在(zai)(zai)執(zhi)(zhi)行(xing)力研究(jiu)的(de)(de)浪潮中，國內的(de)(de)企(qi)業執(zhi)(zhi)行(xing)了(le)這樣(yang)那樣(yang)的(de)(de)措施，為什么還是達不到很多企(qi)業領導者的(de)(de)期望(wang)？我(wo)們研究(jiu)發現(xian)，普遍(bian)存在(zai)(zai)關(guan)于(yu)執(zhi)(zhi)行(xing)力的(de)(de)幾個錯誤觀(guan)點：
1、執行力低(di)是因為員(yuan)工的(de)執行能力低(di)
很(hen)多企(qi)業的領(ling)導(dao)者習慣(guan)性地停留在(zai)員工執(zhi)(zhi)行(xing)能力的關注上，認為員工個(ge)(ge)體的執(zhi)(zhi)行(xing)能力低(di)(di)下，帶(dai)來企(qi)業執(zhi)(zhi)行(xing)力的低(di)(di)下，并(bing)沒用認識到員工個(ge)(ge)體執(zhi)(zhi)行(xing)力低(di)(di)下除了(le)個(ge)(ge)體能力的問(wen)題，還有更(geng)大更(geng)重要的根源(yuan)在(zai)于企(qi)業執(zhi)(zhi)行(xing)系統不健全(quan)。只有建立(li)了(le)合理的執(zhi)(zhi)行(xing)系統，企(qi)業各(ge)個(ge)(ge)層級的員工個(ge)(ge)體執(zhi)(zhi)行(xing)力的發揮(hui)才(cai)有了(le)基本的保障(zhang)
2、執行力(li)只要領導短期內抓一下(xia)就可(ke)以
很多管理(li)者把執行力建(jian)設(she)當成短期的(de)工作(zuo)，沒有(you)作(zuo)為重要問題(ti)來持久關注，也沒有(you)長期建(jian)設(she)的(de)計劃，因此導致執行的(de)效果時(shi)好時(shi)壞，下(xia)屬的(de)執行能力也得不到提升(sheng)。
3、領導者重(zhong)視相(xiang)馬(ma)，不重(zhong)視賽馬(ma)
海爾(er)用人的觀點是“賽馬(ma)不(bu)(bu)相(xiang)馬(ma)”。而我(wo)們(men)很多領(ling)導(dao)者認為(wei)只要找到(dao)執行力(li)強的人就可以一(yi)勞永(yong)逸了，其(qi)實不(bu)(bu)然。因為(wei)執行力(li)強與不(bu)(bu)強不(bu)(bu)是“相(xiang)馬(ma)”能得出(chu)的，關(guan)鍵還在于“是騾子是馬(ma)，拉出(chu)來遛遛”才知道(dao)。
同時有了執(zhi)行力強的(de)員(yuan)工(gong)，不(bu)一定執(zhi)行就能到位。人不(bu)是機器，同樣的(de)人在不(bu)同的(de)環境或者不(bu)同的(de)心態(tai)下(xia)執(zhi)行的(de)效果是不(bu)同的(de)，千(qian)里馬并不(bu)見(jian)得就能日日行千(qian)里。
4、有戰略，卻沒(mei)(mei)有執(zhi)行標準；有標準，卻沒(mei)(mei)有過(guo)程管理
余(yu)世維博(bo)士講過：“戰略講的漂亮沒有(you)用(yong)，問(wen)題是能不能有(you)效執(zhi)(zhi)行(xing)；光是執(zhi)(zhi)行(xing)也沒有(you)用(yong)，重點是有(you)沒有(you)偏差(cha)或出軌脫鉤”。
很多管(guan)理者大手一揮說(shuo)：“你只要給我結果，我不管(guan)你的過(guo)程(cheng)”。
很(hen)多(duo)管理者(zhe)把(ba)執行力掛在嘴邊，放在會議桌上。散了會員(yuan)工還是心里朦(meng)朦(meng)朧朧，或(huo)者(zhe)兩眼一摸黑。
管理者(zhe)沒(mei)有(you)明確量化的(de)要求，或者(zhe)沒(mei)有(you)過(guo)程的(de)跟蹤和(he)輔導，最后導致員(yuan)工(gong)無法獲取完整的(de)信(xin)息(xi)，沒(mei)有(you)方向(xiang)感。同(tong)時(shi)管理層無法獲取一線員(yuan)工(gong)的(de)動態，造成企業內部溝通協調的(de)脫節(jie)，大量的(de)時(shi)間和(he)精(jing)力消耗在溝通的(de)層面，自(zi)然(ran)導致執行(xing)力低下。
5、企業重(zhong)視(shi)培(pei)訓，不重(zhong)視(shi)培(pei)養(yang)
很(hen)多企業每年(nian)投入大量的(de)(de)(de)人力(li)(li)(li)財力(li)(li)(li)進行員工(gong)(gong)培訓(xun)(xun)，只為能提高員工(gong)(gong)執行力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。但是(shi)大多的(de)(de)(de)培訓(xun)(xun)流(liu)于形式，并沒(mei)(mei)有(you)發(fa)揮應有(you)的(de)(de)(de)效率。究其原因，一方面(mian)是(shi)課程設(she)計(ji)的(de)(de)(de)不合理，更多的(de)(de)(de)是(shi)培訓(xun)(xun)沒(mei)(mei)有(you)和培養結合起來(lai)。知識停留在理論或者概念上，員工(gong)(gong)沒(mei)(mei)有(you)去實(shi)踐(jian)，或者企業沒(mei)(mei)有(you)提供實(shi)踐(jian)的(de)(de)(de)機會(hui)與平(ping)臺(tai)，或者實(shi)踐(jian)了沒(mei)(mei)有(you)及(ji)時總結深化，因此無法(fa)形成真正的(de)(de)(de)能力(li)(li)(li)。
縱觀以上(shang)諸(zhu)種表(biao)(biao)現(xian)，若以“盲人摸象”的(de)方(fang)式待之，必然是頭痛醫(yi)頭，腳痛醫(yi)腳。集(ji)團執行系統(tong)專家孫軍正認(ren)為(wei)現(xian)在(zai)很多企(qi)業(ye)在(zai)執行力提升的(de)工作中，停留(liu)在(zai)問題的(de)表(biao)(biao)面，走入了缺(que)乏系統(tong)性考(kao)量的(de)誤區。
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