在2014到2016年，中興通(tong)訊與國際大師拉姆(mu)·查蘭先生(sheng)合作(zuo)了(le)一個(ge)急(ji)速執行力(li)項(xiang)目JPS。而沃爾瑪的創始人沃爾頓(dun)是JPS的鼻祖，它還(huan)曾幫(bang)助福特汽車走(zou)出(chu)困境，被(bei)喬布(bu)斯引入(ru)蘋果(guo)后，更被(bei)奉為(wei)經典。
從2014到2016年，中(zhong)興通(tong)訊花(hua)了(le)兩年時(shi)間與拉姆·查蘭合作實踐了(le)一個急速執行(xing)力(li)項目JPS。今天(tian)也(ye)是非常有幸第一次分(fen)享出中(zhong)興關于(yu)高管領導(dao)力(li)的這個項目。我本人在中興(xing)通(tong)訊(xun)學(xue)院(yuan)成立之(zhi)前就加入了中興(xing)，也是(shi)跟中興(xing)通(tong)訊(xun)學(xue)院(yuan)一起成長的(de)。
關(guan)于(yu)JPS，大(da)家可能是(shi)第(di)一(yi)次(ci)聽說，J是(shi)Joint，P是(shi)Practice，S是(shi)Session。
JPS在(zai)全球的(de)(de)其他領域(yu)有非常成功的(de)(de)應用案(an)例，國內目(mu)前還沒(mei)有特別強調這一塊，它的(de)(de)源起是(shi)什(shen)么呢？沃(wo)爾瑪。沃(wo)爾瑪的(de)(de)創始人(ren)山姆·沃(wo)爾頓是(shi)JPS的(de)(de)鼻祖。
最開始時，沃爾頓把相關領域，比如店長、采購領域、供應鏈領域非常核心、關鍵的人，每天集中起來早晨開例會。大家可能覺得這個開會沒什么？但是這個會非常聚焦，聚焦在最重要的三個問題上面。那這三(san)個問題是什么(me)呢？
第一個問題要問自己哪些商品(pin)顧客想(xiang)要，我們沒有。
第二個(ge)問(wen)題哪些商品我們(men)有，但是是滯銷的。
第三(san)個問題我們的價錢和競爭(zheng)對手比起來是什么樣子的。
剛(gang)開(kai)始因為公司規模(mo)小開(kai)日會，后(hou)來(lai)公司規模(mo)大(da)了(le)以后(hou)開(kai)周(zhou)例會。這種(zhong)形勢一直持續到后(hou)來(lai)沃(wo)爾(er)瑪的發展壯大(da)。
在2006年(nian)，福特公司因為日本汽車的沖擊，當時(shi)特別困難。后來(lai)他們空降了(le)一個CEO，這個CEO他實(shi)際用(yong)了(le)類似(si)于JPS這種方式(shi)讓它整個企業走出困境，重塑(su)他的高(gao)管團隊。
喬布斯(si)在1997年回(hui)歸(gui)蘋果時，把JPS這種方式引進到公司。他每周一早上花4個小時(shi)讓各個領域中，研(yan)發、銷(xiao)售、供應鏈(lian)相(xiang)關的同事集(ji)中在(zai)一起，聚焦(jiao)在(zai)很重要的問題(ti)上通過(guo)討論解決和協調。
這(zhe)項(xiang)會議在蘋果雷打不動地開了十(shi)多年，一(yi)直到喬布斯去世(shi)的前一(yi)個(ge)月。
而中興通訊為什么要引入(ru)JPS呢？也是拉姆·;查蘭先生與(yu)我(wo)們當(dang)時的(de)總裁一(yi)對一(yi)溝通的(de)時候，他用這個(ge)案例(li)打(da)動(dong)了我(wo)們的(de)總裁。
這一年多來，JPS到底給中興(xing)通訊(xun)帶來了什么樣(yang)的變(bian)化？
大師的力(li)量(liang)
拉姆·查蘭已經(jing)77歲(sui)了，應該說他在(zai)全球管理(li)界(jie)都是一個真正瑰寶(bao)級(ji)(ji)和大(da)師級(ji)(ji)的人物。
跟大家分享一個(ge)拉姆(mu)·查蘭給我們講的故事，就會知道他為(wei)什么他可以被稱為(wei)大師。在90年代，IBM空(kong)降了一個(ge)高(gao)管郭士納。大家知道郭士納為(wei)什么到IBM嗎？實(shi)際上郭士納和拉姆(mu)查蘭是同(tong)學。當時(shi)是查蘭先生推(tui)薦了郭士納入駐IBM。
包(bao)括(kuo)當(dang)時喬(qiao)布(bu)(bu)斯(si)(si)回(hui)歸(gui)(gui)蘋(pin)(pin)果(guo)，大家(jia)也(ye)知道蘋(pin)(pin)果(guo)當(dang)時的困(kun)境，差點(dian)破產。喬(qiao)布(bu)(bu)斯(si)(si)回(hui)歸(gui)(gui)蘋(pin)(pin)果(guo)也(ye)是跟(gen)拉(la)姆查蘭有關系，因為他當(dang)時是前(qian)*董事會主(zhu)席的教(jiao)練(lian)、顧問。正是這位主(zhu)席讓喬(qiao)布(bu)(bu)斯(si)(si)回(hui)歸(gui)(gui)的蘋(pin)(pin)果(guo)
JPS帶來的變化
JPS給中興通訊帶來的變化是目標更加一致、更加開放和坦誠的高管團隊。拉姆·查蘭在給(gei)高管團隊做工作坊的時候，有一句話說了不下十次我們是世界上最有戰斗力的團隊。在中國企業，特別像我們這樣的企業很少出現類似的話。我們的高管現在平均年齡有40多歲，工作坊的方式讓大家覺得耳目一新。
第二，是更高效的(de)跨部(bu)門、跨領域的(de)協作(zuo)。其實在一個企業里面，特別是在這個時代下，我們的這種在一個組織里面，組織模式其實*的一個問題就是我們部門的一個壁壘。像中興通訊有6萬人，我們也有各個部門，比如營銷和研發的事情不到總裁那邊解決不了。所以這種跨部門的協同作用是非常明顯的。
第三、就是(shi)更高效的(de)會議和決策。原(yuan)先的(de)(de)高管例會(hui)(hui)是很傳(chuan)統的(de)(de)，就是圓桌(zhuo)排(pai)排(pai)坐的(de)(de)方式(shi)，用很厚重的(de)(de)桌(zhuo)子和椅(yi)子。但是查蘭先生來了之后呢？我(wo)們(men)把桌(zhuo)椅(yi)更換為特別輕(qing)便的(de)(de)樣式(shi)。開會(hui)(hui)的(de)(de)時候(hou)可站、可坐。發言的(de)(de)時間也進行計時。原(yuan)先經(jing)委會(hui)(hui)層面(mian)的(de)(de)會(hui)(hui)議從兩點(dian)半開始，有時候(hou)六點(dian)還結束不了，JPS會議引進來之后(hou)，開(kai)會的時間是兩點半(ban)開(kai)始，四點半(ban)就結束(shu)了，有時候還(huan)不到四點半(ban)。更高效、決策(ce)速(su)度(du)更快。
最后是更(geng)高效的執行。從執行的角度來講，JPS是一個非常好的工具，我們把它叫做急(ji)速執(zhi)行力。
為什么(me)JPS的會議(yi)就能讓你的業(ye)績目標(biao)這么(me)快達(da)成？它的秘訣到底(di)是什么(me)呢？
實(shi)際上，在這里(li)我(wo)們強調的(de)是團(tuan)隊。現在所有的(de)企業高管都(dou)是分屬(shu)各(ge)(ge)個(ge)領域的(de)，以往各(ge)(ge)管一塊(kuai)，也有各(ge)(ge)自的(de)KPI。而JPS就(jiu)讓組織變(bian)得(de)靈活(huo)，讓高管團(tuan)隊有一個(ge)共同(tong)的(de)任(ren)務清單。任(ren)務清單是怎么產(chan)生的(de)？通過業績(ji)目標。
公司的業務目標(biao)就在那里，我(wo)們最(zui)重要的幾件(jian)事情是(shi)(shi)什么？任務分(fen)解(jie)下來，高管團隊(dui)的任務清單是(shi)(shi)一致而且透明的。
大家可能說高管的(de)會很多，每天(tian)都開會，JPS的(de)會到底有(you)什么不一樣呢？
JPS不是傳統的(de)(de)(de)匯(hui)報會(hui)議。它實(shi)際上是聚(ju)焦(jiao)在(zai)業績目標(biao)達(da)成的(de)(de)(de)前提(ti)下(xia)，對公司(si)最重要(yao)的(de)(de)(de)事件(jian)上。比如2014年(nian)我們在(zai)啟動JPS會(hui)議的(de)(de)(de)時候，有(you)三大版(ban)(ban)塊(kuai)，每(mei)個(ge)版(ban)(ban)塊(kuai)的(de)(de)(de)負(fu)責人把最最重要(yao)的(de)(de)(de)5件(jian)事情及不再去做的(de)(de)(de)兩(liang)三件(jian)事寫下(xia)來。他(ta)是基(ji)于什么呢？基(ji)于你這(zhe)(zhe)個(ge)版(ban)(ban)塊(kuai)是2015和2016年(nian)重要(yao)的(de)(de)(de)財務指標(biao)。這(zhe)(zhe)個(ge)就是聚(ju)焦(jiao)了。
這兩(liang)年(nian)運作下來，在(zai)中興通訊(xun)JPS帶(dai)給大家最(zui)深(shen)入人心(xin)的就是聚焦。
大家想一下，在企業開會時不打官腔、說真話，說起來容易，做起來難不難？其實挺難的。怎么做呢？給大家舉一個例子。在福特公司的JPS會議里，剛開始大家都是人的本性不愿說，后來美國公司的一個總裁敢于說實話，結果是什么呢？結果是美國公司總裁被提拔了。這是一種導向，你讓說(shuo)真(zhen)話的(de)人(ren)留下來(lai)，說(shuo)假話的(de)人(ren)透明化(hua)。
接下來是固定的時間，雷打不(bu)動。這個看起來可能也(ye)簡單，但是你(ni)要做(zuo)到的(de)(de)話，也(ye)很難。就像喬布斯一樣，讓所有(you)會(hui)議相關人(ren)知道每周(zhou)一早(zao)上就是我的(de)(de)JPS會(hui)議時(shi)間，其他(ta)的(de)(de)所有(you)的(de)(de)事情給(gei)他(ta)讓步，那你(ni)就形(xing)成習慣了。
最后，簡單的事(shi)情要(yao)重(zhong)復的去做。實際上大家有沒有深刻的體會到，我們在做這個人力資源或者學習發展這個領域里面，大家可能會有深刻的體會，我們今年做這個，明年做那，今天建這個體系，明年看那個好又干那個。實際上工具和方法并不是最重要的，你把外部的一個工具和方法引進來之后呢？把他真正的去落下去，從上到下的落下去，簡單地做上幾年就有效果。
我們到底做了(le)什么？其實就是下(xia)圖中(zhong)的核心流程。
目(mu)(mu)標主要指的(de)是(shi)經營目(mu)(mu)標，團隊做討(tao)論(lun)，聚焦在最(zui)最(zui)重要的(de)關鍵任務(wu)，落(luo)實到具體的(de)執(zhi)行(xing)人，再(zai)持(chi)續跟(gen)進。在整個運作過程(cheng)中最(zui)核心(xin)的(de)背后(hou)的(de)信念是(shi)，團隊討(tao)論(lun)的(de)重點(dian)任務(wu)上下統一達成共識(shi)。
我們(men)(men)運(yun)作了(le)一(yi)(yi)年之后，也(ye)做了(le)一(yi)(yi)些基本(ben)動(dong)(dong)作。為什(shen)么要做基本(ben)動(dong)(dong)作？就是讓簡(jian)單的(de)事情重復做，讓我們(men)(men)這些文化層面的(de)高管(guan)的(de)一(yi)(yi)些承諾和行動(dong)(dong)真正的(de)像瀑(pu)布一(yi)(yi)樣流下去。
這是我們的一些(xie)核心的基本的動作。
大師在去年給我們做了9場高管工作坊，其中也包括HR領域。他給我們講了一個HR工作者的核心思維模式。
大(da)家會(hui)發現大(da)師(shi)級的人，以他(ta)40多年的職業(ye)生涯來看(kan)，他(ta)講的很多東(dong)西都是(shi)最本真(zhen)、最本質的東(dong)西了。
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