對(dui)于領導者來說，有時(shi)間最關鍵的不是親自做了(le)什么，而(er)是如(ru)何讓工作可以獲得*結(jie)果。
這就(jiu)是(shi)戴維•布魯(lu)克斯在《紐(niu)約時報》最近的(de)一篇專(zhuan)欄文章里，認(ren)為奧巴(ba)馬總統不是(shi)稱職領導(dao)者的(de)原因。在提高(gao)債務上(shang)限的(de)談(tan)判中，他沒(mei)有展示出自己(ji)的(de)能力。
布魯克(ke)斯(si)(si)將奧巴(ba)馬與新澤西州(zhou)州(zhou)長(chang)克(ke)里(li)斯(si)(si)•克(ke)里(li)斯(si)(si)蒂進行了比(bi)較。為了平衡州(zhou)財政預算，克(ke)里(li)斯(si)(si)蒂將三十個市政府召集(ji)到一起，就(jiu)立法舉措(cuo)進行探討。由(you)于平衡預算需要大(da)幅(fu)度削減選民支持的各項社會服務，因此，在會議現場出現了此起彼伏的反對(dui)之(zhi)聲，但克(ke)里(li)斯(si)(si)蒂并沒有回避(bi)反對(dui)者提出的意見。
布(bu)魯克斯認為克里斯蒂就(jiu)屬于一位(wei)“有能力肯擔當(dang)”的(de)(de)領導(dao)者，在危機(ji)出現的(de)(de)時間，會親臨(lin)第一線(xian)直接(jie)進行處理。而相(xiang)比之下，奧(ao)巴馬就(jiu)屬于內涵(han)型的(de)(de)領導(dao)者，在處理跨黨派的(de)(de)重大問題時，喜歡隱藏在幕后發揮潛在能力。
真相就是(shi)，每種風(feng)格都可以發揮(hui)作用；如何找出合(he)適的(de)(de)風(feng)格并(bing)有效(xiao)執行才是(shi)問題的(de)(de)關(guan)鍵。
對(dui)于領(ling)導(dao)者(zhe)來說，承擔的(de)角色是由背(bei)景、現實(shi)和(he)后果三項因素(su)共同決(jue)定的(de)。按照組織理(li)論(lun)學家(jia)以及(ji)作家(jia)保羅•赫塞(sai)博士的(de)觀點，領(ling)導(dao)者(zhe)需(xu)要根(gen)據實(shi)際情(qing)況對(dui)風格進行靈活調整和(he)應用。只有在考慮到背(bei)景、現實(shi)和(he)后果等(deng)方面的(de)因素(su)后，領(ling)導(dao)者(zhe)才能確認應該(gai)采用什么樣的(de)風格。
需要遵循的幾項指導(dao)原(yuan)則：
1、對背景情況進(jin)行(xing)確(que)認(ren)。管理(li)者(zhe)(zhe)需(xu)要(yao)(yao)了解背后的故事，在(zai)這里，它指的是(shi)到達(da)現場之前發生的情況。有時(shi)間，這需(xu)要(yao)(yao)詢問大量問題并進(jin)行(xing)深(shen)(shen)入分(fen)析(xi)。對于(yu)資深(shen)(shen)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)來(lai)說，掌握(wo)背景情況就是(shi)必(bi)備技能(neng)。他們工(gong)作(zuo)靠得就是(shi)這種方(fang)(fang)式。對于(yu)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)來(lai)說，了解現實和背景雙方(fang)(fang)面的信息(xi)是(shi)順利(li)開展下(xia)一步工(gong)作(zuo)的基礎(chu)。
2、依據當前的現實情況決定參與程度。對于(yu)領導者(zhe)來(lai)說，處(chu)理危(wei)機就需要進行大(da)刀闊斧的行動。舉(ju)例來(lai)說，如果新營(ying)(ying)銷方案無(wu)法獲得足(zu)夠支(zhi)持的話，首席營(ying)(ying)銷官應(ying)該知道如何(he)處(chu)理后(hou)續而來(lai)的問題。如果多起營(ying)(ying)銷活動均(jun)已失(shi)敗告終。首席執行官就需要迅速(su)找到解決方案。他(ta)或者(zhe)她應(ying)該立即接管相關工作(zuo)，并及時找到一名新的高級營(ying)(ying)銷主(zhu)管來(lai)負(fu)責。
3、考慮到自身行(xing)動會(hui)帶來的(de)后果(guo)。艾(ai)薩克•牛(niu)頓勛爵對此表示歉意，對于領導(dao)者來說，所有工(gong)作并不(bu)(bu)(bu)存在大小相等(deng)方向相反的(de)回應。很多時間，首席(xi)執行(xing)官(guan)作出的(de)決(jue)定會(hui)影響到公司(si)整體發(fa)展(zhan)；而一線經理的(de)指令則不(bu)(bu)(bu)會(hui)引起多大的(de)波瀾。首席(xi)執行(xing)官(guan)決(jue)策過多的(de)話，不(bu)(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)會(hui)出現工(gong)作量(liang)過大導(dao)致問題不(bu)(bu)(bu)斷(duan)的(de)情況，而且也會(hui)妨礙其它高層領導(dao)來開(kai)展(zhan)工(gong)作。
一些其他意(yi)見(jian)：
對于(yu)危機控制或(huo)者(zhe)處理來(lai)說，領(ling)導者(zhe)親自動手(shou)屬于(yu)*方(fang)式。
在管理(li)權(quan)交接(jie)或者重(zhong)大調整時，領導者應該親臨(lin)一線(xian)。
在有充足的時(shi)間和機會培(pei)養年輕(qing)領(ling)導者(zhe)，并且這樣做的風(feng)險非常低時(shi)，致(zhi)力于建立共識是最有效的選(xuan)擇。
對于(yu)領導(dao)者(zhe)來(lai)說，采用何(he)(he)種(zhong)風格以及知道何(he)(he)時如何(he)(he)進行干預取決于(yu)個人經(jing)驗(yan)。新上任(ren)的(de)(de)高管經(jing)常會渴望(wang)在任(ren)期(qi)內迅(xun)速獲得成功(gong)，這往(wang)(wang)往(wang)(wang)就會導(dao)致(zhi)頻頻發(fa)布大(da)量決定的(de)(de)問題。而(er)對于(yu)公(gong)司來(lai)說，由于(yu)沒(mei)有(you)做好前期(qi)準備(bei)，或者(zhe)對背景和現(xian)實的(de)(de)認識錯(cuo)誤而(er)導(dao)致(zhi)破產的(de)(de)案例簡直太普遍了(le)。
不過，從(cong)好的(de)(de)(de)方面來看，精明的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)者很(hen)快(kuai)就(jiu)可以了解到(dao)實際的(de)(de)(de)情況，并意識到(dao)必須將(jiang)速度(du)降下(xia)來，否則就(jiu)很(hen)有可能出現自己被(bei)其它人代替的(de)(de)(de)后果。與此同時，領(ling)(ling)導(dao)者也(ye)都明白，開展重大項目的(de)(de)(de)時間必須展示出自己的(de)(de)(de)決心和重視程度(du)。
根據工作的輕重(zhong)(zhong)緩急程(cheng)度進(jin)行對應處理，并(bing)不是一項簡單的工作。對于(yu)領導者來說，需(xu)要針對背景、現實和后果等方面進(jin)行慎重(zhong)(zhong)分(fen)析，才(cai)能(neng)作出正確(que)的選擇。
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