(liu)傳(chuan)志提出的(de)(de)(de)“管理(li)(li)三要(yao)素”中，“建班(ban)子(zi)”是(shi)被(bei)擺在第一位的(de)(de)(de)，這也(ye)是(shi)聯想管理(li)(li)思想體系中最(zui)重要(yao)、最(zui)核心的(de)(de)(de)部分(fen)。正如柳(liu)(liu)傳(chuan)志所說：“和定(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)、帶(dai)(dai)隊伍相比(bi)，三要(yao)素中應排在首位的(de)(de)(de)是(shi)建班(ban)子(zi)。沒(mei)有一個意志統一、有戰(zhan)(zhan)斗力(li)的(de)(de)(de)班(ban)子(zi)，什(shen)么定(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)、帶(dai)(dai)隊伍，都做不(bu)出來(lai)……只有建好(hao)了(le)班(ban)子(zi)，才(cai)能制定(ding)好(hao)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve);只有帶(dai)(dai)好(hao)了(le)隊伍，才(cai)能把戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執行下去。”
事(shi)(shi)實(shi)上，誰(shui)也不會否認(ren)管(guan)(guan)(guan)(guan)理者(zhe)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)經(jing)營中的重要(yao)(yao)性，正如管(guan)(guan)(guan)(guan)理學家*·*在(zai)(zai)《管(guan)(guan)(guan)(guan)理的實(shi)踐(jian)》開篇(pian)第一句話(hua)所說(shuo)：“在(zai)(zai)每(mei)個企(qi)業(ye)中，管(guan)(guan)(guan)(guan)理者(zhe)都是(shi)賦予企(qi)業(ye)生命、注入活力的要(yao)(yao)素”。而(er)作為企(qi)業(ye)一把手，組建并(bing)領導(dao)一個強有力的領導(dao)團隊，是(shi)高層管(guan)(guan)(guan)(guan)理者(zhe)的首要(yao)(yao)職責(ze)。管(guan)(guan)(guan)(guan)理學家吉(ji)姆·柯(ke)林斯在(zai)(zai)《從(cong)優秀到卓越(yue)》一書中指出，卓越(yue)企(qi)業(ye)的領導(dao)者(zhe)要(yao)(yao)成(cheng)為“第五級經(jing)理人”，并(bing)秉承“先人后事(shi)(shi)”的原則。
聯想的(de)(de)(de)(de)(de)“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”是(shi)(shi)(shi)(shi)非常行之有效(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)集體反(fan)(fan)思(si)機(ji)制(zhi)(zhi)。“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”原(yuan)本是(shi)(shi)(shi)(shi)圍(wei)棋(qi)術語，指(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)對(dui)弈(yi)一(yi)局之后(hou)，把對(dui)弈(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)過程(cheng)(cheng)重新回(hui)(hui)放(fang)一(yi)遍，以檢(jian)查局中(zhong)(zhong)招法(fa)、應對(dui)策略的(de)(de)(de)(de)(de)優劣與(yu)得(de)失，總(zong)結(jie)(jie)經(jing)(jing)驗(yan)教(jiao)訓(xun)(xun)、提(ti)高(gao)棋(qi)藝。一(yi)開始，“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”是(shi)(shi)(shi)(shi)柳(liu)(liu)傳志個人的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作習(xi)慣，之后(hou)逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作方(fang)(fang)法(fa)，包(bao)括在“建班子(zi)”、“定(ding)戰略”、“帶隊(dui)伍”中(zhong)(zhong)，也(ye)廣為使用。2011年，聯想集團將“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”作為方(fang)(fang)法(fa)論向全球干部推廣。從原(yuan)理上看，復(fu)(fu)(fu)盤(pan)是(shi)(shi)(shi)(shi)行動后(hou)對(dui)過程(cheng)(cheng)和經(jing)(jing)驗(yan)教(jiao)訓(xun)(xun)的(de)(de)(de)(de)(de)總(zong)結(jie)(jie)、反(fan)(fan)思(si)，是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)種從過去經(jing)(jing)驗(yan)中(zhong)(zhong)學(xue)(xue)習(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)組織學(xue)(xue)習(xi)機(ji)制(zhi)(zhi)。復(fu)(fu)(fu)盤(pan)不(bu)僅(jin)(jin)能讓人們區分“有意義(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)失敗”和“無意義(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)成功”，對(dui)于勝敗“知(zhi)(zhi)其然，知(zhi)(zhi)其所以然”，也(ye)可(ke)以更好地總(zong)結(jie)(jie)規(gui)律、獲取并傳承經(jing)(jing)驗(yan)，“不(bu)犯(fan)曾經(jing)(jing)犯(fan)過的(de)(de)(de)(de)(de)錯誤”，還(huan)可(ke)以與(yu)團隊(dui)分享(xiang)、交流，并優化(hua)組織的(de)(de)(de)(de)(de)策略、制(zhi)(zhi)度(du)、流程(cheng)(cheng)等(deng)。一(yi)般來說，“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”包(bao)括四個步驟：一(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)回(hui)(hui)顧(gu)目(mu)標(biao)：預期的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)是(shi)(shi)(shi)(shi)什(shen)(shen)么?二(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)評估結(jie)(jie)果(guo)：實(shi)際結(jie)(jie)果(guo)是(shi)(shi)(shi)(shi)什(shen)(shen)么?與(yu)目(mu)標(biao)有哪些差距(ju)?三(san)是(shi)(shi)(shi)(shi)分析原(yuan)因：產生這些差距(ju)的(de)(de)(de)(de)(de)原(yuan)因是(shi)(shi)(shi)(shi)什(shen)(shen)么?哪些做(zuo)(zuo)得(de)好，為什(shen)(shen)么?哪些做(zuo)(zuo)得(de)不(bu)好，為什(shen)(shen)么?四是(shi)(shi)(shi)(shi)總(zong)結(jie)(jie)規(gui)律：我(wo)們能從中(zhong)(zhong)學(xue)(xue)習(xi)到什(shen)(shen)么?為了下次做(zuo)(zuo)得(de)更好，我(wo)們建議做(zuo)(zuo)哪些改進?從表面上看，這一(yi)過程(cheng)(cheng)并不(bu)復(fu)(fu)(fu)雜，似乎無特別之處(chu)，但要想真正做(zuo)(zuo)好“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”并不(bu)容易。做(zuo)(zuo)好“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”的(de)(de)(de)(de)(de)關鍵在于態度(du)，即是(shi)(shi)(shi)(shi)否有開放(fang)的(de)(de)(de)(de)(de)心態，能實(shi)事求是(shi)(shi)(shi)(shi)、坦誠(cheng)表達，并反(fan)(fan)思(si)自我(wo)、集思(si)廣益。按照柳(liu)(liu)傳志的(de)(de)(de)(de)(de)話說就是(shi)(shi)(shi)(shi)要勇于“脫了褲子(zi)割自己(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)尾巴(ba)”。如果(guo)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)(shi)(shi)(shi)走(zou)走(zou)過場，或(huo)者歸罪于外(wai)、指(zhi)責他人，抑或(huo)自己(ji)(ji)(ji)騙自己(ji)(ji)(ji)，簡單、匆忙地下結(jie)(jie)論，都很(hen)難發揮“復(fu)(fu)(fu)盤(pan)”的(de)(de)(de)(de)(de)功效(xiao)。
有調查發現，目前大多數中國企(qi)業領導(dao)(dao)人(ren)的領導(dao)(dao)風(feng)格還處于創業階段或快(kuai)速增(zeng)長階段,他們具有很強的創業精神、學習(xi)能(neng)(neng)力(li)、積(ji)極(ji)進取(qu)，卻(que)普遍缺(que)乏培養職業經(jing)理人(ren)的能(neng)(neng)力(li)，決策(ce)過于依賴直覺，缺(que)乏系統性(xing)的創新精神。
雖然在過去(qu)近三十年的(de)中國企(qi)業(ye)(ye)史中，那些“包打(da)天下”式的(de)個人英(ying)雄在領導企(qi)業(ye)(ye)走(zou)向持續(xu)成功(gong)方面居功(gong)甚偉，但隨著經營環境的(de)急劇變化，依(yi)賴企(qi)業(ye)(ye)家的(de)個人影響力已經越來越難保證中國企(qi)業(ye)(ye)回去(qu)的(de)持續(xu)成功(gong)，中國企(qi)業(ye)(ye)需要(yao)新一代的(de)企(qi)業(ye)(ye)領導人。
變(bian)革時代需要新型領導力
領導(dao)力(li)專(zhuan)家約翰(han)·科特認(ren)為，企業變革(ge)若想成功(gong)，75%－80%靠領導(dao)，其余20%－25%靠管理，這(zhe)個比例*不能逆反。這(zhe)意味著在一系列導(dao)致企業變革(ge)失敗(bai)的原因中(zhong)(zhong)，核心就是(shi)領導(dao)力(li)的失敗(bai)。因此，將轉型時期所(suo)開發的領導(dao)力(li)內容融入到企業變革(ge)流程(cheng)中(zhong)(zhong)，是(shi)必不可少(shao)的一環(huan)。
谷歌(ge)公(gong)(gong)(gong)司首(shou)席執行(xing)長佩(pei)奇(qi)試(shi)圖(tu)重(zhong)新將一種緊(jin)迫(po)感帶(dai)給這家公(gong)(gong)(gong)司，同時試(shi)圖(tu)讓谷歌(ge)確立業務重(zhong)心。用佩(pei)奇(qi)的(de)(de)話講，就是要做(zuo)到“有(you)的(de)(de)放矢(shi)”。為了(le)應對Facebook、蘋(pin)果公(gong)(gong)(gong)司和亞(ya)馬(ma)遜公(gong)(gong)(gong)司所帶(dai)來(lai)的(de)(de)種種威脅，谷歌(ge)做(zuo)出了(le)很(hen)大努力，在其(qi)中扮演重(zhong)要角色的(de)(de)就是該(gai)公(gong)(gong)(gong)司已經推(tui)出兩年的(de)(de)學習和領導力發(fa)展計劃(hua)GoogleEDU。
GoogleEDU用(yong)一(yi)種全新的方式(shi)將(jiang)公(gong)司內部的學(xue)習確(que)定下來(lai)。這一(yi)計劃依(yi)靠數據分析和其它(ta)手(shou)段以確(que)保員(yuan)工學(xue)到為了保持公(gong)司利(li)潤增(zeng)長所需要的各(ge)種知識。
相(xiang)比以往，谷歌向更多員(yuan)工提供了更多培訓(xun)課(ke)程(cheng)。其全球(qiu)33100位員(yuan)工中，約有三分(fen)之一參加(jia)了這一內部(bu)培訓(xun)項目。谷歌裁(cai)(cai)減了用處(chu)不大的(de)(de)課(ke)程(cheng)，并(bing)對剩下課(ke)程(cheng)進(jin)行改進(jin)。谷歌負責領導(dao)力和人才管理的(de)(de)副(fu)總(zong)裁(cai)(cai)梅(Karen May)說，重(zhong)要的(de)(de)是，GoogleEDU和我們的(de)(de)整體業務(wu)戰略一致。梅曾負責GoogleEDU的(de)(de)改造(zao)。
各(ge)大(da)公(gong)司(si)一直試(shi)圖通過培(pei)訓和(he)領導力(li)項目(mu)提高員(yuan)工的(de)(de)(de)工作表現。美(mei)國培(pei)訓與(yu)發(fa)展(zhan)協(xie)會的(de)(de)(de)數據表明(ming)，2010年美(mei)國企業在(zai)員(yuan)工學習和(he)發(fa)展(zhan)上(shang)的(de)(de)(de)花(hua)費為1715億美(mei)元(yuan)，這(zhe)是所能獲得的(de)(de)(de)*數據。例如(ru)，通用電氣公(gong)司(si)的(de)(de)(de)網站(zhan)顯示，該公(gong)司(si)每(mei)年花(hua)在(zai)員(yuan)工培(pei)訓和(he)教(jiao)育(yu)項目(mu)上(shang)的(de)(de)(de)資金高達10億美(mei)元(yuan)。
想要讓這些培訓(xun)項(xiang)目發揮作(zuo)用并不(bu)容易。管(guan)(guan)理專家(jia)認為，派員工(gong)參加培訓(xun)班是(shi)(shi)一(yi)件好事。但想要讓學習成果得以固化，員工(gong)必(bi)須將它們應用到日常工(gong)作(zuo)中去(qu)。斯(si)坦福(fu)大學教授布拉(la)德(de)(de)福(fu)德(de)(de)說(shuo)，常見(jian)的情況是(shi)(shi)，員工(gong)上完(wan)一(yi)節(jie)課后說(shuo)，哎呀，講的真是(shi)(shi)不(bu)錯。但重返(fan)工(gong)作(zuo)崗位之(zhi)后還是(shi)(shi)老樣子。布拉(la)德(de)(de)福(fu)德(de)(de)還是(shi)(shi)該校(xiao)高管(guan)(guan)領導力項(xiang)目的主任。
谷歌(ge)認為，它已經找到(dao)一種方(fang)法能讓學習成果固化下(xia)(xia)來。在何時向(xiang)某位員(yuan)工提供(gong)培訓課(ke)(ke)程(cheng)一事上，谷歌(ge)變(bian)得更加(jia)精準(zhun)。它利用(yong)下(xia)(xia)屬對經理的(de)評價向(xiang)經理建議有(you)關課(ke)(ke)程(cheng)。這種評價類似大學生每學期末給老師填寫的(de)教學反饋。谷歌(ge)像(xiang)往(wang)常(chang)一樣對數(shu)據非常(chang)癡迷，它利用(yong)從現任和前任員(yuan)工那里搜集到(dao)的(de)統(tong)計數(shu)據向(xiang)處于職業生涯不(bu)同(tong)階段(duan)的(de)經理推(tui)薦(jian)特定課(ke)(ke)程(cheng)。所(suo)謂“不(bu)同(tong)階段(duan)”是(shi)指(zhi)比如搬到(dao)了(le)一個新(xin)的(de)城市或加(jia)入了(le)一個新(xin)的(de)團隊。
改(gai)造谷歌(ge)(ge)的(de)(de)培訓計(ji)劃在當前顯(xian)得(de)尤為關(guan)鍵。年收(shou)入(ru)達(da)380億(yi)美元的(de)(de)谷歌(ge)(ge)去年新(xin)招(zhao)了8000名員(yuan)工(gong)(gong)，這是(shi)該公司(si)(si)歷史上新(xin)增員(yuan)工(gong)(gong)最多的(de)(de)一年。作(zuo)為改(gai)造GoogleEDU的(de)(de)組成部(bu)分，該公司(si)(si)的(de)(de)人才管(guan)(guan)理團隊(在硅谷人們不說“人力資源管(guan)(guan)理”)也開(kai)始*何讓這一大批新(xin)員(yuan)工(gong)(gong)更好地融入(ru)公司(si)(si)。所招(zhao)新(xin)人中，既有經理，也有普通員(yuan)工(gong)(gong)。
梅說，在谷歌，管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)對下屬的(de)權威主要來(lai)(lai)自(zi)創意(yi)和說服力(li)，而不(bu)(bu)是(shi)職(zhi)位，在這樣(yang)一(yi)種氛(fen)圍中，從其(qi)他公司(si)過(guo)來(lai)(lai)的(de)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)可能會感到不(bu)(bu)適應。提拔和加薪決(jue)定(ding)常(chang)常(chang)是(shi)由同級(ji)和上(shang)級(ji)一(yi)致(zhi)做出的(de)。員(yuan)工不(bu)(bu)必僅(jin)僅(jin)因(yin)為管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)是(shi)自(zi)己(ji)的(de)上(shang)司(si)就得聽他或她的(de)話。這跟(gen)大(da)多數實(shi)行(xing)自(zi)上(shang)而下等級(ji)式管(guan)(guan)理(li)的(de)傳統企業存在極(ji)大(da)差別。
曾是(shi)谷歌用(yong)戶體驗設計師、2011年(nian)離開谷歌的(de)(de)萊德勒說，在(zai)谷歌要做(zuo)的(de)(de)勸(quan)說工作(zuo)比在(zai)其他公(gong)司(si)多(duo)得多(duo)，因(yin)為谷歌人是(shi)非常聰明的(de)(de)，他們不會(hui)僅僅因(yin)為你的(de)(de)頭(tou)銜就按你說的(de)(de)做(zuo)，你必(bi)須(xu)證(zheng)明自(zi)己(ji)的(de)(de)觀點。
梅說(shuo)，因此(ci)谷歌為新進的管(guan)理(li)人員(yuan)和高級管(guan)理(li)人員(yuan)開設了一(yi)門特(te)殊課程，教他(ta)們(men)怎樣以更聰明(ming)的方式對別人施加影響。她說(shuo)，公司等(deng)級結構不那么(me)森嚴的好處之一(yi)就是，你不一(yi)定非要擁有相關(guan)職權才能發號施令。
卓(zhuo)越領導(dao)者的愿景、目的和價(jia)值觀
他們將領導力用(yong)作創新(xin)(xin)引(yin)擎，以(yi)變革、真理(li)、溝(gou)通和愿景為動(dong)力。卓越領導者讓(rang)員工的(de)(de)生活、組織和培育(yu)業(ye)務的(de)(de)流程(cheng)煥然一新(xin)(xin)。
他們希望員(yuan)(yuan)工在(zai)工作中運用智(zhi)(zhi)慧。要降低組(zu)織智(zhi)(zhi)商，最(zui)快的(de)方(fang)式就是營造(zao)一種(zhong)人云亦(yi)云的(de)文化。只知(zhi)道墨守成規，思維永遠(yuan)跳不出崗位描述框(kuang)架的(de)員(yuan)(yuan)工，是無法為(wei)組(zu)織成功做出貢獻的(de)。
他(ta)們(men)賞識(shi)(shi)和(he)認可(ke)自(zi)己的(de)員工(gong)。員工(gong)需要(yao)的(de)動(dong)力不只是金錢，他(ta)們(men)還有(you)基本的(de)人(ren)類(lei)情感需求獲得別人(ren)的(de)賞識(shi)(shi)。
他們著力培養(yang)忠誠的(de)(de)員工。領(ling)(ling)導不是(shi)一場個人的(de)(de)游戲，而是(shi)受目標驅動的(de)(de)。領(ling)(ling)導與領(ling)(ling)導學會(Leader to Leader Institute)CEO弗朗(lang)西斯·赫塞爾本(Frances Hesselbein)曾擔任美(mei)國女童子軍(Girl Scouts of America)CEO，并憑借在這一崗位上的(de)(de)杰出表現為(wei)自己贏得了(le)高度贊(zan)譽。她說：“卓越的(de)(de)領(ling)(ling)導者將目標置(zhi)于(yu)首位他們永遠不會以自我(wo)利(li)益為(wei)重。”
他們知道領(ling)導者(zhe)會影響(xiang)公(gong)司利潤。領(ling)導者(zhe)要適應市場上的變革力量，管理(li)代(dai)際(ji)差異，承擔(dan)社(she)會責(ze)任(ren)，積極參與慈善事業。總之(zhi)，領(ling)導者(zhe)要創造一個健(jian)康(kang)的環境(jing)，讓它成為影響(xiang)生產率和(he)贏(ying)利能力的強大力量。
他們擁有真實的個(ge)人(ren)品牌(pai)。在社交媒體的時代，個(ge)人(ren)品牌(pai)在推特(te)(Twitter)、臉書(Facebook)和博(bo)客圈(Blogosphere)中發展延(yan)伸(shen)。每(mei)位(wei)領(ling)導者都(dou)需要維護自己誠(cheng)信、正直的個(ge)人(ren)形(xing)象。
他們(men)勇于(yu)負責。許多領(ling)導者(zhe)用現實的(de)(de)態度來領(ling)導：不僅通(tong)過招(zhao)聘吸引(yin)合適(shi)的(de)(de)人才(cai)，而(er)且還要想方(fang)設法留住他們(men);通(tong)過為(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)提(ti)供幫助，他們(men)成功的(de)(de)適(shi)應環境，調動他們(men)的(de)(de)積極性、充分授(shou)權并充實他們(men)的(de)(de)能力;不僅用金錢肯(ken)定員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)價值，還要對他們(men)在本職工(gong)(gong)作之外(wai)的(de)(de)努力付出予以(yi)認可。
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