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張明畢業于*大學(xue)，專(zhuan)業學(xue)得棒，人也聰明，到康達智能科(ke)技(ji)公司從事技(ji)術開發工(gong)作(zuo)，對領導交(jiao)辦(ban)的工(gong)作(zuo)總能超越預期完(wan)成(cheng)，結果工(gong)作(zuo)不到3年就被提(ti)拔(ba)為開發部經理。
沒有想到(dao)的是(shi)，一(yi)向信心(xin)滿(man)滿(man)的張(zhang)明(ming)，擔任開發(fa)部(bu)經理六個月不(bu)(bu)到(dao)，就從(cong)興(xing)奮與激情(qing)中變得越來越焦慮：下面的員工總是(shi)跟自己對著(zhu)干，領導對本(ben)部(bu)門(men)的項(xiang)目推進也(ye)不(bu)(bu)滿(man)意，其他平(ping)行(xing)部(bu)門(men)也(ye)老是(shi)抱怨工作配合不(bu)(bu)到(dao)位一(yi)，一(yi)時弄得張(zhang)明(ming)焦頭爛額……
張明所面臨的(de)問題，在職場(chang)并不鮮見：就是如何才能從一個技術骨干(gan)成功轉型為一個管理者？
如何(he)從技術牛(niu)人轉型為管理高手
因(yin)(yin)為長年從事HR的咨詢及(ji)培訓工作，同(tong)時作為PDP人(ren)才測(ce)評分(fen)析師，我發現中(zhong)國企業大多(duo)(duo)數(shu)的領(ling)導者、管(guan)理(li)者往(wang)往(wang)并不是管(guan)理(li)科班出生，很(hen)多(duo)(duo)人(ren)都是從事專業、技術崗位(wei)然后轉(zhuan)型(xing)為管(guan)理(li)者。因(yin)(yin)此，從專業技術骨(gu)干轉(zhuan)型(xing)為管(guan)理(li)者這個(ge)問(wen)題極為普遍，而要實現成(cheng)功轉(zhuan)型(xing)的關鍵(jian)在于：
一是轉換思(si)維(wei)方式(shi)。技術人(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)思(si)維(wei)一般(ban)都比較(jiao)嚴謹、慎密，特(te)別關(guan)注(zhu)事(shi)物的(de)(de)(de)細(xi)節、過程與品(pin)質，甚至做(zuo)事(shi)有追(zhui)求完美的(de)(de)(de)傾向。這些特(te)點使得(de)很多(duo)專業技術人(ren)員(yuan)初(chu)入職場時做(zuo)事(shi)相(xiang)(xiang)當漂亮，所以(yi)容易(yi)得(de)到領(ling)導的(de)(de)(de)賞識，也是其能(neng)夠(gou)走向管理(li)崗位的(de)(de)(de)原因。然(ran)而，管理(li)者的(de)(de)(de)思(si)維(wei)卻有明顯的(de)(de)(de)差異：他們更(geng)關(guan)注(zhu)事(shi)情的(de)(de)(de)宏觀面、更(geng)關(guan)注(zhu)事(shi)情的(de)(de)(de)結果、思(si)維(wei)相(xiang)(xiang)對跳躍。技術人(ren)員(yuan)做(zuo)事(shi)非常在(zai)意(yi)邏(luo)輯(ji)性，而很多(duo)管理(li)工作(zuo)并沒有那么(me)嚴謹的(de)(de)(de)邏(luo)輯(ji)（即所謂“管理(li)無定規”）。
如(ru)何(he)從技(ji)術牛人轉型(xing)為管理(li)高(gao)手
還有一(yi)點，技術(shu)人員(yuan)往(wang)往(wang)更(geng)關注“事”，而管理(li)人員(yuan)更(geng)關注“人”。也就是(shi)我們通(tong)常所(suo)說(shuo)的(de)，技術(shu)人員(yuan)常常“情商(shang)”較(jiao)低、人際(ji)敏感(gan)性較(jiao)差。很多技術(shu)人員(yuan)轉型做管理(li)不(bu)成(cheng)功，就在于總是(shi)用技術(shu)思維做管理(li)，失(shi)之于簡(jian)單(dan)化(hua)，結果員(yuan)工(gong)不(bu)理(li)解、自己做得也難受。
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二是職業能(neng)力(li)(li)的轉換。總體上，管(guan)(guan)理(li)工作所需(xu)要的知識面(mian)與(yu)能(neng)力(li)(li)結構(gou)更加寬泛。具體來(lai)說，管(guan)(guan)理(li)所需(xu)最(zui)基本的能(neng)力(li)(li)包(bao)括：計劃(hua)能(neng)力(li)(li)、組織能(neng)力(li)(li)、協(xie)調(diao)能(neng)力(li)(li)、溝通能(neng)力(li)(li)、監督控(kong)制能(neng)力(li)(li)、決策能(neng)力(li)(li)。
技術工作相(xiang)對單(dan)一、聚焦，也相(xiang)對單(dan)純：答案比較(jiao)確定；然而，“管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)一門微妙的(de)(de)人文(wen)藝術，管(guan)(guan)理(li)(li)活(huo)(huo)動(dong)是(shi)(shi)所(suo)有人類活(huo)(huo)動(dong)中最(zui)為豐富、最(zui)為費力(li)、并(bing)且毫無(wu)疑(yi)問是(shi)(shi)最(zui)為復雜、最(zui)為微妙的(de)(de)活(huo)(huo)動(dong)（馬斯洛(luo)）”。也就是(shi)(shi)說，技術人員轉型為管(guan)(guan)理(li)(li)人員首先要深入了解管(guan)(guan)理(li)(li)工作的(de)(de)特點，特別需要加強人文(wen)素(su)質的(de)(de)提升。自己要認(ren)真(zhen)分(fen)析自身的(de)(de)優勢(shi)(shi)、劣勢(shi)(shi)，針對性地加以提升，因為每個人的(de)(de)基本素(su)質和優劣勢(shi)(shi)是(shi)(shi)不相(xiang)同的(de)(de)。
如(ru)何(he)從技術牛人轉(zhuan)型為(wei)管(guan)理高手-3-
如果說要(yao)(yao)盡快提(ti)升管理的(de)能力和技巧(qiao)，除了在實(shi)踐中邊摸索邊提(ti)升之外，很有必要(yao)(yao)先系統地建(jian)立起管理的(de)基(ji)本框(kuang)架(jia)，比如，現代管理學鼻祖*的(de)幾(ji)本經典(dian)之作還是很有必要(yao)(yao)認真看看的(de)：
《管理的實踐》
《卓有成效的管(guan)理者》
《21世紀(ji)的管理(li)挑戰》
此外(wai)，作為(wei)新任經理人，有(you)兩本(ben)書值得一看：
一是(shi)Intel公司(si)董事長格魯夫(fu)所寫的《格魯夫(fu)給經(jing)(jing)理(li)人的第一課》，比較詳細(xi)講解了(le)經(jing)(jing)理(li)人需要(yao)修煉(lian)的基本功，并提出了(le)一些(xie)很具體(ti)的管理(li)指引；
二是蓋(gai)洛普公(gong)司所寫的(de)《首(shou)先，打破一切常規》，作為一本全球超級暢(chang)銷書，其中(zhong)提出的(de)12個具體(ti)管理(li)問題(ti)，可以為經理(li)人(ren)提供很(hen)實用的(de)操(cao)作參照。
如何(he)從技(ji)術牛人轉型為管理高手
在掌握了(le)基本(ben)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)技巧之后，如果要(yao)進一步提升管(guan)理(li)的(de)(de)(de)水平，就需(xu)要(yao)具備(bei)更高的(de)(de)(de)管(guan)理(li)思維層次、能夠透過現象(xiang)看本(ben)質，就是要(yao)掌握管(guan)理(li)的(de)(de)(de)規(gui)律，形(xing)成自(zi)己的(de)(de)(de)管(guan)理(li)風格。
管子(zi)曰：“治(zhi)(zhi)也(ye)者(zhe)治(zhi)(zhi)心(xin)，安也(ye)者(zhe)安心(xin)”，意思是(shi)說管理的(de)成效(xiao)取決于對人(ren)(ren)心(xin)、人(ren)(ren)性的(de)把(ba)握(wo)，所(suo)以(yi)要找到(dao)人(ren)(ren)性的(de)規(gui)律和管理的(de)規(gui)律，建議認真研讀一下斯蒂芬?羅賓斯所(suo)寫(xie)的(de)《組織行為(wei)學》（第16版）；而(er)要形成自己的(de)管理風(feng)格、提(ti)升自己的(de)領導力和權威感(gan)，強烈推薦研讀社會心(xin)理學大師西(xi)奧迪尼所(suo)寫(xie)的(de)《影響(xiang)力》――他(ta)認為(wei)領導力的(de)本質就是(shi)影響(xiang)力，進而(er)提(ti)出了提(ti)升管理者(zhe)影響(xiang)力的(de)六個非常重要的(de)訣(jue)竅，我認為(wei)，這些都是(shi)一個管理者(zhe)必須修煉的(de)關(guan)鍵(jian)。
如何(he)從技(ji)術牛人轉型為管理高(gao)手
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三是(shi)(shi)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)方(fang)式的轉變。技術骨干主(zhu)要是(shi)(shi)以(yi)本人的工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)為(wei)主(zhu)導，也只是(shi)(shi)對自(zi)己的工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)成果負(fu)主(zhu)要責任(ren)，“把自(zi)己的事情干好就可以(yi)了(le)”。然而(er)，成為(wei)管(guan)(guan)理者之后，就是(shi)(shi)以(yi)推動團(tuan)隊的整(zheng)(zheng)個工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)為(wei)主(zhu)導，要對整(zheng)(zheng)個團(tuan)隊的總體工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)成效負(fu)責。工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的方(fang)式主(zhu)要是(shi)(shi)計(ji)劃、會議(yi)、溝通(tong)、激勵、績效管(guan)(guan)理和危機處理等，是(shi)(shi)要通(tong)過帶領下屬一(yi)起去完成任(ren)務。在這個過程中，從技術崗位(wei)轉為(wei)管(guan)(guan)理者的人通(tong)常會犯以(yi)下幾個典型的錯誤：
1.事必躬親。認為下屬的(de)(de)能力達不(bu)(bu)到(dao)自(zi)己的(de)(de)要求和預期，或者對下屬的(de)(de)工作質(zhi)量(liang)總是不(bu)(bu)放(fang)心，既不(bu)(bu)愿意花時(shi)間培養、又不(bu)(bu)愿意授權(quan)，什么事都攬在手上，弄得自(zi)己非(fei)常(chang)疲(pi)憊，同時(shi)員工也(ye)難以(yi)成(cheng)長(chang)，管理者自(zi)己成(cheng)了團隊(dui)業績的(de)(de)瓶頸。
2.不注(zhu)(zhu)重(zhong)激(ji)勵員工(gong)(gong)。由于技術人員關注(zhu)(zhu)品質、追(zhui)求完美的習(xi)慣，對下屬的工(gong)(gong)作(zuo)總(zong)是只(zhi)看到缺點(dian)和不足，常常批評員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作(zuo)不到位；而員工(gong)(gong)做得(de)再(zai)好，都(dou)覺得(de)應(ying)該，久而久之(zhi)，員工(gong)(gong)就覺得(de)領導總(zong)是挑(tiao)刺，從(cong)而產生抗(kang)拒(ju)心(xin)理。
3.缺乏(fa)溝(gou)(gou)通技巧。“管(guan)理即溝(gou)(gou)通”，管(guan)理的整個(ge)過程(cheng)都(dou)需要溝(gou)(gou)通來實現。然而(er)很多技術背景的管(guan)理者，精于(yu)專業而(er)拙于(yu)溝(gou)(gou)通，他們往(wang)往(wang)溝(gou)(gou)通方式(shi)過于(yu)簡單、直接，常(chang)常(chang)弄得溝(gou)(gou)通對象下不了臺，以至于(yu)成為管(guan)理工作的障(zhang)礙。
如何從技術牛人轉(zhuan)型為管理(li)高手(shou)
總之，從技術骨干轉變(bian)為一個(ge)(ge)成功的(de)(de)管(guan)理者(zhe)，需要(yao)一個(ge)(ge)過程，特別需要(yao)在思維方(fang)(fang)式(shi)(shi)、職(zhi)業能(neng)力和工作(zuo)方(fang)(fang)式(shi)(shi)上進行調整與(yu)轉變(bian)，只要(yao)我們掌握了(le)正確的(de)(de)方(fang)(fang)法，就能(neng)很快實現(xian)職(zhi)業發展(zhan)的(de)(de)華麗轉身！
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