導語(yu)：在當今經濟全球化的背景(jing)下，企(qi)業(ye)全面風(feng)險管理(li)工(gong)作(zuo)顯(xian)得尤(you)為重(zhong)要。構建完善的體系(xi)(xi)，系(xi)(xi)統化、結構性地管理(li)風(feng)險，是確保企(qi)業(ye)健(jian)康發(fa)展的關鍵。
根(gen)據國資(zi)委印(yin)發的(de)《*企業全面風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)指引》，全面風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)是(shi)指企業圍繞總體經營目(mu)標，通(tong)過執行(xing)風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)基本流程(cheng)(cheng)，培育良好的(de)風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)文化，從(cong)而為實現風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)的(de)總體目(mu)標提供合(he)理(li)保證的(de)過程(cheng)(cheng)。這一過程(cheng)(cheng)包括(kuo)風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)策略、風(feng)(feng)險(xian)(xian)控制措施、風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)的(de)組織職能體系(xi)(xi)、風(feng)(feng)險(xian)(xian)管(guan)理(li)信(xin)息(xi)系(xi)(xi)統和內部控制系(xi)(xi)統。
自2012年以(yi)來(lai)，國內外宏觀經濟環境(jing)發(fa)生了(le)深刻變化，企(qi)業面(mian)臨(lin)的不確定(ding)因素增(zeng)多(duo)，經營風(feng)險更加嚴峻。企(qi)業必須重(zhong)視全(quan)面(mian)風(feng)險管(guan)理(li)(li)工作，克服種種問題，如對全(quan)面(mian)風(feng)險管(guan)理(li)(li)工作的重(zhong)視程度不夠、風(feng)險意識定(ding)位(wei)不準確等。只有通過清晰定(ding)位(wei)風(feng)險管(guan)理(li)(li)，有效(xiao)執行管(guan)理(li)(li)風(feng)險，才(cai)能(neng)提升(sheng)企(qi)業的風(feng)險管(guan)理(li)(li)水平。
二、現階段企業全面風險管理的突出問題及應對策(ce)略
2.1 問題根(gen)源：企業對風險管理(li)的重視度不(bu)夠
許多企業將風(feng)險管(guan)理(li)(li)僅(jin)定位于建體系、作(zuo)分析、寫報告，沒(mei)有與現有業務流程相融合。這導致風(feng)險管(guan)理(li)(li)工(gong)作(zuo)流于形式，缺乏(fa)實(shi)際(ji)效果。
2.2 風險管理定位清晰，執行到位
企業(ye)需將(jiang)風(feng)險(xian)管(guan)理工(gong)(gong)(gong)作視為“一把(ba)手”工(gong)(gong)(gong)程，領(ling)導重(zhong)視是成(cheng)功開展各項工(gong)(gong)(gong)作的關鍵。風(feng)險(xian)管(guan)理工(gong)(gong)(gong)作在(zai)企業(ye)管(guan)理中應定(ding)位清晰、分(fen)工(gong)(gong)(gong)明確，將(jiang)風(feng)險(xian)管(guan)理部門的管(guan)理轉變為業(ye)務部門的“管(guan)理風(feng)險(xian)”。通過日常監督和考核，保證全(quan)面風(feng)險(xian)管(guan)理的有效運轉。
2.3 融合(he)企業管理與(yu)風險管理
企業應(ying)將風(feng)險管(guan)理工(gong)作(zuo)從(cong)滿足監管(guan)要求轉(zhuan)變(bian)為(wei)注重實際效(xiao)(xiao)果，將風(feng)險管(guan)理作(zuo)為(wei)一項長效(xiao)(xiao)工(gong)作(zuo)機制。充分發揮業務部門(men)的(de)主(zhu)觀能動性，將風(feng)險意識(shi)轉(zhuan)化(hua)為(wei)員工(gong)的(de)本職份內之事(shi)，實現風(feng)險管(guan)理由(you)揭示型向預警型的(de)轉(zhuan)變(bian)。
三、提升企(qi)業風險管理文化與意識(shi)
企(qi)業文(wen)化(hua)是(shi)企(qi)業的(de)(de)靈魂(hun)，風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理文(wen)化(hua)是(shi)企(qi)業文(wen)化(hua)的(de)(de)重要組成部分。在(zai)企(qi)業全面風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理的(de)(de)過程中(zhong)，應(ying)將風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理的(de)(de)理念(nian)深植于企(qi)業文(wen)化(hua)中(zhong)，使風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)理文(wen)化(hua)和企(qi)業經(jing)營理念(nian)有機(ji)融合。樹立“風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)無處不在(zai)，無時不有”的(de)(de)理念(nian)，提高員工(gong)的(de)(de)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)意識(shi)、責任意識(shi)和發展意識(shi)，形(xing)成“懂風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)、談風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)、管(guan)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)”的(de)(de)良好局(ju)面。
三、企業(ye)戰略(lve)管理的主要類型(xing)及(ji)其(qi)應(ying)用
3.1 競爭戰略
競爭(zheng)戰(zhan)略是(shi)企業為(wei)提(ti)高自(zi)身(shen)核(he)心競爭(zheng)力而(er)制定的相關戰(zhan)略。加強競爭(zheng)戰(zhan)略管理對(dui)于提(ti)高企業核(he)心競爭(zheng)力具有重要作用(yong)。其中，低成本戰(zhan)略和差異化戰(zhan)略是(shi)兩種(zhong)常(chang)見的競爭(zheng)戰(zhan)略。
3.2 低成本戰略
企業(ye)(ye)在(zai)保證(zheng)產品與服務質(zhi)量的(de)前(qian)提(ti)下，采取有(you)效(xiao)措(cuo)施(shi)*限度上(shang)降低(di)生產經(jing)營成本(ben)。這有(you)助于企業(ye)(ye)獲得更高的(de)市(shi)場占有(you)率，提(ti)升經(jing)濟(ji)效(xiao)益(yi)。企業(ye)(ye)必須(xu)重視低(di)成本(ben)戰略管理(li)問題。
3.3 差異化戰略
差(cha)異(yi)(yi)化戰略是將企業提供的(de)產品(pin)或服(fu)務差(cha)異(yi)(yi)化，包括產品(pin)差(cha)異(yi)(yi)化、服(fu)務差(cha)異(yi)(yi)化、形(xing)(xing)象(xiang)差(cha)異(yi)(yi)化、人事(shi)差(cha)異(yi)(yi)化等多(duo)種形(xing)(xing)式。為確保差(cha)異(yi)(yi)化戰略的(de)高效(xiao)性，企業應以效(xiao)益原則(ze)、適(shi)當原則(ze)及(ji)有效(xiao)原則(ze)為指導。
3.4 集中化戰略與職能戰略
集(ji)中(zhong)化戰(zhan)略是將(jiang)經營范(fan)圍集(ji)中(zhong)于行業內(nei)的某一(yi)細分市(shi)場；而職能戰(zhan)略則(ze)是對企(qi)業內(nei)各方面(mian)職能活動開(kai)展的相關性策(ce)劃(hua)。這(zhe)兩種戰(zhan)略都是為了更好(hao)地滿足(zu)特定消費群體的特殊需(xu)求或(huo)實現企(qi)業的整體戰(zhan)略目(mu)標。
3.5 戰略(lve)成本管理
戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)成本管理(li)(li)是(shi)企業(ye)職能戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)管理(li)(li)的(de)(de)重要(yao)組成部分(fen)，是(shi)運用(yong)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)對整體企業(ye)進(jin)行管理(li)(li)的(de)(de)一種經營管理(li)(li)方法。它將企業(ye)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)規劃、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)執行、戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)控制等相關戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)要(yao)求綜合起來，以達(da)到優化管理(li)(li)、提(ti)高經濟(ji)效(xiao)益(yi)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。
企業(ye)戰略(lve)管理(li)(li)是企業(ye)實(shi)現(xian)優化(hua)(hua)管理(li)(li)、提高(gao)經濟效益的(de)重(zhong)要手段。企業(ye)在實(shi)施(shi)戰略(lve)管理(li)(li)時(shi)，應充分考慮(lv)市場(chang)變化(hua)(hua)、客(ke)(ke)戶需求等因(yin)素(su)的(de)變化(hua)(hua)速度；同時(shi)要以客(ke)(ke)戶需求為導向(xiang)來定義自己(ji)所在的(de)行業(ye)和(he)(he)業(ye)務方向(xiang)并(bing)不斷調整優化(hua)(hua)以適(shi)應市場(chang)變化(hua)(hua)和(he)(he)客(ke)(ke)戶需求變化(hua)(hua)的(de)速度和(he)(he)方向(xiang)從而(er)保持企業(ye)的(de)競爭(zheng)力(li)和(he)(he)持續發展能(neng)力(li)。一、戰略(lve)管理(li)(li)分析工具概述
波特五力(li)(li)(li)分(fen)析(xi)模型是邁克爾·波特在80年代初提出的(de)，這(zhe)一(yi)工具對企業(ye)(ye)戰略制定產生了全球性的(de)深(shen)遠影響(xiang)。它主(zhu)要用(yong)于競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)戰略的(de)分(fen)析(xi)，可以有(you)效地解析(xi)客戶的(de)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)環境。這(zhe)五力(li)(li)(li)分(fen)別是：供應商的(de)討價還價能力(li)(li)(li)、購(gou)買者的(de)討價還價能力(li)(li)(li)、潛在競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)者進入的(de)能力(li)(li)(li)、替代品的(de)替代能力(li)(li)(li)、行(xing)業(ye)(ye)內(nei)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)者現在的(de)競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)能力(li)(li)(li)。這(zhe)些力(li)(li)(li)量的(de)不同組(zu)合(he)變化(hua)最終會影響(xiang)行(xing)業(ye)(ye)利潤潛力(li)(li)(li)變化(hua)。
二、安迪·格魯夫的六力分析模型
六(liu)力(li)分(fen)析(xi)(xi)(xi)的(de)(de)概念是由英特爾前總(zong)裁安迪(di)·格魯(lu)夫提出(chu)(chu)的(de)(de)，他基于波特的(de)(de)五力(li)分(fen)析(xi)(xi)(xi)架構，重新探討了產(chan)業(ye)競(jing)(jing)爭(zheng)的(de)(de)六(liu)種(zhong)影(ying)(ying)響力(li)。他認為影(ying)(ying)響產(chan)業(ye)競(jing)(jing)爭(zheng)態勢的(de)(de)因素包(bao)括：現存競(jing)(jing)爭(zheng)者(zhe)的(de)(de)影(ying)(ying)響力(li)、活力(li)、能力(li)；供貨商的(de)(de)影(ying)(ying)響力(li)、活力(li)、能力(li)；潛(qian)在競(jing)(jing)爭(zheng)者(zhe)的(de)(de)影(ying)(ying)響力(li)、活力(li)、能力(li)。通(tong)過這六(liu)種(zhong)競(jing)(jing)爭(zheng)力(li)的(de)(de)戰略(lve)管(guan)理分(fen)析(xi)(xi)(xi)，有助于企業(ye)了解所處的(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)環境，找(zhao)出(chu)(chu)產(chan)業(ye)中競(jing)(jing)爭(zheng)的(de)(de)關(guan)鍵因素，并(bing)確定最能提升產(chan)業(ye)和企業(ye)獲利(li)能力(li)的(de)(de)策略(lve)性創(chuang)新。
三、新7S原則介紹
新7S原則是(shi)由美國管理大(da)師達·維尼提(ti)出的(de)(de)，強(qiang)調的(de)(de)是(shi)企業能否(fou)打破現狀、抓住主動權和建立一(yi)系列暫時(shi)的(de)(de)優(you)勢(shi)。其經營思維架構(gou)包括：更高的(de)(de)股東滿(man)意度、戰略(lve)預測、速度定(ding)位(wei)、出其不意的(de)(de)定(ding)位(wei)、改(gai)變競爭規則、告示戰略(lve)意圖以(yi)及(ji)同時(shi)的(de)(de)、一(yi)連串的(de)(de)戰略(lve)出擊等七個方面。
四、老總應關注的重點問題
作為老總，應該重(zhong)點關(guan)注以下(xia)問題：
1. 制(zhi)定與公司資源和市場(chang)環境(jing)相匹(pi)配的戰(zhan)略，并確保(bao)戰(zhan)略明確可(ke)行。
2. 建立高效(xiao)的組織結構，明確職責(ze)，加(jia)強(qiang)內部(bu)溝(gou)通，關注(zhu)員工(gong)發展和激勵。
3. 深入(ru)了解(jie)客(ke)(ke)戶需求，提供(gong)優質產品和(he)服務，維(wei)護(hu)良好(hao)的(de)客(ke)(ke)戶關系。
4. 確保公(gong)司財務(wu)狀況穩健(jian)，關注(zhu)財務(wu)報表和潛在風險(xian)。
5. 遵(zun)守(shou)法(fa)律法(fa)規，避免違法(fa)行為導致的罰(fa)款和聲譽(yu)損(sun)失(shi)。
6. 時(shi)刻關注(zhu)市(shi)場需求和競爭態勢(shi)，保持創新能力和競爭優勢(shi)。
7. 建立高(gao)效協作的團隊，提高(gao)員工的工作能力(li)和績效，關注職業發展和個人成長。
8. 識別和評估潛在風(feng)險，制定應(ying)對策(ce)略，確保公司穩(wen)健運營。
以上(shang)是老總需(xu)要重點關(guan)注的問題，但具體關(guan)注點可(ke)能會因公司規模、行業(ye)特點和市場環(huan)境等因素而異(yi)。老總需(xu)要根據實(shi)際(ji)情況靈活(huo)調整關(guan)注點。
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