最近與一機械企(qi)業老板談起執(zhi)行(xing)力(li)問(wen)(wen)題，他的(de)認(ren)知更趨向事務(wu)性的(de)點上(shang)(shang)。比如企(qi)業在執(zhi)行(xing)某個項目(mu)或(huo)者(zhe)決議受阻(zu)時(shi)，總會認(ren)為是(shi)(shi)(shi)下屬的(de)問(wen)(wen)題，或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)(shi)思想覺(jue)悟低下，或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)(shi)能(neng)力(li)不足，需要(yao)走(zou)馬換將。這是(shi)(shi)(shi)從(cong)一個點上(shang)(shang)看(kan)問(wen)(wen)題，而不是(shi)(shi)(shi)從(cong)面及(ji)系(xi)統上(shang)(shang)去認(ren)識問(wen)(wen)題。所(suo)有人都不是(shi)(shi)(shi)無(wu)欲無(wu)求(qiu)的(de)，所(suo)有人也不是(shi)(shi)(shi)無(wu)所(suo)不能(neng)的(de)，特(te)別(bie)是(shi)(shi)(shi)在受到(dao)諸多(duo)(duo)限(xian)制(zhi)的(de)民(min)營企(qi)業。唐駿是(shi)(shi)(shi)新華(hua)都集團的(de)CEO，從(cong)很多(duo)(duo)媒(mei)體透露的(de)信息(xi)看(kan)，他只是(shi)(shi)(shi)名義(yi)上(shang)(shang)的(de)CEO，陳老板花了那么大(da)的(de)價值只是(shi)(shi)(shi)找個擺(bai)設，可見將企(qi)業執(zhi)行(xing)不力(li)的(de)原因推給下屬是(shi)(shi)(shi)個錯誤的(de)認(ren)知。
單從(cong)書面理解，“執”是執掌、控制的(de)(de)(de)意思，這(zhe)涵蓋了行動(dong)(dong)前的(de)(de)(de)籌劃(hua)與過程的(de)(de)(de)控制，而不是只(zhi)要(yao)結果(guo)的(de)(de)(de)掌控。“行”是靜態（方案）的(de)(de)(de)可行，動(dong)(dong)態行動(dong)(dong)的(de)(de)(de)高效(xiao)，而不僅僅是有行動(dong)(dong)就好(hao)。
從管理術(shu)語來說執行力(li)是企業內部員工貫徹經營者戰(zhan)略思路、方針(zhen)、政策和方案計劃的(de)操作能力(li)和實(shi)踐能力(li)。是目標與結果之間“缺失的(de)一環”，不是簡(jian)單的(de)戰(zhan)術(shu)，而是一套(tao)通過提出問題(ti)(ti)、分析問題(ti)(ti)、采取行動方式(shi)來實(shi)現目標的(de)系(xi)統流程(cheng)。
簡而言之，執行(xing)(xing)力(li)(li)是將(jiang)想法變成行(xing)(xing)動，把(ba)行(xing)(xing)動變成結(jie)果的(de)系統工程。執行(xing)(xing)力(li)(li)的(de)強(qiang)弱(ruo)不僅僅取決于老板或幾個高(gao)管的(de)意(yi)愿，其(qi)既需要企業(ye)高(gao)層(ceng)的(de)執行(xing)(xing)意(yi)志力(li)(li)，更需要專業(ye)知識與企業(ye)體(ti)系建設能力(li)(li)，以及企業(ye)全體(ti)員工凝聚力(li)(li)與積(ji)極參與精(jing)神。
多年前《財富(fu)》雜(za)志(zhi)一篇(pian)文章曾經指出(chu)：70%的首席執(zhi)行(xing)官(guan)不是(shi)因為糟糕的戰(zhan)略而(er)(er)失(shi)敗，而(er)(er)是(shi)因為糟糕的戰(zhan)略執(zhi)行(xing)而(er)(er)失(shi)敗。即使是(shi)在一些非常知名的企業，戰(zhan)略往往也(ye)難以(yi)得到最(zui)有效地(di)實施(shi)。企業執(zhi)行(xing)力低下原因，據有關數據顯示：
有(you)40%是因為缺乏有(you)效的管理流程，機制和考核；
有20%是因為執(zhi)行的戰略，戰術不明確；
有15%是實操者的執行能力不足(zu)；
有15%因為員(yuan)工的責(ze)任心不夠；
有10%因為信息溝(gou)通不(bu)暢直接導(dao)致(zhi)執行的走樣。
從企(qi)業資(zi)(zi)源實質來(lai)看，以資(zi)(zi)源和資(zi)(zi)金為核心(xin)，企(qi)業的價值(zhi)循環(huan)鏈：“企(qi)業戰(zhan)略(lve)----業務規劃(hua)----經營(ying)(ying)計劃(hua)----預算(suan)管理----績效評價等”就這個(ge)運(yun)行閉環(huan)來(lai)說，企(qi)業戰(zhan)略(lve)是(shi)這個(ge)系統閉環(huan)的源頭，沒有企(qi)業戰(zhan)略(lve)就談(tan)不(bu)上企(qi)業的發(fa)展目標，系統中后(hou)續(xu)的環(huan)節就無從談(tan)起(qi)。從企(qi)業規劃(hua)內容演繹出(chu)執(zhi)行力的三個(ge)核心(xin)是(shi)戰(zhan)略(lve)流(liu)程、運(yun)營(ying)(ying)流(liu)程、人員(yuan)流(liu)程。
戰略(lve)=做正(zheng)確的(de)事：沒(mei)有正(zheng)確的(de)戰略(lve)，執行力越強，南(nan)轅北(bei)轍(che)的(de)方向讓(rang)企業死得更快。
運營(ying)=把事(shi)情做正確：沒有科學合(he)理的運營(ying)流程，就很難(nan)高效地將事(shi)情正確地辦好(hao)。
人(ren)(ren)員=用正確的(de)人(ren)(ren)：企(qi)業(ye)的(de)競爭(zheng)是人(ren)(ren)才的(de)競爭(zheng)，根據田忌(ji)賽馬(ma)的(de)原則(ze)，你用三等馬(ma)與人(ren)(ren)家的(de)一等馬(ma)競爭(zheng)，豈有不(bu)敗(bai)之理？
其中(zhong)人員流程最為重要，因為組(zu)織畢(bi)竟要靠人來(lai)判(pan)斷市場的變(bian)化，并根(gen)據這些判(pan)斷制定戰(zhan)略(lve)，再將戰(zhan)略(lve)轉化成現實(shi)的運營。
因(yin)此(ci)，戰略思維(wei)全面化(hua)，執行(xing)即變得簡單化(hua)；
戰略思維簡單化，執行即變得復雜化。
運營流(liu)程復雜化，執(zhi)行(xing)效(xiao)果(guo)低(di)效(xiao)化；
運營流程(cheng)合(he)理(li)化，執(zhi)行(xing)效(xiao)(xiao)果高效(xiao)(xiao)化。
人員(yuan)流程近親(qin)化，競爭能力(li)平庸化；
人員流(liu)程合理(li)化(hua)，競(jing)爭能(neng)力強(qiang)勢化(hua)。
既(ji)然執行力是企業整體的系統力，那么其就涵蓋(gai)了三個層級：
第一(yi)層(ceng)(ceng)(ceng)：行(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)層(ceng)(ceng)(ceng)面(mian)，即(ji)表層(ceng)(ceng)(ceng)；這一(yi)層(ceng)(ceng)(ceng)面(mian)，執行(xing)(xing)(xing)(xing)力首先來(lai)自對行(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)的(de)(de)規范(fan)，關鍵在于執行(xing)(xing)(xing)(xing)人員(yuan)行(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)的(de)(de)一(yi)致性。該層(ceng)(ceng)(ceng)的(de)(de)效果是(shi)(shi)粗放的(de)(de)，途徑是(shi)(shi)可通過制度，法(fa)規和權術力量(liang)來(lai)約束與引導員(yuan)工行(xing)(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)面(mian)實(shi)現的(de)(de)。制度法(fa)規不是(shi)(shi)萬(wan)能，對于智商(shang)情商(shang)俱佳(jia)的(de)(de)中高(gao)層(ceng)(ceng)(ceng)管理(li)人員(yuan)來(lai)說(shuo)，這些對其制約性的(de)(de)作用非常(chang)有(you)限。
第二層：戰略(lve)策(ce)略(lve)層：執行力基于(yu)對戰略(lve)戰術策(ce)略(lve)理(li)(li)(li)解的一致(zhi)和清晰(xi)性，它聚焦于(yu)對策(ce)略(lve)本身理(li)(li)(li)解的深度，能理(li)(li)(li)解得(de)越透徹(che)，執行動作越清晰(xi)細致(zhi)。途徑是通過(guo)對策(ce)略(lve)本身理(li)(li)(li)解的深度，合(he)理(li)(li)(li)的運營機理(li)(li)(li)，以(yi)及(ji)(ji)確保溝通的順(shun)暢與及(ji)(ji)時來(lai)實現的。這需要在利益均沾及(ji)(ji)有效激勵機制的基礎上，征得(de)企業中(zhong)高(gao)層的理(li)(li)(li)解與支持。
第(di)三(san)層(ceng)(ceng)：最高層(ceng)(ceng)，核(he)心層(ceng)(ceng)：文化(hua)(hua)(hua)(hua)層(ceng)(ceng)，執(zhi)行人員(yuan)能(neng)將每個(ge)孤立的(de)(de)(de)策略(lve)方案與公司的(de)(de)(de)長期(qi)(qi)戰(zhan)略(lve)目標，企業文化(hua)(hua)(hua)(hua)等相聯系(xi)(xi)起來，縱向平衡短(duan)期(qi)(qi)與長期(qi)(qi)發展，橫(heng)向統籌局部與整(zheng)體(ti)的(de)(de)(de)利(li)益關系(xi)(xi)形成(cheng)協同效應(ying)。從而達到自覺、協同、良性、可(ke)持續的(de)(de)(de)效果。該(gai)層(ceng)(ceng)需(xu)要整(zheng)個(ge)組織上下形成(cheng)一致的(de)(de)(de)文化(hua)(hua)(hua)(hua)氛圍。有高度的(de)(de)(de)凝聚(ju)力和(he)團隊精(jing)神，藉以形成(cheng)執(zhi)行的(de)(de)(de)文化(hua)(hua)(hua)(hua)力，以引(yin)導、約束、激勵員(yuan)工的(de)(de)(de)行為。這需(xu)要企業核(he)心層(ceng)(ceng)從經營哲學及企業長期(qi)(qi)發展的(de)(de)(de)思維出(chu)發，構建可(ke)持續發展的(de)(de)(de)企業文化(hua)(hua)(hua)(hua)。
另外，從(cong)執行能(neng)力要素(su)來說：
1、個人(ren)執(zhi)行(xing)能(neng)力(li)(li)（個人(ren)對企(qi)業(ye)文(wen)化、戰略(lve)、策略(lve)理解、專業(ye)、技術(shu)、流程(cheng)、溝通(tong)能(neng)力(li)(li)的掌握等(deng)）；個人(ren)執(zhi)行(xing)力(li)(li)的強弱取(qu)決于個體(ti)本身專業(ye)技術(shu)水平(ping)及對企(qi)業(ye)文(wen)化、價(jia)值觀、戰略(lve)、團隊合(he)作與溝通(tong)力(li)(li)上，這方面的能(neng)力(li)(li)越(yue)(yue)強，其(qi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)就越(yue)(yue)強。
2、管(guan)理執行能力（制(zhi)度、體制(zhi)、計(ji)(ji)劃(hua)、組織(zhi)、協調、統籌、整(zheng)合擰成(cheng)一(yi)股繩(sheng)的(de)系(xi)統能力）；管(guan)理執行能力是(shi)從組織(zhi)管(guan)控(kong)出發，將現有的(de)人員、資(zi)源、競爭能力通過統籌、設計(ji)(ji)良好的(de)機(ji)制(zhi)來整(zheng)合，引(yin)導、培(pei)訓、激(ji)勵等措(cuo)施，使組織(zhi)能力得以提升。
3、組(zu)織執(zhi)行力(li)（在不斷(duan)強化管理執(zhi)行力(li)的(de)基礎上(shang)，不斷(duan)強化企業的(de)文化與先進的(de)價值觀念(nian)，打造強烈(lie)的(de)吸引力(li)、凝聚力(li)和(he)感召力(li)、有(you)著濃烈(lie)激發員工積極向上(shang)的(de)氛(fen)(fen)圍，這樣氛(fen)(fen)圍使你不得(de)不按照公司的(de)行為規范來執(zhi)行任務）。
沒有組織執行(xing)力(li)，領導執行(xing)力(li)也(ye)不好發揮。
沒有各級領(ling)導執行力(li)(li)，員工執行力(li)(li)不可能到(dao)位。
沒有員工執行力(li)，事情不可能完成。
只有(you)(you)三者形成合力。才(cai)能(neng)使企業具(ju)有(you)(you)可持續的執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力。相(xiang)對而(er)言(yan)，各(ge)級領導是介(jie)于(yu)組織和(he)(he)員工(gong)之間的執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力實施(shi)(shi)(shi)的橋梁和(he)(he)紐帶，因此(ci)，他們是執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力實施(shi)(shi)(shi)的關(guan)鍵，作為一個企業，建立健全執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力系統(tong)化思想(xiang)，促進執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力多(duo)層次(ci)的滲透與平衡(heng)，使各(ge)級組織和(he)(he)部門，都(dou)能(neng)明(ming)確(que)各(ge)自執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力的重點(dian)和(he)(he)難點(dian)；同(tong)時，理解各(ge)級執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)之間互相(xiang)依存，相(xiang)互扶持的統(tong)一與分(fen)層辯(bian)證關(guan)系，才(cai)是實施(shi)(shi)(shi)、提(ti)高執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力最難和(he)(he)最基礎的工(gong)作。
很多(duo)中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)成功與(yu)失(shi)(shi)敗(bai)的(de)(de)經驗告訴我(wo)們：單(dan)靠領導(dao)者個人(ren)(ren)“以執行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)心態去參(can)與(yu)執行(xing)(xing)(xing)”并不(bu)能(neng)使得(de)他們有效地駕馭規模化發(fa)展(zhan)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)。中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)領導(dao)者所缺乏的(de)(de)并不(bu)是(shi)(shi)執行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)心態，眾多(duo)中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)、運(yun)營與(yu)人(ren)(ren)員流程的(de)(de)不(bu)佳的(de)(de)真正(zheng)原因(yin)不(bu)是(shi)(shi)因(yin)為領導(dao)者對執行(xing)(xing)(xing)參(can)與(yu)的(de)(de)不(bu)夠，而(er)是(shi)(shi)他們的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)缺乏系(xi)統(tong)的(de)(de)管控(kong)能(neng)力(li)！正(zheng)是(shi)(shi)這種管理控(kong)制體系(xi)的(de)(de)缺失(shi)(shi)才導(dao)致(zhi)了企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)、運(yun)營與(yu)人(ren)(ren)力(li)流程執行(xing)(xing)(xing)上(shang)的(de)(de)失(shi)(shi)誤，使得(de)公司(si)的(de)(de)執行(xing)(xing)(xing)脫(tuo)離(li)了既(ji)定的(de)(de)運(yun)行(xing)(xing)(xing)方(fang)向。
因此，企業老(lao)板(ban)必須(xu)跳出從點出發，單向強化(hua)執(zhi)行力的錯誤認知，回(hui)到從點到面(mian)至系統(tong)，從個人到團隊全面(mian)系統(tong)地對待執(zhi)行力強化(hua)問題，才有可能真正打造一支(zhi)高(gao)效的執(zhi)行力團隊。
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