如何做好中層管理者
導(dao)讀：從技(ji)術崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)提升到管(guan)理(li)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)，*不是請(qing)吃(chi)一頓“慶祝飯”那么簡(jian)單。高(gao)科(ke)技(ji)公司的老板們都很清楚，除了個(ge)別管(guan)理(li)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)可(ke)以空降以外，對(dui)于大多數管(guan)理(li)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)而言，通過(guo)技(ji)術骨干轉崗(gang)(gang)要比(bi)空降更為務實(shi)。
對一個靠技(ji)術取勝(sheng)的(de)公(gong)司來說(shuo)，技(ji)術領先始終是保(bao)持企業(ye)在行業(ye)中領先的(de)不(bu)竭動力，空降的(de)職業(ye)經理(li)人(ren)在實(shi)用性上不(bu)及(ji)技(ji)術元老(lao)。
但問題的本質是，習慣了(le)單兵作戰的技術人員，如何才(cai)能轉身為統觀全局(ju)的管理(li)者呢？
如何做好中層管理者之轉崗的困難
審視(shi)一下技術人員在轉崗為(wei)管理崗位時可能存(cun)在的(de)困難，或(huo)許就能找出一些解(jie)決(jue)之道。
總的(de)來說，這(zhe)些困(kun)難主要體現在三個方面：專業領域的(de)思維(wei)模式、工作習慣和(he)能力培養(yang)偏向性。
技術人員轉為管理人員存在的困(kun)難
如何做好中層管理者之思維模式
技(ji)術至上的價值觀與不(bu)容置疑的技(ji)術權威(wei)性
如何做好中層管理者之工作習慣
.更專注個(ge)體事(shi)件發展，而不是從全局出(chu)發思考整體工作
更加(jia)喜(xi)歡(huan)獨(du)立思考，獨(du)立工作、獨(du)立鉆研
更傾向于表達、說服他人(ren)，而不是傾聽(ting)、理解和影響他人(ren)的(de)行為
如何做好中層管理者之能力偏重
更加注重在專業領域縱深的發展
在(zai)決(jue)策、組織協調(diao)、資源調(diao)動和人員激勵等管理能力方面(mian)傾注較少
首先，局限的專業(ye)思維(wei)模(mo)式。
作(zuo)為(wei)(wei)資深的(de)(de)專業技術(shu)人(ren)(ren)才，多年來的(de)(de)工作(zuo)一直(zhi)要(yao)(yao)求他們(men)(men)以(yi)客觀(guan)事實為(wei)(wei)依據，以(yi)提供領先的(de)(de)技術(shu)為(wei)(wei)目標(biao)，造就了他們(men)(men)技術(shu)至上的(de)(de)價值觀(guan)。他們(men)(men)認為(wei)(wei)只有(you)在專業領域中保持(chi)自(zi)己(ji)的(de)(de)權威，才能(neng)確立(li)自(zi)己(ji)在公司(si)的(de)(de)地(di)位，很少花費時(shi)間(jian)思(si)考人(ren)(ren)與人(ren)(ren)之(zhi)(zhi)間(jian)、人(ren)(ren)與工作(zuo)之(zhi)(zhi)間(jian)錯綜復雜的(de)(de)關系，更(geng)不必說花精力(li)來平(ping)衡。并(bing)且，技術(shu)項目解(jie)決方案不需要(yao)(yao)對整個流程有(you)太多的(de)(de)了解(jie)。但是承擔管理職責以(yi)后(hou)，必須要(yao)(yao)從(cong)全局出(chu)發，思(si)考整個工作(zuo)如何(he)部(bu)署、調動什么(me)(me)資源(yuan)、怎么(me)(me)進行計劃組織和(he)授權等(deng)，才能(neng)更(geng)好地(di)提供支(zhi)持(chi)或者解(jie)決問(wen)題。因(yin)此，當他們(men)(men)需要(yao)(yao)180度扭轉思(si)維，輾轉在人(ren)(ren)員和(he)工作(zuo)的(de)(de)關系平(ping)衡之(zhi)(zhi)間(jian)時(shi)，就顯(xian)得突兀而迷(mi)茫了。
其次，親(qin)力(li)親(qin)為的工作習慣。
工(gong)作(zuo)時(shi)，技術人(ren)員(yuan)更傾向(xiang)(xiang)于(yu)親力親為，并要求能(neng)夠(gou)看到(dao)具體的數據、產(chan)品等實實在在的產(chan)出，而(er)管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)的職責是帶(dai)領、協調整個團(tuan)隊工(gong)作(zuo)，利用好各(ge)(ge)專(zhuan)業(ye)的人(ren)才來為產(chan)出負責，強調集體產(chan)出成果(guo)。另外(wai)，有技術專(zhuan)長的技術員(yuan)工(gong)因為專(zhuan)業(ye)領域的權威而(er)帶(dai)來自信，習慣于(yu)單(dan)向(xiang)(xiang)溝(gou)通，不能(neng)夠(gou)很(hen)好地傾聽，而(er)管(guan)理(li)工(gong)作(zuo)需要聆聽不同的聲音，理(li)解各(ge)(ge)方(fang)所需，進而(er)說服(fu)對方(fang)采取一定的行(xing)動(dong)。
第三(san)，單一的(de)能力(li)培養偏向性。
技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)更加專注(zhu)于專業領(ling)域內的(de)新動向、研(yan)(yan)究的(de)實(shi)際(ji)(ji)成果(guo)，在專業能力的(de)培養(yang)和提升(sheng)方(fang)(fang)面投入了大量的(de)時間精(jing)力。相對(dui)而言(yan)，在決策、溝通協調、戰(zhan)略思考以及計劃組織能力等(deng)方(fang)(fang)面關(guan)注(zhu)就比(bi)(bi)較少。因此，技(ji)術(shu)專家在向管(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)轉型的(de)過程中(zhong)，能力的(de)培養(yang)和提升(sheng)是他(ta)們(men)必須要(yao)研(yan)(yan)修的(de)功課，管(guan)理層次(ci)越(yue)高，管(guan)理能力提升(sheng)要(yao)求也越(yue)高。我們(men)在多家企業中(zhong)的(de)測評實(shi)踐也發現，技(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)總(zong)體比(bi)(bi)較聰明(ming)、愿意進步(bu)、與人(ren)(ren)為善(shan)，但容易缺乏人(ren)(ren)際(ji)(ji)勇氣，戰(zhan)略思維、計劃組織能力也相對(dui)較弱。
如何做好中層管理者之轉崗的優勢
盡管轉(zhuan)型困難重(zhong)重(zhong)，但是技術專(zhuan)家轉(zhuan)崗為管理者的(de)優勢還是明顯(xian)的(de)：
第(di)一，專業(ye)(ye)的(de)技術專家是(shi)企(qi)業(ye)(ye)尤其是(shi)高科技企(qi)業(ye)(ye)距離(li)業(ye)(ye)務(wu)最近的(de)人(ren)員，相比其他背景的(de)人(ren)員，他們對公司業(ye)(ye)務(wu)的(de)理解更為深厚，不僅能(neng)(neng)夠緊密貼合公司業(ye)(ye)務(wu)發展的(de)需要，還能(neng)(neng)夠站(zhan)在(zai)行業(ye)(ye)前沿，為公司提(ti)供戰略發展建議。
第二，對于以技(ji)術(shu)為核心的高科技(ji)企業(ye)，進行產品研發、設定技(ji)術(shu)標準、規(gui)范業(ye)務(wu)管理流程、開發員工(gong)知識(shi)體系等方(fang)面工(gong)作是企業(ye)可持續(xu)發展的關(guan)鍵，這些工(gong)作需要多年專業(ye)工(gong)作的沉淀、總結和提煉。并且，技(ji)術(shu)專家與(yu)(yu)從(cong)事具體崗(gang)位的技(ji)術(shu)人(ren)員在工(gong)作方(fang)法、思維邏輯上更加相似(si)，溝通更加順暢。與(yu)(yu)外行的管理者相比，更容易與(yu)(yu)一線形(xing)成共(gong)識(shi)，達(da)成協作。
第(di)三，從業務一線成長起來的技術專家，深諳前(qian)線業務快速可持(chi)(chi)續發展最(zui)需要開(kai)展的工(gong)作，最(zui)需要后臺職能所(suo)給予的支(zhi)持(chi)(chi)，因此不(bu)管(guan)是擔(dan)任業務部門(men)的管(guan)理人員，還是擔(dan)任職能部門(men)的管(guan)理人員，技術專家在(zai)快速響應、準確應對上都具(ju)有較(jiao)大(da)優勢。
因(yin)此，現在的問題是如何才(cai)能充分發揮(hui)技術(shu)(shu)人員的優勢(shi)，同時(shi)避免技術(shu)(shu)人員的劣勢(shi)？這就需要我們甄別哪些是最有潛力(li)成長為管理(li)者的技術(shu)(shu)人員，并(bing)予以(yi)有效培育。
如何做好中層管理者之轉崗的策略
怎樣才能(neng)把一個技術專家有(you)效(xiao)地轉型(xing)為管理者？分兩步來解(jie)決。
第一步：甄別“松鼠”和“雞”的潛質。
西方(fang)有句諺語：“你(ni)也(ye)許能教會一(yi)只雞(ji)上(shang)樹(shu)，但你(ni)最好(hao)一(yi)開始就找(zhao)一(yi)只松鼠。”同(tong)樣的道理(li)，一(yi)個人(ren)是否(fou)具有管理(li)潛質同(tong)樣是可以預先評估的。
在物色(se)提拔(ba)人選前，老(lao)板(ban)們心里應該都有評估，哪些人更可(ke)能適合成(cheng)為管理(li)者(zhe)？
目前(qian)市場(chang)上(shang)有一些測評工具(ju)，這些工具(ju)能夠有效幫助企業甄別具(ju)有什么個性和能力(li)的人更有潛力(li)成為管(guan)理(li)者。當前(qian)應用較(jiao)(jiao)多(duo)的個性和管(guan)理(li)能力(li)測評工具(ju)有DISC、PDP等(deng)，效果都比較(jiao)(jiao)好(hao)。除此之外，企業可以補充如(ru)行為面(mian)試、公文筐(kuang)、案例分析、述職報告等(deng)其他測評方法(fa)，以對員工做出全面(mian)的了解(jie)。
通(tong)常(chang)，一個員工整(zheng)個測(ce)評(ping)(ping)下來需要3個小時，根據測(ce)評(ping)(ping)內容的不同，時間有增減。與企業(ye)(ye)對(dui)員工進(jin)行不合適(shi)晉升導(dao)致的損失相比，該項(xiang)工作的價值顯而易見，這也是當前國內很多企業(ye)(ye)開始青睞人才測(ce)評(ping)(ping)的原因(yin)。
而且(qie)，一(yi)個正式(shi)的(de)人(ren)才測評(ping)(ping)和職(zhi)位晉升過程就(jiu)像“成(cheng)年(nian)禮”，對于被(bei)提升的(de)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)具有強大(da)(da)的(de)激勵(li)作用。因為在這過程中(zhong)，他(ta)需要系統梳理(li)自己的(de)經驗、專長(chang)和優劣勢，才能(neng)在領導和員(yuan)工(gong)面前展現自己最(zui)好的(de)一(yi)面。絕大(da)(da)多數大(da)(da)型跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)，像惠普、IBM等(deng)公(gong)司(si)，提拔中(zhong)高(gao)層管(guan)(guan)理(li)者(zhe)之前，都(dou)會進行個性測試、述(shu)職(zhi)或(huo)(huo)能(neng)力(li)評(ping)(ping)估(gu)(gu)，以確定(ding)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)的(de)專長(chang)、優劣勢，并避免可能(neng)的(de)風險(xian)。國(guo)內一(yi)些(xie)市(shi)場(chang)化較好的(de)大(da)(da)型企業(ye)也會對管(guan)(guan)理(li)者(zhe)進行360度測評(ping)(ping)或(huo)(huo)民(min)意評(ping)(ping)估(gu)(gu)，如(ru)華為、聯想、新浪等(deng)都(dou)會對中(zhong)高(gao)層管(guan)(guan)理(li)者(zhe)進行類似的(de)評(ping)(ping)估(gu)(gu)，并形成(cheng)企業(ye)人(ren)才庫。
第二步：“成年”儀(yi)式(shi)。
好了，如果某位(wei)技(ji)術人員有幸(xing)從眾多技(ji)術元老中(zhong)脫穎而出，成為經營管理(li)者后，他自身與企業應(ying)該做(zuo)哪(na)些準備(bei)和調整呢(ni)？這*不是請吃一頓“慶祝飯(fan)”那(nei)么(me)簡單。
通(tong)常(chang)情況(kuang)下，技術專家由于在(zai)本專業領(ling)域工作(zuo)表現突出，對自身(shen)能力通(tong)常(chang)比較自信，較難甚至不愿意公(gong)開承認自己(ji)在(zai)管理上(shang)的欠(qian)缺，這種欠(qian)缺可(ke)以分為心態和技能兩種。
技術專家轉崗管理人員需要的(de)素質流程(cheng)
如何做好中層管理者之心態轉變
心(xin)態的(de)(de)(de)轉變是技術人(ren)員(yuan)向(xiang)管(guan)理(li)轉型的(de)(de)(de)第一步，正確的(de)(de)(de)角色(se)定(ding)位能夠有效指導(dao)和改變自身的(de)(de)(de)行(xing)為，通(tong)常我們可以通(tong)過角色(se)輔導(dao)和員(yuan)工(gong)述職幫(bang)助員(yuan)工(gong)重新定(ding)位。
如何做好中層管理者之技能拓展
心態轉變當然(ran)還(huan)需要(yao)相應的(de)技(ji)能(neng)予以支持，重(zhong)點表(biao)現在管(guan)(guan)理能(neng)力的(de)提升(sheng)，公(gong)司需要(yao)為技(ji)術(shu)人(ren)員提供(gong)相應的(de)管(guan)(guan)理工具，并開展(zhan)管(guan)(guan)理能(neng)力培訓課程幫助(zhu)員工武裝自己。
如何做好中層管理者之實踐鍛煉
實(shi)踐出真知，技術人員在(zai)掌握了(le)一(yi)定(ding)的管(guan)理(li)方法、具備了(le)一(yi)定(ding)的管(guan)理(li)能(neng)力之(zhi)后，需要不斷地在(zai)實(shi)踐工作中總結、嘗(chang)試、學習(xi)，最終成長為(wei)一(yi)名合格的管(guan)理(li)人員。
首先，轉崗人員要調(diao)整(zheng)的是心態。
心理學上講，如果一個(ge)人因為過去(qu)的(de)實踐經驗得(de)到(dao)提升(sheng)，那么這種經驗在未(wei)來的(de)工作(zuo)中會趨向于(yu)進一步強化，這是許多技術(shu)專家沿襲原來崗位的(de)交往和溝(gou)通方(fang)式(shi)，不肯做(zuo)出(chu)改變的(de)根本原因。
當(dang)然，要求管(guan)理(li)(li)經驗缺乏的技術人員(yuan)能夠準確把握管(guan)理(li)(li)者的心態，這(zhe)是不切(qie)實際的，因此企業(ye)需要對被提升(sheng)者進行適當(dang)的指導(dao)。指導(dao)方(fang)式一(yi)般(ban)有(you)以下兩種：
角色輔導:充(chong)分意識(shi)到角色的調(diao)整，以及(ji)新角色的要求(qiu)。公司指派專(zhuan)人幫助員(yuan)工發現并(bing)發揮自己內在(zai)的領(ling)導力，以及(ji)現有行為必須做出的轉變。
員(yuan)工(gong)(gong)述(shu)職(zhi)：述(shu)職(zhi)不僅是對過(guo)去工(gong)(gong)作(zuo)進行總(zong)結，同(tong)時還需要對未來(lai)工(gong)(gong)作(zuo)進行展(zhan)望。管(guan)(guan)理(li)(li)者需要告(gao)訴大家(jia)自(zi)己未來(lai)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)目標，公(gong)司也(ye)會對管(guan)(guan)理(li)(li)者提出(chu)管(guan)(guan)理(li)(li)方面的(de)新要求，這些都能促進員(yuan)工(gong)(gong)對自(zi)身角色進行調整。
不(bu)管通過什么(me)方式，其重(zhong)點就在于引(yin)導被提升者領(ling)悟管理(li)者和技術者的(de)(de)差異(yi)，關注(zhu)做(zuo)好“一(yi)(yi)個人”的(de)(de)事和帶領(ling)“一(yi)(yi)群(qun)人”把事做(zuo)好的(de)(de)重(zhong)要區別。
其(qi)次，管理技能拓展。
與心態(tai)轉型(xing)相(xiang)比(bi)，技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)管理技(ji)(ji)能缺乏的(de)(de)情況更(geng)為(wei)嚴重，這導(dao)致其管理職責無法(fa)有(you)效行(xing)使。這里有(you)兩方面的(de)(de)原(yuan)因(yin)：一(yi)方面，技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)原(yuan)來管理經驗不足(zu)。更(geng)重要的(de)(de)一(yi)方面是，技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)不知道(dao)公司有(you)哪些管理工具可(ke)以對他(ta)的(de)(de)管理進行(xing)支(zhi)持。當前，我(wo)們認為(wei)國內(nei)企業技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)轉型(xing)遭遇障礙的(de)(de)原(yuan)因(yin)主(zhu)要在于后者(zhe)。大多數企業沒有(you)一(yi)套完整有(you)效的(de)(de)辦法(fa)支(zhi)持技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)轉型(xing)，出(chu)現技(ji)(ji)術人(ren)員(yuan)(yuan)成為(wei)管理者(zhe)之(zhi)后對部門定位、崗位配置、部門協作關系很(hen)模糊，所(suo)有(you)工作都只能聽從(cong)領導(dao)安(an)排，有(you)一(yi)件做(zuo)一(yi)件，沒有(you)就(jiu)無所(suo)適從(cong)。
一(yi)個(ge)“成(cheng)年禮式”的(de)管理(li)者轉型儀式有(you)其必要性，不(bu)只是通(tong)常所做的(de)吃頓“慶祝飯”。“成(cheng)年儀式”內容根據職位高低(di)可(ke)簡可(ke)繁，然而以下方面必不(bu)可(ke)少：新的(de)職責(ze)和(he)權限、達成(cheng)共識的(de)績效(xiao)目標(biao)、新的(de)管理(li)能力要求(qiu)、員工(gong)自(zi)己的(de)任職展望。有(you)條(tiao)件的(de)情況下，企(qi)業可(ke)以補充員工(gong)個(ge)人(ren)能力和(he)優劣勢分析報告(gao)，這對于員工(gong)的(de)自(zi)我(wo)定(ding)位和(he)培訓發(fa)展大有(you)好(hao)處。
如何做好中層管理者之員工優劣勢分析
如何做好中層管理者之優勢能力項
團隊協(xie)作能(neng)力(li)、計劃能(neng)力(li)、資源調(diao)配能(neng)力(li)、過程控(kong)制(zhi)能(neng)力(li)
強化建議：
拋開固有思(si)維，嘗試站在他人的立場(chang)和(he)角度(du)思(si)考問題(ti)，開放地接受(shou)不(bu)同的意見（傾聽和(he)理解(jie)），同時(shi)調(diao)整溝通方式，對(dui)(dui)于比較敏感的對(dui)(dui)象采(cai)取比較緩和(he)的方式進行溝通。
如何做好中層管理者之待改進能力項
人才培養能力、人員激勵能力、決(jue)策能力、溝通能力
提升建議：
建議克服自己平時工作時的不足，積極(ji)參加相關(guan)管理學培(pei)訓，利(li)用業(ye)(ye)(ye)余時間閱讀(du)關(guan)于管理方面的書籍，跳(tiao)出原來(lai)自己很多(duo)熟悉的業(ye)(ye)(ye)務范疇，以更(geng)加開放的心態關(guan)注(zhu)更(geng)多(duo)更(geng)高層面的信息，比(bi)如行業(ye)(ye)(ye)發(fa)展、企業(ye)(ye)(ye)變革等。
完成心態轉變和技能拓展工作，轉型后技術型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。
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